孟艷

歡迎來到超職場時代

二十五年前，街邊的IC充值卡電話還是新生事物，當時的我們無論如何也想象不到，有朝一日竟然可以通過小小的智能手機和千里之外的朋友視頻通話，談笑風生。同樣，以我們現(xiàn)在的認知，二十年以后我們將要面臨怎樣的社會形態(tài)，根本無法想象，社會極有可能在那時進入全面人工智能時代。

一直以來，人力資源專家都在費盡周折地為提高組織績效目標尋找各種方法，但其出發(fā)點始終跳不出這樣一個主題：如何有效管理員工？

由于個體具有多樣性和能動性等特點，再加上復雜的人性使然，管理者意識到單純的命令控制型管理方式并不適合當前的組織社會。特別是在一個提倡知識工作的時代，領導優(yōu)秀員工成為管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。行為科學也從心理學、社會學的角度為管理者提供了許多激勵措施，但都無法彌補管理本身的缺陷。

也許，我們從一開始就畫地為牢了。不可否認，全職工作方式具備很大的優(yōu)勢，但隨著企業(yè)邊界的日益模糊，外部平臺和內部員工混合將成為更為優(yōu)化的工作模式。為實現(xiàn)和適應這種混合優(yōu)化，企業(yè)必須改變目前的管理框架。

南加州大學馬歇爾商學院教授約翰·布德羅和他的合作者瑞文·杰蘇薩森、大衛(wèi)·克里爾曼在其合著的《未來的工作：傳統(tǒng)雇傭時代的終結》一書中指出：未來二十年，現(xiàn)在90%的全職工作崗位會被自由工作者代替。

2016年，在美國，自由職業(yè)者已超過了5300萬人，占職場人士總數(shù)量的三分之一，并有望在2020年達到二分之一。未來全球自由職業(yè)市場規(guī)模可能達到3萬億元左右。這就意味著，在未來的職場中，大部分員工成為自由職業(yè)者，而非受雇于某一家公司。人們追求自由平等的天性，在工作模式和組織關系中將得到一種徹底的釋放——這就是超職場時代。

超職場時代到來的前提是工作與企業(yè)的分離。原因在于，企業(yè)的工作范圍已經超越了自營的邊界，工作和工作者的概念早已沒有內外之別，呈現(xiàn)出高度的滲透性。企業(yè)所實施的人力資源策略都是建立在人才長期在企業(yè)內部的假設之上，而隨著組織邊界越來越模糊，人才的流動性加快，舊的管理方式越發(fā)不合時宜了。全職員工時代由此被瓦解，企業(yè)的重心也將轉移到外包公司和合作伙伴中去。

引領工作，而非管理員工

其實，布德羅并不是對全職工作發(fā)出質疑的第一人。早在20世紀80年代，英國管理哲學家查爾斯·漢迪就曾指出，全職工作可能損害員工的健康，未來的工作應該建立在快樂生活的基礎上，并提出了著名的“三葉草組織”，一個由核心團隊、合作伙伴、外部專家、顧問組成的組織結構。并把全職雇員與自由個體比喻成“大象”和“跳蚤”。他預言，21世紀將是“跳蚤”的時代。49歲那年，查爾斯·漢迪解除一切全職工作，開始實踐自由個體的生活，找到了生活的真諦。

布德羅所提倡的引導工作的思維模式與“三葉草組織”相近，不同的是，漢迪是從組織健康的角度來思考組織的未來走向，而布德羅的出發(fā)點是引導工作，認為管理者真正的任務是引領工作，而非管理全職員工。

超職場時代的人們會怎么工作呢？書中提到這樣一個案例：

美國的一家基因測試公司曾碰到一個難題：如何管理DNA排序產生的海量數(shù)據(jù)文件？即使利用當今速度最快的計算機，這也是一項耗資巨大且進展緩慢的工作。本公司的員工要么沒有多余的時間，要么沒有相應的技術，但是這個問題不解決，公司的發(fā)展就會受阻。傳統(tǒng)的解決方法有兩種：一是培訓自己的技術人員，讓他們學會新技能。但是這需要很長的時間，肯定會影響員工的本職工作。二是招聘合適的人才。可是從招聘、面試到入職上手工作，也需要一大段時間，并且招聘過來的人的真實水平還存在不確定性。

最后，該公司的管理者想到了一個好辦法，就是到編程大師網去尋求幫助。該網站向70萬自由程序員發(fā)出競賽邀請，獲勝者可以得到相當可觀的獎勵。競賽吸引了很多程序員參與，出現(xiàn)了不少全新的解決方案。最終，該公司通過這個平臺找到了急需的人才，解決了燃眉之急。

通過在人力資源平臺上競爭來獲得具體的工作任務，完成任務就能拿到錢，之后再去競爭下一個任務，這樣的模式在美國被稱為眾包。在中國，通過眾包平臺工作的人叫做“威客”。國內外類似網站、眾包平臺有很多，服務內容幾乎涵蓋了所有的工作領域。據(jù)福布斯數(shù)據(jù)報告顯示，2014年的全球最佳品牌企業(yè)里有超過85%使用過眾包平臺。

這就把企業(yè)管理的最終目標落在了工作而不是員工身上。不管你是不是本公司的員工，只要能解決問題，就可以想辦法進行合作。管理者不能再像以往那樣管理全職員工，而應隨著時代的步伐，根據(jù)自己的組織特性選擇合適的人才組合模式。

超職場時代的企業(yè)決策框架

企業(yè)模型包括三個要素，分別是工作任務、組織結構和回報方式，有傳統(tǒng)方式和未來趨勢兩種選擇。

●工作任務的轉變

被雇傭的工作者交給客戶的產品。包含三種轉變：

一是分解性程度的轉變。傳統(tǒng)的方式是按照不同的職務、崗位分配任務；未來的趨勢是把工作任務分成小的項目，找到最合適的人來做，實現(xiàn)從崗位導向到任務導向的轉變。

二是分散性程度的轉變。傳統(tǒng)的方式是在預定的時間、地點完成；未來的方式是可以隨時隨地完成工作。

三是脫離性程度的轉變。傳統(tǒng)的方式是依靠公司的全職員工；未來的方式是依靠外包的自由工作者。

●組織結構的轉變

工作、工作者和客戶三者之間的關系。包含四個轉變：

一是滲透性的轉變。傳統(tǒng)的組織是把公司的事情在內部解決；未來的趨勢是外包公司和人力資源平臺與企業(yè)共同存在。

二是互連性的轉變。外包公司和人力資源平臺之間的聯(lián)系更密切，互連性是滲透性的補充。

三是合作性的轉變。傳統(tǒng)的組織要保護自己公司的機密，公司會把自己的行動隱蔽起來；未來的趨勢中，組織開放性會越來越高，公司與外部之間會有更多的合作，甚至客戶都可以參與進來。

四是靈活性的轉變。主要適用于部門之間，每個部門就像是一套樂高積木中的零件，傳統(tǒng)的做法是把零件全部都用起來；未來的趨勢是把自己的零件送出去，與別人合作，也可以借用其他公司的零件來組合，只要保證組織高效運轉即可。

●回報方式的轉變

工作者獲得的報酬和激勵，回報不一定是金錢，還包括經驗、自豪感和炫耀資本等等。包含三個轉變：

一是即時性的轉變。發(fā)放報酬的時間，傳統(tǒng)的方式是每個月或者定期發(fā)放，未來的趨勢是即時、計件報酬。

二是個性化的轉變。薪酬制度要為每一個人量身定制，發(fā)放的報酬也應該按照具體任務的不同來安排。

三是創(chuàng)造性的轉變。報酬的方式是多樣化的，只用工資是無法滿足員工的，公司可以通過榮譽獎勵、稱號認定等方式，讓工作者收獲更多樣的回報。

以上三種要素共同定位工作方式，管理者的工作是根據(jù)組織環(huán)境和業(yè)務的特性，用最佳方式實現(xiàn)各種工作要素的創(chuàng)造性組合，從而實現(xiàn)目標的優(yōu)化和企業(yè)任務的達成。

基于人才天賦搭建團隊

為了說明超職場時代對人力資源學科和人力資源工作的影響，布德羅提出人才生命周期的模型，突破傳統(tǒng)人才生命周期的入職、履職和離職三個階段，將其分為規(guī)劃 、吸引和資源定位、甄選、部署和開發(fā)、回報、分離六個階段，并分析與傳統(tǒng)人力資源的不同之處。筆者僅以甄選環(huán)節(jié)為例，來說明未來人力資源系統(tǒng)在引領工作時與傳統(tǒng)管理方式的差別。

在確定了潛在選擇范圍后，接下來要考慮哪些人才可以通過甄選。目前人力資源系統(tǒng)中的甄選機制主要關注全職員工的選擇，需要評估候選人是否適應企業(yè)文化，以此確保員工是否具有職業(yè)發(fā)展?jié)摿?。但在超職場時代，你要選擇的是適合完成分解任務的工作者。企業(yè)甚至可以把整個甄選過程交給人力資源平臺處理，自己則不需要再花工夫去搞標準化甄選程序。

在我們的教育體制里，比起富有創(chuàng)造性的學生，那些課堂上認真聽講并且嚴格遵守各項規(guī)定的學生更能獲得老師的青睞。當往日的學生成年后，分布在各大企業(yè)工作。傳統(tǒng)企業(yè)關注員工的學歷背景、教育程度、過往經驗和培訓中的考試分數(shù)，就好像在學校里那樣，在大多數(shù)的企業(yè)，適應能力好的員工會受到褒獎。重點是管理者想要怎樣，員工就要緊跟其后，個人才能常常難以展露，天賦經常被埋沒。但在超職場時代，既然程序員把自己的作品放在網上公開，企業(yè)只要分析這些作品的質量即可。搭建團隊只有一個標準，那就是基于天賦。企業(yè)真正需要關注的問題是是否信任人力資源平臺對其自由工作者的評估結果。

在超職場時代，自由職業(yè)者可以更輕松地找到符合個人時間、地點、要求和興趣的工作，回報方式也更靈活。但是，人們必須以終身學習和技能開發(fā)為目標，這樣才能確保自己具有長期的競爭力。

超職場時代也對人力資源工作提出了新的要求。未來的人力資源管理者不必成為某個學科的專家，但必須具有定位和解決快速變化的戰(zhàn)略人力資源問題的能力，在無邊界工作環(huán)境下充當領導者、設計師、工程師和指揮家的角色。

最后作者也強調，超職場時代的到來并不意味著全職員工的消失，因為一些概念性較強的管理型工作并不易于分解成模塊，且短時間內無法體現(xiàn)長期績效；一些企業(yè)所獨有的且需要長期培養(yǎng)的適應企業(yè)文化的核心技術人才必須是全職員工。而一些易于分解成模塊、經濟附加值低、工作頻率不大、自己不具有優(yōu)勢的工作，則可以采用外包和尋求合作伙伴的方式。