曲振波　黃華群

摘要：論證設(shè)計思維在企業(yè)日常運營及優(yōu)勢發(fā)展中的地位。通過系統(tǒng)的理論闡述和并以RIM公司的崛起、沒落、再崛起實體案例的分析證明設(shè)計思維在企業(yè)的日常運營和未來發(fā)展中所起到的作用。設(shè)計思維對于企業(yè)的日常運營和未來發(fā)展具有非常重要的戰(zhàn)略意義?？蔀槠渌髽I(yè)引進(jìn)設(shè)計思維提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)?經(jīng)營理念?設(shè)計思維

中圖分類號：TB47

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1003-0069（2019）05-0089-03

Abstract：This paper demonstrates the position of design thinking in the daily?operation and superiority development of enterprises.Through the systematic theoretical?elaboration and the analysis of RIMs rising，declining and rising entities，it proves the role of design thinking in the daily operation and future development of enterprises.Design thinking has very important strategic significance for the daily?operation and future development of enterprises.It can provide reference for other enterprises?to introduce design thinking.

Keywords：Business Philosophy Design thinking

引言

現(xiàn)今社會各方面都在高速發(fā)展。不少公司如雨后春筍般出現(xiàn)，又如過江之鯽般消逝。這些公司分為三類：爆紅一時卻隨即消逝的網(wǎng)紅公司;部分抱著陳舊經(jīng)營理念，連年虧損，靠政府續(xù)命的國企;以及一些雖擁有不菲盈利，但市場占有率急劇縮水的企業(yè)。而導(dǎo)致這種現(xiàn)象的是設(shè)計思維的缺失。

一、設(shè)計思維的思維模式與核心邏輯

設(shè)計思維并非一個固定概念，因時而異。普遍定義是運用設(shè)計師的靈感與方法，從而設(shè)計出在技術(shù)上可行、戰(zhàn)略上可取并能滿足顧客價值，抓住市場機遇的思維方式。

目前，主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的觀點主要有兩種：開發(fā)與探索。

開發(fā)即開發(fā)現(xiàn)有資源，優(yōu)化配置，擴大規(guī)模，穩(wěn)步發(fā)展?；诙糠治鲂纬蓱?zhàn)略決策。其思想基礎(chǔ)是分析思維，依賴于科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯釛壛酥饔^判斷與事物不確定性。

探索的思想基礎(chǔ)是直覺思維，認(rèn)為過度科學(xué)的邏輯分析會扼殺創(chuàng)造，企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造為核心，偉大的產(chǎn)品源自優(yōu)秀的靈感。

設(shè)計思維旨在通過兩種思維模式的協(xié)調(diào)與整合，在兩種思維模式的動態(tài)互動中為企業(yè)創(chuàng)造最佳績效，是一種結(jié)合兩種價值創(chuàng)造模式的新模式思想基礎(chǔ)（如表1）。

設(shè)計思維的核心是溯因邏輯。與其他邏輯不同，其結(jié)論是無法被證明的。因為任何新看法與觀點都是沒有出現(xiàn)過的，無法被借鑒或事先證實。為推動知識發(fā)展，讓邏輯思維跳出局限，從“一定是什么”變?yōu)椤翱赡苁鞘裁础薄?/p>

二、設(shè)計思維的載體

設(shè)計思維作為一種思維模式，其載體是知識漏斗。

隨著汽車快餐的流行，麥當(dāng)勞順勢崛起，但不久就陷入危機。此時麥當(dāng)勞兄弟便運用設(shè)計思維力挽狂瀾。首先，他們調(diào)查了危機原因，采取相應(yīng)措施，如窗口服務(wù)，創(chuàng)新菜單，標(biāo)準(zhǔn)化制作流程。形成快速服務(wù)系統(tǒng)，成功拯救了餐廳。

從洞察市場機會，到設(shè)計針對性產(chǎn)品服務(wù)，再到構(gòu)建可操作的運營模式，折射出的知識積累和價值獲取的脈絡(luò)就是知識漏斗。知識漏斗主要分為三個階段：探索、啟發(fā)和形成階段（如圖1）。

當(dāng)企業(yè)完成了一次知識漏斗的跨越就相當(dāng)于經(jīng)歷了一個探索周期。企業(yè)想保持自身競爭優(yōu)勢就應(yīng)運用設(shè)計思維，不斷提升自身跨越知識漏斗的速度。因此，企業(yè)的發(fā)展僅靠一次探索是不夠的，需要不斷探索以保持競爭優(yōu)勢。

尋找新謎題，開辟新知識漏斗就是在當(dāng)前領(lǐng)域中尋找新的方面，重新尋找謎題，解決方法，并程式化。通過探索新謎題，企業(yè)不僅可以捍衛(wèi)當(dāng)前地位，還能借助探索新機主動出擊。

多次跨越知識漏斗就是對已解決的謎題重新思考。當(dāng)知識創(chuàng)新并穿越知識漏斗時，大量商機就此涌現(xiàn)，我們穿越一次知識漏斗不過是抓住了其中之一而已。每個謎題都可能存在多種解決之道，因此如何進(jìn)行有效防范對先動公司來說異常重要。麥當(dāng)勞找到了應(yīng)對謎題的某一路徑，并將其程式化和規(guī)范化。然而，問題在于一旦將程式固化下來，那對手就可以通過探尋其他解決方案抓住機會。賽百味保留了快速服務(wù)的同時，用更健康的食物取代漢堡薯條。當(dāng)創(chuàng)意穿越知識漏斗時，一些因素會被忽略。麥當(dāng)勞忽視了健康，賽百味卻將其作為核心主張。

因此，企業(yè)應(yīng)主動穿過知識漏斗，重新審視最初謎題。通過重新思考最初謎題，審視之前穿過知識漏斗時遺漏的相關(guān)信息，避免遺漏，消除盲點。在推動當(dāng)前知識穿過知識漏斗時，企業(yè)既可以獲得效率優(yōu)勢，又能夠產(chǎn)生主動優(yōu)勢，重新配置節(jié)省下的資源，發(fā)揮剩余勞動力的最大價值，從而不斷探尋新謎題。

三、實例分析——黑莓變革

（一）黑莓的誕生

黑莓的前身是RIM公司，由拉扎里迪斯創(chuàng)立。起初，當(dāng)拉扎里迪斯意圖進(jìn)軍移動通信設(shè)備領(lǐng)域時，該領(lǐng)域由模擬技術(shù)控制。但他堅信，數(shù)字處理技術(shù)必成主流。他將無線網(wǎng)絡(luò)的靈活性與電子郵件通信的數(shù)據(jù)豐富性相結(jié)合，使無線通信超越手機短信的字?jǐn)?shù)限制。通過邏輯跳躍，思考可能出現(xiàn)什么，最終提出了“個人數(shù)字助理”的概念。這是基于他的“使人們可以隨時隨地快速完成處理電子郵件的行為”這一理念而構(gòu)想的。黑莓的誕生就是一個穿越知識漏斗的過程（如表2）。

黑莓的成功并未讓拉扎里迪斯自滿。他不斷重新審視舊謎題，查找漏洞，力圖完美。在反復(fù)穿越已有的知識漏斗時，他進(jìn)一步明確了產(chǎn)品功能意義。黑莓的成功基于其快速收發(fā)電子郵件的功能。但他發(fā)現(xiàn)：從電子郵件功能看，應(yīng)在有信息顯示在屏幕上時，設(shè)備才提醒用戶?？墒聦嵤牵亨]件一到，設(shè)備就發(fā)出信號，這使用戶要等上幾秒才能看到信息。于是，之后的黑莓只會在信息已經(jīng)在屏幕上顯示的情況下才發(fā)出信號，且顯示的內(nèi)容量正好足夠用戶能立刻對郵件做出處理。拉扎里迪斯通過反復(fù)穿越知識漏斗不僅保留了黑莓快速收發(fā)郵件為客戶提供信息的核心價值，還消除了上次穿越知識漏斗時遺漏的盲點，鞏固了黑莓的優(yōu)勢（如表3）。

但是，他依舊不滿足，開始第三次穿越知識漏斗。這一次他不再掃除盲點，而是強化黑莓在收發(fā)電子郵件速度上的優(yōu)勢。

起初，RIM在銷售黑莓時會附贈數(shù)據(jù)流量來提高黑莓的附加值。但拉扎里迪斯意識到，公司的核心理念在于為商業(yè)人士設(shè)計、制造和銷售通信設(shè)備。因此，他取消了附贈的數(shù)據(jù)流量，降低售價。這一手十分高明，取消用戶并不在意的附贈流量，降低用戶更關(guān)注的價格;放棄流量業(yè)務(wù)則既降低了成本，又將無線運營商由對手轉(zhuǎn)為了合作伙伴;與無線運營商合作，還能擴大黑莓?dāng)?shù)據(jù)傳輸速度的優(yōu)勢。就這樣，RIM三次反復(fù)穿越知識漏斗，探索和開發(fā)雙管齊下，奠定了黑莓的霸主地位（如表4）。

（二）RIM的困境

隨著蘋果和安卓的崛起，RIM的市場占有率急劇下降，于2013年被收購。為什么RIM會遭遇如此天差地別的境遇呢？

我認(rèn)為主要原因有兩點：

第一，由于黑莓手機的極度成功而喪失了反復(fù)穿越知識漏斗的能力。

第二，未能率先進(jìn)軍手機軟件時代，讓蘋果與安卓占得先機。RIM僅僅數(shù)年的停滯就葬送了自己的大好前景。面對如此糟糕的局面，RIM開始了自我拯救。RIM的自救分為兩大階段：海因斯時代和陳守宗時代。

海因斯上任后，首先將公司改名為黑莓。他認(rèn)為很多國外用戶都不知道黑莓是RIM的，改名可以提高品牌辨識度;其次，裁員并將閑置的產(chǎn)業(yè)設(shè)備與土地割離，減少成本;最后，縮減科研經(jīng)費，集中攻關(guān)BBX。但BBX未能取得成功，當(dāng)年虧損達(dá)59億美元。

（三）黑莓的重生

2013年末，程守宗接手黑莓，隨后也做了一系列改革：

1.通過智能手機止損

這方面，程守宗看似和海因斯一樣，但目的不同。前者視黑莓手機為拯救公司的唯一希望。但程守宗認(rèn)為，黑莓為公司帶來榮耀的同時，也禁錮了其發(fā)展。保住這一業(yè)務(wù)只是為了保住僅存的客戶，為改革爭取時間。因為黑莓仍是高級別通信安全客戶的首選。為獲取利潤，還轉(zhuǎn)用安卓系統(tǒng)?？傮w來說，程守宗開始淡出制造，走專利、設(shè)計和品牌的道路。

2.依托黑莓在安全及軟件上的優(yōu)勢，向軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

程守宗認(rèn)為，公司立足市場并非依靠手機，其只是知識漏斗最終階段的產(chǎn)物?！耙院谳诰W(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的技術(shù)積累，布局網(wǎng)絡(luò)安全業(yè)務(wù)”才是程守宗為黑莓找到的自救之路。眾所周知，黑莓以安全聞名。擁有美國國防信息系統(tǒng)局的認(rèn)證。這也是程守宗將其作為黑莓未來發(fā)展方向的原因。通過對業(yè)務(wù)的重組，黑莓構(gòu)建起了一個以網(wǎng)絡(luò)安全為核心的軟件業(yè)務(wù)版圖。

3.采用“三三三”人事布局

程守宗入主黑莓后對公司的執(zhí)行力尤為重視。因此，他采用了“三三三”人事布局。此種布局包括：第一類人負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)與分析問題。主要以最了解公司情況的原黑莓中高層組成。第二類人負(fù)責(zé)在前者的基礎(chǔ)上提出解決方案。這些人基本都是程守宗從公司內(nèi)部提拔或公司外挖角所得。最后一類人負(fù)責(zé)執(zhí)行?！叭比耸虏季质钩淌刈诩缺苊饬藘?nèi)部消耗，還提高了執(zhí)行效率。

4.裁員并對外招募

與海因斯不同的是，海因斯裁員是為節(jié)省開支，程守宗裁員是為了剔除公司人事任用的沉疴。

2015年，黑莓轉(zhuǎn)虧為盈。同樣臨危受命，海因斯失敗了，程守宗卻成功了。海因斯的舉措多從商人角度出發(fā)，改名是品牌效益，裁員和縮減經(jīng)費是減少支出，這都只會導(dǎo)致黑莓慢性死亡。程守宗卻運用設(shè)計思維準(zhǔn)確找出了黑莓的癥結(jié)所在，并通過知識漏斗尋找到了解決問題的方法和可行的具體方案（如表5）。

就這樣，程守宗運用他的設(shè)計思維成功挽救了黑莓，創(chuàng)造了又一個業(yè)界神話。

結(jié)論

通過以。上論述與案例分析，我認(rèn)為設(shè)計思維對于公司構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢是必不可少的，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新和合理規(guī)范的管理才能給公司帶來長期的競爭優(yōu)勢。任何的停滯不前所帶來的后果都是及其慘痛的。擁有設(shè)計思維的企業(yè)不僅可以在發(fā)展的時候找到突破點，還能在遇到問題的時候找到解決方法。一

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