衛(wèi)哲（前阿里巴巴總裁）：真正的 CEO用人做事，不是做事用人

怎么去界定一個(gè)班子？它要像扳手一樣，給你擰著。團(tuán)隊(duì)中，有沒(méi)有人能夠踩剎車(chē)，是檢驗(yàn)?zāi)阌袥](méi)有班子的核心。改革開(kāi)放40年，中國(guó)太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓(xùn)練了把握商機(jī)、找風(fēng)口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。向內(nèi)看什么？看組織。要將注意力的最高級(jí)別，放在人上。那么，具體怎么做呢？

招聘：源頭別失誤。不要輕易下放招人權(quán)，不要讓剛剛加入公司的新人再去招新人。不可能有一個(gè)新干部來(lái)了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標(biāo)準(zhǔn)相契合。招一批新人，你的公司文化、組織會(huì)被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

培訓(xùn)：用難度和強(qiáng)度去淘汰。培訓(xùn)的時(shí)候不淘汰，上崗淘汰率一定高。一個(gè)人以前是工程師，來(lái)你這兒也是當(dāng)工程師，就不用培訓(xùn)了嗎？不是的，任何新人都必須有培訓(xùn)。

考核：把虛的做實(shí)。考核的內(nèi)容，最重要的是同時(shí)考慮到業(yè)績(jī)和非業(yè)績(jī)因素。很多公司對(duì)損失錢(qián)有罰，對(duì)損失人沒(méi)有罰。同樣，在錢(qián)上，賺了錢(qián)有獎(jiǎng)；對(duì)人上，出了干部沒(méi)獎(jiǎng)，總覺(jué)得那個(gè)是虛的。其實(shí)，虛的要做實(shí)。

王小川（搜狗公司CEO）：尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論

我常常思考，在公司有沒(méi)有這樣的方式——原則上改變一點(diǎn)點(diǎn)，最后可以讓公司有大的變化？我相信復(fù)雜的事情背后都有一個(gè)清晰的點(diǎn)，可以帶來(lái)全新的改變。

大家聽(tīng)過(guò)這個(gè)案例嗎？福特汽車(chē)公司接到投訴電話，投訴者說(shuō)他買(mǎi)的汽車(chē)對(duì)香草冰激凌過(guò)敏，因?yàn)樗看蔚匠匈I(mǎi)香草冰激凌回來(lái)時(shí)，車(chē)就打不燃火，但是他買(mǎi)芒果和巧克力冰激凌就沒(méi)問(wèn)題。

客服中心說(shuō)這是搗亂的，沒(méi)有理會(huì)，直到接到第五次投訴的時(shí)候，福特才開(kāi)始重視。有一個(gè)技術(shù)工程師自告奮勇地說(shuō)，我陪你開(kāi)車(chē)去買(mǎi)冰激凌。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，事實(shí)果然如投訴者所說(shuō)的那樣。為什么？拿到修理廠也沒(méi)有找到原因。

驗(yàn)證了好幾次之后，終于解答了神秘事件：這輛車(chē)的確有故障，系統(tǒng)一旦熄火，散熱不好，需要5分鐘之后才能打燃，芒果味或者巧克力味冰淇淋的銷售很好，排隊(duì)要超過(guò)5分鐘，所以沒(méi)有問(wèn)題。但是香草冰激凌的銷售不好，排隊(duì)的人很少，3分鐘就可以買(mǎi)到，這個(gè)時(shí)間不足以讓系統(tǒng)散熱，所以打不燃。

這個(gè)案例對(duì)我最大的啟示就是，要尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論，看似神秘的事件背后其實(shí)有更大的規(guī)律，要保持尊重和包容的態(tài)度，也許一不小心就挖出更大的規(guī)律，找到新的破題方案。