公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)往往處于公司治理的核心地位，董事會(huì)的治理水平也是整個(gè)公司治理水平的縮影。董事會(huì)應(yīng)具備豐富的跨領(lǐng)域知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，高瞻遠(yuǎn)矚，開放對(duì)話，具備遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。一流企業(yè)的董事會(huì)如何運(yùn)作？其董事會(huì)在戰(zhàn)略制定等方面如何履行職責(zé)？

董事會(huì)職責(zé)及挑戰(zhàn)

董事會(huì)的權(quán)力來(lái)自投資者，它代表著投資者的利益，其核心職責(zé)是治理、引導(dǎo)，以及適當(dāng)?shù)貐f(xié)助管理層保護(hù)和增進(jìn)投資者價(jià)值。董事會(huì)的三個(gè)廣義職責(zé)包括：代理職責(zé)、公允交易職責(zé)和誠(chéng)信運(yùn)作職責(zé)。其他對(duì)董事會(huì)的典型預(yù)期還包括：像審視個(gè)人利益那樣合理履行對(duì)企業(yè)最有力的行動(dòng);履行最高監(jiān)控職責(zé)，并有能力分派這一權(quán)力;理解公司的運(yùn)作、表現(xiàn)，并對(duì)面臨的問(wèn)題做出適當(dāng)響應(yīng);制定政策，如明確需董事會(huì)審批的決策、建立行為操守手冊(cè)確保財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確公允。

許多專家和企業(yè)著迷于董事會(huì)的架構(gòu)。其實(shí)，“董事會(huì)能力”和“董事會(huì)組織架構(gòu)”同等重要。董事會(huì)能力提升中面臨的三大挑戰(zhàn)分別是：有限的時(shí)間、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)、對(duì)短期及中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡達(dá)成一致。

有限的時(shí)間

由于董事大多數(shù)是兼職的，他們?yōu)槎聲?huì)事務(wù)上付出的時(shí)間是有限的。因此，董事很難對(duì)業(yè)務(wù)有非常詳細(xì)的了解甚至精通業(yè)務(wù)。同樣，董事也很難增加為董事會(huì)事務(wù)上付出的時(shí)間，提高董事的可用時(shí)間利用效率是非常重要的。

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)

盡管日益增加的董事獨(dú)立性減少了潛在的利益沖突，但這一現(xiàn)象同樣減少了能夠?qū)κ紫瘓?zhí)行官提供幫助的行業(yè)專家，削弱了董事作為戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值。一個(gè)例子是，在雷曼公司倒閉之前，該公司僅有三位董事?lián)碛薪鹑诜?wù)領(lǐng)域的直接經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)對(duì)董事的全球調(diào)查，僅有11%的董事認(rèn)為他們對(duì)公司的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)有完整的理解。由于時(shí)間有限，且董事跨行業(yè)兼顧的情況，所以董事之間行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)是十分重要的。

對(duì)短期及中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡達(dá)成一致

為了開展一致性流程，董事和管理層需統(tǒng)一意見(jiàn)，制定如下政策指南：

定義企業(yè)成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn);

定義價(jià)值創(chuàng)造與摧毀的方式;

描述價(jià)值創(chuàng)造與資本維護(hù)的戰(zhàn)略;

確定最合適的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);

為不同類型的企業(yè)決策建立必需的時(shí)間視野，以作為復(fù)核、審批、監(jiān)督長(zhǎng)期行動(dòng)的一部分;

對(duì)可能出現(xiàn)意外后果的短期決策投入更多的關(guān)注;

建立關(guān)鍵指標(biāo)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)）并依此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估;

確定作為/不作為、失敗、風(fēng)險(xiǎn)管理的相對(duì)成本。

戰(zhàn)略制定與風(fēng)險(xiǎn)管控

公司治理的最終目標(biāo)是決策與執(zhí)行，有效的公司治理能夠在決定企業(yè)目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理方面提供合理的引導(dǎo)與控制。綜觀世界一流企業(yè)的董事會(huì)，在公司戰(zhàn)略制定以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面通常注重以下內(nèi)容。

提供見(jiàn)解和建議，而不僅僅是監(jiān)督

董事會(huì)的重要職責(zé)之一是監(jiān)督，但董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略及決策提出見(jiàn)解同樣重要。董事會(huì)應(yīng)該對(duì)關(guān)鍵決策和方向提出有建設(shè)性的挑戰(zhàn)，應(yīng)該成為首席執(zhí)行官的智囊團(tuán)。為此董事會(huì)應(yīng)當(dāng)首先深刻認(rèn)識(shí)那些對(duì)企業(yè)未來(lái)的生存和成功至關(guān)重要的威脅與機(jī)會(huì);然后理解并確定有助于未來(lái)增長(zhǎng)和資產(chǎn)保全的商業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu);最后，審批企業(yè)價(jià)值可接受的經(jīng)營(yíng)成果范圍。

《對(duì)標(biāo)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)》德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所 編著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

為了更積極地參與戰(zhàn)略，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)將對(duì)戰(zhàn)略的討論作為日常工作的一部分，并通過(guò)定期復(fù)核戰(zhàn)略及董事會(huì)特別會(huì)議來(lái)補(bǔ)充。作為其監(jiān)督職責(zé)的一部分，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)持續(xù)監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行，并監(jiān)控可能影響戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。監(jiān)督也意味著調(diào)整方向。董事會(huì)必須能夠意識(shí)到何時(shí)需要對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整，能夠堅(jiān)定地提出他們的看法，并要求管理層采取行動(dòng)。

董事會(huì)在戰(zhàn)略制定中需要注意以下問(wèn)題：

戰(zhàn)略制定。獲取對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、保存和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的見(jiàn)解;評(píng)估戰(zhàn)略決策的長(zhǎng)、短影響;明確關(guān)鍵戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略相關(guān)的時(shí)間表、做出預(yù)算分析;預(yù)測(cè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并制定失敗應(yīng)對(duì)措施;分析業(yè)務(wù)無(wú)法持續(xù)，如技術(shù)、商業(yè)模型和社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化。

分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)?？紤]戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)并分析戰(zhàn)略本身是否正確?？紤]導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的因素，包括人員因素、流程因素、系統(tǒng)因素、外部因素。

應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略失敗速度及失敗的影響，考慮收入增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資產(chǎn)效率、期望/剩余;為防止失敗，考慮預(yù)防、準(zhǔn)備、應(yīng)對(duì)和恢復(fù)的方法;明確風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，并制定業(yè)績(jī)監(jiān)督機(jī)制，明確監(jiān)督頻率;明確特定戰(zhàn)略止損點(diǎn);如果需要推出，如何執(zhí)行，退出的假設(shè)是什么。

平衡長(zhǎng)短期考慮因素

短期股價(jià)最大化的壓力可能會(huì)部分地?fù)p害董事會(huì)的戰(zhàn)略職責(zé)，但董事會(huì)可以抵制這一趨勢(shì)。當(dāng)管理層的薪酬取決于短期績(jī)效，而且認(rèn)為自己的任期有限，他們的決策就會(huì)體現(xiàn)出短視。這就需要董事會(huì)去考慮公司的長(zhǎng)期利益，并確保管理層根據(jù)這些利益采取行動(dòng)。

我們意識(shí)到，抵制短視存在難度，考慮公司長(zhǎng)期利益需要董事會(huì)和管理層之間良好的協(xié)作。董事會(huì)和管理層必須各自立足在業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略中的位置，保持戰(zhàn)略應(yīng)有的彈性，明確企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)管理手段。這些反過(guò)來(lái)要求管理層和董事會(huì)對(duì)以下問(wèn)題達(dá)成一致： 最優(yōu)化股東價(jià)值而非僅僅最大化短期股價(jià);為長(zhǎng)期成功而非短期生存而努力;考慮所有利益相關(guān)者的要求，而非僅僅是股東的。

定義需要董事會(huì)關(guān)注的決策事項(xiàng)

許多決策（機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)）無(wú)須董事會(huì)關(guān)注，因?yàn)楣芾韺雍蛦T工在日常工作中會(huì)解決這些問(wèn)題。董事會(huì)只需定期確保所有日常決策由勝任的人員、流程和信息系統(tǒng)執(zhí)行。何種規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)——在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)意義上——需要董事會(huì)關(guān)注？很多董事會(huì)尚未正面回答這一問(wèn)題。

為解決這一問(wèn)題，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)明確定義必須向他們報(bào)告的信息的類型和水平。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)定義其信息需求，包括機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵影響領(lǐng)域的報(bào)告門檻。關(guān)鍵影響領(lǐng)域可能包括：

財(cái)務(wù)。對(duì)銷售收入、利潤(rùn)或資本的潛在影響，通過(guò)百分比或者貨幣數(shù)量表述（正或負(fù)）。

聲譽(yù)。在本地、區(qū)域、國(guó)家或國(guó)際層面持續(xù)的媒體正面或負(fù)面關(guān)注。

關(guān)鍵利益相關(guān)者?？赡苡绊懫髽I(yè)或者被企業(yè)影響的利益相關(guān)者，其中包括顧客、雇員、供貨商、小區(qū)、壓力團(tuán)體和非政府組織。

法律/法規(guī)。法律法規(guī)突然的、不利的變化;政府的調(diào)查以及任何潛在的罰款、處罰或負(fù)面聲譽(yù)影響。

健康安全。對(duì)環(huán)境、公眾健康或員工安全可能造成的影響。

行業(yè)或企業(yè)特別事項(xiàng)。顧客、供貨商或罷工等可能對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的事件。

上述僅僅是一些例子。每家公司的董事會(huì)都應(yīng)設(shè)立自身的潛在影響類別和程度。許多公司使用凈利潤(rùn)的百分比作為需要披露事項(xiàng)的重要性標(biāo)準(zhǔn)，也使用類似的指標(biāo)來(lái)判斷其他風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的重要性，進(jìn)而判斷是否要董事會(huì)或其下屬委員會(huì)的注意。

從管理層和獨(dú)立擔(dān)保方獲得合理保證

作為其風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)職責(zé)的部分，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)從管理層獲得合理（而非絕對(duì)）的保證，保證現(xiàn)有人員、流程、系統(tǒng)具有足夠的能力管理風(fēng)險(xiǎn)而無(wú)須它的關(guān)注。管理層有責(zé)任向董事會(huì)和第三方保證風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)被適當(dāng)應(yīng)對(duì)并處于公司風(fēng)險(xiǎn)偏好之中，且具有推廣應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理整體的有效性。盡管有效性非常重要，許多企業(yè)（特別是那些處于高度監(jiān)管行業(yè)中的企業(yè)）還希望提升效率并減少治理、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的成本。

確保企業(yè)為危機(jī)做了充足準(zhǔn)備

幾乎每個(gè)公司的董事會(huì)都會(huì)碰上危機(jī)。公司的成功很大程度上依賴于整個(gè)組織的應(yīng)對(duì)質(zhì)量，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對(duì)質(zhì)量。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確保管理層已經(jīng)對(duì)所有類型的危機(jī)建立了危機(jī)管理流程。

董事會(huì)尤其應(yīng)對(duì)“管理層和治理”危機(jī)負(fù)責(zé)。這包括首席執(zhí)行官和其他關(guān)鍵管理人員的短、中、長(zhǎng)期繼任計(jì)劃，這些人可能因?yàn)楦鞣N突然的原因不再擔(dān)任職位。

董事會(huì)的天龍八“不”

董事會(huì)在公司治理中處于核心地位，企業(yè)應(yīng)該從制度上對(duì)董事會(huì)治理給予很好的設(shè)計(jì)。針對(duì)歐美董事會(huì)實(shí)務(wù)的常見(jiàn)現(xiàn)象，提高董事會(huì)運(yùn)作效率應(yīng)避免下列事項(xiàng)，簡(jiǎn)稱天龍八“不”。

避免跨界進(jìn)入經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的角色

如果管理決策都由董事會(huì)來(lái)做，將很難要求CEO對(duì)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)起責(zé)任。董事的職責(zé)是監(jiān)督經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而非自己去做。董事們針對(duì)公司所面對(duì)的重大議題可以多加關(guān)心，但不要跨越董事會(huì)自身的職責(zé)。許多亞洲企業(yè)均存在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)未完全分離的情形，以至于主要經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員同董事會(huì)成員重合。實(shí)務(wù)運(yùn)作上可以通過(guò)章程、董事會(huì)議事方法、授權(quán)審批規(guī)定等將董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分別進(jìn)行復(fù)核。

避免董事會(huì)成為一言堂

良好的公司治理需要避免公司有“太上皇”董事長(zhǎng)，否則即使有再好的董事會(huì)成員，可能也會(huì)形同虛設(shè)。當(dāng)董事長(zhǎng)或大股東邀請(qǐng)獨(dú)立董事時(shí)，應(yīng)事先明確溝通雙方之期望，希望借助獨(dú)立董事之豐富專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助公司更加成功，因此希望他們知無(wú)不言，言無(wú)不盡，公司更應(yīng)創(chuàng)造開放討論的會(huì)議文化，才能透過(guò)多元及優(yōu)秀的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮其職能。

避免太看重短期績(jī)效

永續(xù)經(jīng)營(yíng)是每一個(gè)企業(yè)追求的發(fā)展目標(biāo)，然而歷史經(jīng)驗(yàn)告知我們，許多企業(yè)常因過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期利益而犧牲了長(zhǎng)期發(fā)展。董事會(huì)需運(yùn)用智慧，表現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)的展望，正確引領(lǐng)企業(yè)認(rèn)真討論中長(zhǎng)期策略發(fā)展議題，如此才能使公司在卓越治理下有機(jī)會(huì)達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)，并維持永續(xù)成功經(jīng)營(yíng)，此外，加強(qiáng)對(duì)環(huán)保及企業(yè)社會(huì)責(zé)任的關(guān)注，借此增加員工向心力，提升企業(yè)形象，進(jìn)而使公司價(jià)值提升。以上市公司為例，每月有公告營(yíng)收壓力，每季度會(huì)被檢視營(yíng)收、毛利、EPS等，且會(huì)與上季度及上年同期比較，與同業(yè)比較，很容易引導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專注于短期績(jī)效，尤其面對(duì)外部沖擊，多數(shù)企業(yè)均進(jìn)行各項(xiàng)開源節(jié)流措施，但要確保在節(jié)流措施下不會(huì)為短期獲利而犧牲長(zhǎng)期發(fā)展，如新產(chǎn)品研究發(fā)展投入，新市場(chǎng)開發(fā)及人才培育，等等。

避免簡(jiǎn)報(bào)泛濫

簡(jiǎn)報(bào)可以讓董事們充分了解每一項(xiàng)議案，但不應(yīng)是簡(jiǎn)報(bào)占據(jù)整個(gè)董事會(huì)時(shí)間，如果簡(jiǎn)報(bào)一個(gè)接一個(gè)，則董事們將沒(méi)有足夠的時(shí)間做實(shí)質(zhì)的討論。董事會(huì)的大部分時(shí)間應(yīng)該針對(duì)公司所面臨的關(guān)鍵策略性議題進(jìn)行深入及充分的討論。前提是公司應(yīng)事前（至少七日前）提供足夠的會(huì)議相關(guān)數(shù)據(jù)給董事們，且董事們應(yīng)該要在開會(huì)前仔細(xì)閱讀相關(guān)資料。董事們可能因?yàn)楣ぷ鞣泵](méi)有時(shí)間閱讀數(shù)據(jù)，但試想許多交易動(dòng)則上百億元，且部分議案很可能對(duì)公司未來(lái)生產(chǎn)發(fā)展有極其重大之影響。要在短短幾十分鐘內(nèi)決策，可能需要更多的數(shù)據(jù)及更充分的討論及溝通。

避免通過(guò)不了解的議案

復(fù)雜的問(wèn)題有可能嚴(yán)重影響企業(yè)的存亡，因此董事們?cè)跊Q議時(shí)，務(wù)必要了解議案內(nèi)容及其對(duì)公司未來(lái)的影響。董事們不單單要對(duì)議案了解到巨細(xì)靡遺，更要針對(duì)所提議案交易可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬進(jìn)行徹底的調(diào)查及評(píng)估。如果董事們對(duì)該項(xiàng)議案未獲足夠了解，則應(yīng)請(qǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)提案進(jìn)行再說(shuō)明或補(bǔ)充數(shù)據(jù)，或咨詢外界專家。如果發(fā)現(xiàn)明顯不合理之處，則董事們應(yīng)針對(duì)議案提出各種問(wèn)題，并鍥而不舍地追問(wèn)下去。真正的共識(shí)不是來(lái)自人云亦云，而是在決議前經(jīng)由充分討論后的結(jié)果。

避免低估法令合規(guī)性的重要性

對(duì)于各項(xiàng)法令及其相關(guān)規(guī)定的嚴(yán)格合規(guī)是企業(yè)應(yīng)塑造的文化。企業(yè)應(yīng)高度重視如何構(gòu)建一種具有倫理道德的文化，及一套如何有效落實(shí)遵循的機(jī)制。董事會(huì)在做任何決策時(shí)，都必須遵守最高道德標(biāo)準(zhǔn)并承諾遵循各項(xiàng)法規(guī)，進(jìn)而使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及全公司上下均加以重視，最終成為大家共同奉行的標(biāo)準(zhǔn)。相較于歐美國(guó)家對(duì)法令遵循的重視程度，我們應(yīng)該還有很大的努力空間，董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何以身作則，造成上行下效，風(fēng)行草偃，有賴各大企業(yè)共同努力。

避免延后討論接班計(jì)劃

在歐美接班計(jì)劃是董事會(huì)之主要職能之一。由于法規(guī)不斷推陳出新及外在環(huán)境瞬息萬(wàn)變，每次董事會(huì)通常有一大串的議題要討論，往往會(huì)把接班計(jì)劃之議題一延再延。董事會(huì)應(yīng)將接班規(guī)劃視為持續(xù)性的流程，隨著公司的發(fā)展可能在不同階段需要不同技能之領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。董事會(huì)應(yīng)確保培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的渠道持續(xù)暢通，且有足夠的機(jī)會(huì)可以接觸到新生代的領(lǐng)導(dǎo)人。接班繼承在中國(guó)社會(huì)一向是最微妙、隱晦的議題，且多半由董事長(zhǎng)來(lái)欽點(diǎn)。依據(jù)國(guó)外的研究發(fā)現(xiàn)，有明確接班布局的企業(yè)，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效明顯優(yōu)于沒(méi)有明確接班布局的企業(yè)，因此接班計(jì)劃應(yīng)視為公司治理及經(jīng)營(yíng)管理一體，需認(rèn)真面對(duì)。

避免同質(zhì)化的陷阱

董事會(huì)結(jié)構(gòu)應(yīng)就公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)模及其主要股東持股情形，衡量斟酌實(shí)務(wù)運(yùn)作的需要，找到組建董事會(huì)合適的人才。董事會(huì)成員應(yīng)普遍具備執(zhí)行職務(wù)所必需的知識(shí)、技能及素養(yǎng)。通過(guò)引進(jìn)外部獨(dú)立董事，可以組成更多元化、更積極的董事會(huì)。召開股東會(huì)進(jìn)行董事改選之前，應(yīng)就股東或董事所推薦的董事候選人資格、學(xué)歷、經(jīng)歷背景等進(jìn)行審查，確保董事會(huì)整體具備各項(xiàng)應(yīng)有的能力，能夠有效處理重要議題，避免同質(zhì)化，進(jìn)而提高董事會(huì)的運(yùn)作效率，并強(qiáng)化其決策能力。