張彭躍

“我們公司純粹就是一個官僚機(jī)構(gòu)，內(nèi)部政治斗爭非常厲害，讓人感覺非常乏味和壓抑。”“我的上司就喜歡發(fā)號施令，自己卻當(dāng)甩手掌柜，什么活兒都不干。”“那也好過我們公司，我們公司死氣沉沉，我感覺我們每個人就像機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)著……”環(huán)顧四周，關(guān)于公司的抱怨聲此起彼伏。

一個組織的建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好與否，影響組織內(nèi)每個人的心態(tài)、工作及付出等，進(jìn)而嚴(yán)重影響整個組織的效能。人力資源公司韜?；輴傇{(diào)查了29個國家的32000名企業(yè)員工，結(jié)論是，只有35%的員工專注投入工作，更多的人屬于“淡漠”或積極“脫離”狀態(tài)。組織研究專家加里？哈默爾將這種現(xiàn)象稱為“管理的恥辱”。

我們能夠創(chuàng)造出將工作場所“常見病”一掃而光的組織嗎？沒有內(nèi)耗、官僚主義和明爭暗斗，沒有壓力和倦怠，沒有屈從、憤怒和冷漠，沒有高層的裝腔作勢和基層的單調(diào)沉悶。有沒有可能重新塑造組織，創(chuàng)建出一種使工作更有成效、更充實和有意義的新模式？能否創(chuàng)造出有靈魂的工作場所，讓人們的天賦能在那里開花結(jié)果，自身使命獲得尊重？

組織發(fā)展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克？萊盧在其新書《重塑組織》中指出，在歷史的航程中，人類已經(jīng)多次創(chuàng)造出合作并完成工作的方式，每次都涌現(xiàn)出一種卓越的組織新模式?；仡欉^去，我們可以找到上述問題的部分答案。更重要的是，一種新的組織模式——進(jìn)化型組織正蓄勢待發(fā)，即將來臨。

世界觀與組織類型

在歷史上，每次人類過渡到新的意識階段，都能開辟出一個全新的時代。貫穿整個歷史，人類所創(chuàng)造出的組織類型與相應(yīng)的世界觀和意識狀態(tài)緊密相連。作為一個物種，人類每次一改變認(rèn)知世界的方式，就會帶來更加有力量的組織類型。

迄今為止，人類在組織設(shè)置上經(jīng)歷了四種協(xié)作方式，分別基于沖動——紅色、服從——琥珀色、成就——橙色、多元——綠色四種不同的世界觀。每一種組織模式都帶來了重大的突破，使人們能夠處理更復(fù)雜的問題，并取得了前所未有的成就。

●反應(yīng)——紅外模式

這是人類的最初發(fā)展階段，跨度大約從公元前10萬年到公元前5萬年，那時人們生活在家庭親屬關(guān)系的紐帶之中。該階段人們處理復(fù)雜關(guān)系的能力非常有限，自我意識還沒有完全形成，人們并不將自身視為完全獨(dú)立于他人或環(huán)境的個體。覓食是生存的基礎(chǔ)，不需要勞動分工，紐帶內(nèi)也沒有等級。兒童心理學(xué)家研究表明，該階段相當(dāng)于新生嬰兒期，自我的概念還沒有完全與母體及環(huán)境脫離。

●魔幻——品紅范式

大約15000年前，人類開始切換進(jìn)入一個被研究者稱為“魔幻”的意識階段，該階段人類從小家庭紐帶轉(zhuǎn)變到上至數(shù)百人的部落宗族，人類處理復(fù)雜事務(wù)的能力向前邁進(jìn)了一大步。在這個階段，盡管長者享有特別的地位并具有某種程度的權(quán)力，但是任務(wù)的分工依然十分有限，組織在這個階段仍然不存在。這一階段大約相當(dāng)于3-24個月大的孩子所能經(jīng)歷到的。

●沖動——紅色范式

這是人類歷史上的一個大超越。大約在1萬年前，出現(xiàn)了第一個酋邦及帝國的雛形，從此出現(xiàn)了所謂“組織生活”，人們有了徹底與他人及周遭世界分離的意識。獎勵與懲罰等簡單的因果關(guān)系已能被人理解，思維方式是兩極化的，形成了非黑即白的世界觀等。伴隨著自我意識的分化，角色分化和有意義的勞動分工成為可能。有了首領(lǐng)和基層士兵，任務(wù)能夠分離出來。在當(dāng)今世界，這種類型的運(yùn)作模式仍能從一些發(fā)達(dá)國家的凋敝社區(qū)里找到。

●服從——琥珀色范式

當(dāng)琥珀色的意識階段出現(xiàn)，人類從部落社會躍遷至農(nóng)業(yè)、國家與文明、機(jī)構(gòu)、科層制及組織化宗教的時代。在這一時期，人們能夠理解因果關(guān)系并領(lǐng)會線性時間（過去、現(xiàn)在與未來），還能預(yù)想未來。這個階段的人將群體規(guī)范內(nèi)化，關(guān)注個人的外表、行為及思想是否和群體相適應(yīng)。為了在一個有著因果關(guān)系、線性時間以及關(guān)注他人視角的世界中獲得安全感，琥珀色的自我就需要尋求秩序、穩(wěn)定和可預(yù)測性。它試圖通過機(jī)構(gòu)和官僚體制建立控制，在嚴(yán)格定義的角色和身份中尋求庇護(hù)。于是以社會階層、種姓制度、性別差異來劃分等級的社會出現(xiàn)了。

琥珀色范式的出現(xiàn)帶來了兩個主要的突破：組織開始制訂中長期計劃，并且創(chuàng)造出穩(wěn)定可衡量的組織架構(gòu)。據(jù)此，琥珀色組織達(dá)成了前所未有的成就。歷史上，大型灌溉系統(tǒng)、埃及金字塔以及我國的萬里長城都是此類組織修建的。琥珀色組織內(nèi)存在著明顯的孤島，人們待在不同的孤島上彼此懷疑。琥珀色組織重建信任的方式就是通過控制建立流程，并讓孤島之間的人必須遵守。

●成就——橙色范式

橙色認(rèn)知打開了科學(xué)探索、創(chuàng)新以及創(chuàng)業(yè)的閘門。人們不再認(rèn)為宇宙亙古不變，反而更像是一個復(fù)雜的鐘表機(jī)芯，其內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制和自然法則能夠被探究和理解。有效性取代道德成為了決策的準(zhǔn)繩：對世界的運(yùn)行理解得越透徹，我就越能夠取得成就；最好的決策能夠獲取最高的產(chǎn)出。生命的目標(biāo)是不斷前進(jìn)，是以社會認(rèn)可的方式成功，是出好自己手里的牌。

橙色范式的世界觀將組織比作機(jī)器，現(xiàn)代跨國公司是橙色組織的化身。沃爾瑪、耐克、可口可樂都是從架構(gòu)、實踐到文化深受橙色認(rèn)知影響的組織。

橙色范式也存在兩大陰暗面，一是“創(chuàng)新也瘋狂”，為人類無止境的物欲追求開展了一系列基于虛造需求的經(jīng)濟(jì)增長，甚至到了一個“為增長而增長”的階段；二是此階段僅以金錢和社會認(rèn)可來衡量成功。

●多元——綠色范式

綠色世界觀堅信所有觀點(diǎn)都應(yīng)平等地受到尊重，它需求公平、平等、和諧、社群、合作與共識，認(rèn)為生命不僅僅是成功或失敗。盡管橙色在如今的商業(yè)和政治中仍占據(jù)主導(dǎo)地位，但是綠色在非營利性組織、社會工作者和社群活動積極分子中非常盛行。

綠色世界觀在橙色范式上又增添了三個突破，分別是授權(quán)、價值驅(qū)動的文化，以及有感召力的宗旨和多利益相關(guān)者的視角。在過去的十多年中，有不少基于綠色實踐和文化運(yùn)行的組織進(jìn)入人們的視野，其中最著名的公司當(dāng)屬西南航空公司。

●進(jìn)化——青色范式

在綠色范式之后，人類的進(jìn)化與馬斯洛需求層次理論提到的“自我實現(xiàn)”階段相對應(yīng)。在馬斯洛需求層次理論中，“自我實現(xiàn)”處于最上層，但他也提到過“自我超越”。馬斯洛和很多思想家信心滿滿地確認(rèn)，進(jìn)化并不會就此停止。他們都贊同，從綠色向青色的轉(zhuǎn)變在人類進(jìn)化歷程中將是一塊重要的里程碑，以至于很多研究者稱綠色以及之前的所有階段為“一階”意識；而自青色開始的階段稱為“二階”。所有“一階”意識都認(rèn)為自己的世界觀是唯一正確的，而其他人都錯得可怕。轉(zhuǎn)變到青色階段的人有史以來第一次能夠接受這樣的事實，即在意識層面存在著進(jìn)化，并且在進(jìn)化的旅程中存在著一種動力，推動人類以更復(fù)雜、更精致的方式來回應(yīng)世界。

進(jìn)化型組織：生命有機(jī)體

橙色范式把組織比作機(jī)器，綠色范式把組織比作家庭。而很多進(jìn)化型組織（青色）的創(chuàng)始人則將組織看成一個活生生的有機(jī)體或生命系統(tǒng)。生命帶著它所有的進(jìn)化智慧管理著深不可測又妙不可言的生態(tài)系統(tǒng)，朝著更加完整、復(fù)雜和有意識的方向進(jìn)化。變化自然而然地發(fā)生著，它來自于每一個細(xì)胞、每一個有機(jī)體的自組織的要求，不需要中央用命令和控制的方式去發(fā)出指令或扳動杠桿。

想象一下，如果我們不再把組織設(shè)計成沒有靈魂的機(jī)器，如果我們對待組織像對待活的生命體，如果讓組織用自己生命進(jìn)化的力量來驅(qū)動，那我們的工作又將會有怎樣的體驗?zāi)兀?/p>

一些對青色組織案例進(jìn)行的研究顯示，進(jìn)化型組織在以下三個方面取得了重大突破：

一是自主管理：進(jìn)化型組織有效運(yùn)行的關(guān)鍵是基于同儕關(guān)系的系統(tǒng)，既不需要層級也不需要達(dá)成共識，即便規(guī)模很大，也是如此。

二是完整性：與進(jìn)化型組織相比，其他類型組織一向鼓勵人們僅僅帶著狹隘的“專業(yè)自我”來到工作場所，而把自我的其他部分扔在工作場所的大門外，并且需要我們以理性規(guī)則為王，經(jīng)常展現(xiàn)出顯性的果斷、決心和力量，隱藏自己的懷疑和脆弱；情感、直覺與靈性部分通常是不受歡迎和不合時宜的。相反，青色組織發(fā)展出一套體系和做法，邀請人們展現(xiàn)內(nèi)在的完整性，用自己的“全人”去工作。

三是進(jìn)化宗旨：在目前的傳統(tǒng)組織中，權(quán)力集中在高層，把員工分成有權(quán)和沒權(quán)的兩撥人，這給組織帶來瘟疫般蔓延而又經(jīng)年難愈的沉疴痼疾。很多組織普遍缺乏工作驅(qū)動力的現(xiàn)象就是權(quán)力分配不均的一個副作用。而進(jìn)化型組織被視為有生命并具有自己的方向感。組織成員被邀請去聆聽與理解組織想成為什么以及想要服務(wù)于怎樣的宗旨，而不是企圖預(yù)測和控制未來。

現(xiàn)在，很多組織通過授權(quán)來解決權(quán)力不平衡和員工敬業(yè)度不高的問題。但是，高層必須有足夠的智慧才能將權(quán)力部分地授予別人。試想，如果我們創(chuàng)造的組織架構(gòu)和實踐根本就不需要授權(quán)呢？如果這種設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)原本就是讓每個人都掌握權(quán)力，沒有人是無權(quán)力的呢？當(dāng)自主管理成為可能的組織架構(gòu)后，我們今天所熟知的金字塔結(jié)構(gòu)、職能部門、高管團(tuán)隊、項目團(tuán)隊又會變成什么樣子呢？

在進(jìn)化型組織的自主管理架構(gòu)中，沒有老板，沒有中間管理層，設(shè)置最低限度的職能部門，沒有高管團(tuán)隊，召開極少的會議，采用新型手段進(jìn)行團(tuán)隊間的協(xié)調(diào)和知識分享，采用信任取代控制，項目管理徹底簡化，沒有組織結(jié)構(gòu)圖，沒有崗位描述，沒有職位頭銜。這種組織類型真的存在、可能存在下去嗎？事實證明，進(jìn)化型組織是可以很好地運(yùn)行的。

荷蘭博組客就是一個典型的自主管理的團(tuán)隊。博組客意為“居家照護(hù)”之意，護(hù)士以10-12人團(tuán)隊為單位開展工作，每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個劃分明確的小型社區(qū)中的50名病人。博組客團(tuán)隊沒有常規(guī)組織中所謂的“老板”，所有的團(tuán)隊成員都是護(hù)士。他們一起處理團(tuán)隊中出現(xiàn)的管理任務(wù)：確定工作方向和要點(diǎn)、分析問題、制訂計劃、評估業(yè)績以及偶爾做出艱難的決策。團(tuán)隊有效地自主管理和自組織。

博組客團(tuán)隊里沒有中間管理層，有的只是區(qū)域教練，區(qū)域教練的角色是提出富有洞察力的問題，幫助團(tuán)隊找到他們自己的解決方案，教練會把自己觀察到的無益行為反饋給團(tuán)隊，并在關(guān)鍵時刻提出警示，建議團(tuán)隊停下來處理嚴(yán)重的問題。

在擁有7000名護(hù)士的博組客團(tuán)隊中，職能部門只有30人，而且他們沒有決策權(quán)，是名副其實的支持部門，僅在團(tuán)隊要求支持的時候才采取行動。很多典型的職能部門的功能比如招聘，已經(jīng)轉(zhuǎn)回給團(tuán)隊。

在自主管理的激發(fā)下，博組客在治療方面取得了驚人的成果：博組客平均照護(hù)每個病人的時間比其他同類組織要少40%，病人需要被照護(hù)的時間短了一半，痊愈得更快，三分之一的醫(yī)院急救得以避免。據(jù)估計，如果所有家庭照護(hù)組織都能達(dá)到博組客的水平，荷蘭社會保險系統(tǒng)每年可以節(jié)約近20億歐元的開支。而且，與傳統(tǒng)橙色組織相比，博組客員工的病假率低60%，離職率低33%。傳統(tǒng)組織中的護(hù)士紛紛離職加入博組客，使得博組客從2006年底的10名護(hù)士增長到2013年擁有全荷蘭三分之二社區(qū)護(hù)士的規(guī)模。可以說，博組客從根本上轉(zhuǎn)變了荷蘭醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

“互鎖”實現(xiàn)自主管理

隨著金字塔架構(gòu)的消失，進(jìn)化型組織需要重新創(chuàng)造許多最基本的組織流程——從決策、投資、信息傳遞，到績效評估、薪酬機(jī)制等。一言以蔽之，自主管理需要一系列“互鎖”的架構(gòu)和做法。

●在決策制定方面采用建議流程

原則上，組織中的任何人都可以做決定，但在做決策之前，此人必須向所有可能受到該決策影響的當(dāng)事人以及擅長該決策事項的人尋求建議。這個流程的關(guān)鍵不是讓所有人都滿意，但是決策者有義務(wù)征求并認(rèn)真考慮每一條建議。決策越重大，尋求建議的范圍就越廣，必要的時候可以征詢CEO或者董事會的意見。

決策者通常是發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇或者深受影響的那個當(dāng)事人。在建議流程中，為決策負(fù)責(zé)的始終只有一個人，那就是決策者，這一點(diǎn)非常明確。因為很確信自己做出的是最好的決策，決策者會激情澎湃，努力奮進(jìn)，借以報答建議流程中給予自己信任的人。所以說，建議流程提升了組織的能動性和創(chuàng)造力。

●每個人都可以接觸到所有信息

在進(jìn)化型組織中，每個人都將同時接觸到所有的信息。為什么要如此廣泛地分享所有的信息呢？有三個不可抗拒的原因：一是在一個不分層級的自主管理組織中，團(tuán)隊需要所有的信息以便做出最佳的決策；二是所有非公開信息都會導(dǎo)致懷疑，而懷疑是組織信任的毒藥；三是當(dāng)某些人知道相關(guān)信息而另外一些人不知道的時候，非正式的層級架構(gòu)會再度出現(xiàn)。

●通過沖突解決流程來處理爭端

在沒有層級的情況下，沖突解決流程是合作的基石。進(jìn)化型組織的典型代表公司晨星公司建立了兩條基本的社會價值觀：一是所有人都不可以強(qiáng)迫他人，二是人人都以信守承諾為榮。該機(jī)制作為一個流程在公司的核心文件“同事原則”中有非常詳細(xì)的闡述。

沖突解決流程可以處理特定情境下關(guān)于技術(shù)決策的不同意見、人際沖突、價值觀以及績效問題等。無論什么樣的話題，只要一方提出要和另一方達(dá)成一致，這個流程就被啟動了。

●進(jìn)化型組織側(cè)重衡量團(tuán)隊或流程節(jié)點(diǎn)的業(yè)績，而非個人業(yè)績

在績效評估方面，進(jìn)化型組織會將業(yè)績達(dá)成情況向全體員工公布，以營造競爭氛圍，這是一種健康的同事之間的壓力。在績效管理方面，進(jìn)化型組織的績效和結(jié)果是針對整個團(tuán)隊的。如果你很期待收到個人績效的反饋，那也不必?fù)?dān)心，因為大部分進(jìn)化型組織摒棄了“老板做評估”的做法，而是使用同儕評價體系，同事之間互相反饋，不會讓人心生惶恐。

世界上所有的智慧傳統(tǒng)都在講述著同一個故事：我們是大千世界的一部分，離開母體成長后，我們獨(dú)立于周遭的人與其他生命，我們是完整的，我們的內(nèi)心有堅強(qiáng)有脆弱，有勇敢有恐懼，心與心之間自有靈犀，物與物之間息息相關(guān)，但是這個真理卻容易被人遺忘。這一洞見激發(fā)了進(jìn)化型組織的第二次突破：為人們重歸身心完整創(chuàng)造空間。

當(dāng)我們身心完整地投入工作，我們原本擁有的某些潛能、創(chuàng)造力和能量也隨之爆發(fā)。當(dāng)我們的生命富足而充盈，我們會驚奇地發(fā)現(xiàn)自己擁有前所未有的內(nèi)在力量，工作不再毫無懸念地令人窒息；在與同事的相處中，許多的不快和低效開始消失，工作變成我們幫助彼此展現(xiàn)內(nèi)在偉大、揭示生命召喚的載體。