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      直營餐飲企業(yè)成本管理存在的問題及對策探討

      2019-07-05 18:43:32邢新欣
      智富時代 2019年5期
      關鍵詞:對策探討成本管理存在問題

      邢新欣

      【摘 要】成本管理直接關系到餐飲企業(yè)的利潤,甚至可以說影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。目前,在直營餐飲企業(yè)的成本管理過程中還存在著管理意識不強、制度不健全、內容不全面等問題。本文就這些問題進行了分析,并探討了相應的對策。

      【關鍵詞】直營餐飲企業(yè);成本管理;存在問題;對策探討

      一、經營者對成本管理的意識不強

      直營餐飲企業(yè)基層員工缺乏成本管理意識是當前中小企業(yè)成本問題的普遍現象,也是企業(yè)成本管理效果差的根本原因。首先,直營餐飲企業(yè)經營者未將直營餐飲企業(yè)的成本管理作為一項重要工作,因此大部分企業(yè)沒有長期的成本目標和計劃,僅僅盲目的追求經營利潤,忽視企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展,這樣的管理理念無法知道成本管理的效用性,致使企業(yè)成本管理目標缺失,無法針對各環(huán)節(jié)實施有效引導和控制。有的直營餐飲企業(yè)中,管理人員具有一定成本管理意識,但是對成本管理的范圍、對象都無法準確把握。其次,除了管理人員其他員工的成本管理意識普遍較低。從人員結構來看,餐飲業(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型產業(yè),人力成本較大,而且從業(yè)人員學歷普遍不高,知識水平有限,缺乏職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能,管理能力不足。例如大部分的廚師和服務員只管做,缺乏在相應環(huán)節(jié)的成本管理意識,缺少對成本概念和成本管理理論的認識。在餐飲業(yè)中高級服務人才的比例不高,加上人力成本的不斷上升和直營餐飲企業(yè)利潤率逐年下降等因素,企業(yè)只能招聘廉價勞動力,造成人員素質不高的現象。很多素質較差的員工往往缺少經驗和培訓,缺乏控制成本的意識,對原料的浪費習以為常,造成成本失控。但是由于人員工作不穩(wěn)定,流動性較高,企業(yè)不愿意為提高員工整體素養(yǎng)花費高額成本,這一現象對企業(yè)成本管理產生不利影響,轉變管理模式推行全過程成本管理難度大。

      二、成本管理制度不健全

      直營餐飲企業(yè)日常工作不是制度不完善就是制度形同虛設,只注重銷售,而忽略經營管理的基礎——成本管理。由于管理方法使用不當導致成本管理內容的缺失、成本項目的錯誤,并且一直未能妥善解決,之后形成滾雪球效應,進一步加劇了成本管理的問題。成本管理貫穿于物品采購、入庫、領料和使用等環(huán)節(jié),由于管理上的不完善,直營餐飲企業(yè)公司在這些環(huán)節(jié)或多或少都存在著漏洞,說明了公司制度的欠缺。

      關注成本管理的直營餐飲企業(yè),大多數重視事后核算,缺少成本管理的事前預測和管理決策,這樣造成賬面成本不健全,財務報表流于形式的情況,給直營餐飲企業(yè)帶來潛在風險。這樣的成本管理模式忽視了直營餐飲企業(yè)除了產品本身之外的其他環(huán)節(jié)的控制,不能全面地反映企業(yè)的成本信息,影響經營者的判斷決策。在直營餐飲企業(yè)公司經營者錯誤地估計了公司盈利水平和發(fā)展速度,快速擴張開設新店鋪,一度造成資金緊張的情況。直營餐飲企業(yè)的不同部門之間聯系較為緊密,餐廳任何部門的不規(guī)范管理,都會造成成本管理失效。例如直營餐飲企業(yè)公司過分關注了產品本身的成本,廚房內的所有成本統(tǒng)一歸入產品成本,在廚房部分的核算較為簡單,但是對收入和成本的劃分采取“一攬子”政策,沒有區(qū)分對外銷售和對內福利。對于成本管理全由廚師團隊人員素質而定,基本沒有形成外部制度和核算方式上的控制體系,導致廚房幾乎不存在成本管理。這類不完整的內部管理體系造成了直營餐飲企業(yè)成本管理的斷檔,財務部門無法通過工作流程,對企業(yè)成本進行全面梳理,也不利于查找企業(yè)成本管理的缺失。

      三、成本核算方法存在弊端

      直營餐飲企業(yè)雖然實施了BOM系統(tǒng),可是并沒有相關的成本管理系統(tǒng),這樣就使得成本會計人員無法根據BOM清單來進行產成品的成本計算,這樣便導致了在月末進行生產成本結轉的時候,不可以把相關的生產成本分配到不同種的菜品中去,這樣使得成本核算不準確,沒有形成統(tǒng)一的產品定額和材料的計劃成本,致使公司無法進行比較全面的預算管理。

      直營餐飲企業(yè)在核算餐飲成本的時候采用的是毛利法。雖然毛利法簡便易行,可能在直營餐飲企業(yè)成立初期有其優(yōu)勢,可是對于直營餐飲企業(yè)這樣的大型連鎖餐飲公司,不能滿足其成本核算的要求,其弊端主要表現在:①不同產品的毛利率不同,其所占的銷售比重便不同,由于銷售結構的變動,當毛利率較高的產品所占的銷售比重較大的時候,總體的毛利率水平會隨著改變,這樣就會忽略毛利率水平較低的產品,這樣導致不能全面的核算各種產品,便會影響整體的成本管理效果;②毛利率水平的高低并不能真實準確地反映原材料的利用率,有的產品毛利率高,可是它的原材料利用率卻很低,有的產品毛利率低,它的原材料利用率會很高,如果僅僅用毛利率法來控制成本,就會造成以偏概全的概括所有產品的原材料利用率,這樣提供的實際成本信息并不準確。鑒于以上兩個弊端的分析,可以看出來根據毛利法來制定直營餐飲企業(yè)的成本管理體系是不夠準確的,這樣不利于直營餐飲企業(yè)的成本管理。此外,直營餐飲企業(yè)特別重視餐飲成本率,這樣機械的追求,僅僅只是從金額角度來考慮,而并沒有從價格角度或者數量角度出發(fā)來進行相關考核,就會造成員工們盲目地降低菜品的成本,從而使得菜品質量不合規(guī)。

      四、成本管理內容不全面

      直營餐飲企業(yè)的業(yè)務量大,成本管理難度比較大,因考慮到成本管理的成本價值比(為成本管理所花費的代價與成本管理所取得的利益之比),直營餐飲企業(yè)雖然注重成本管理,可是在真正實施的時候沒有花費較多的人工,只要不出大錯便得過且過,雖然集團比較重視并且在貫徹實施精細化管理,然而由于控制成本的管理是粗線條的,致使直營餐飲企業(yè)在成本管理的控制程度上不是很全面。具體分析如下:

      (1)在預算控制上:各個區(qū)域的財務部門按照其他部門(運營部、開發(fā)部、IT部等)每年年末上交的年度部門預算明細表,來編制各個區(qū)域的年度預算明細表,然后由集團財務部匯總編制集團年度預算明細表。在具體操作的過程中,由于月末財務部的工作比較多,在核算的時候僅僅只是統(tǒng)計了本月實際發(fā)生的成本費用,并沒有對各個部門的成本費用進行考核和分析,而且各個部門也沒有對各自本月發(fā)生實際成本費用與預算費用進行對比分析,這樣就使得公司的預算控制制度失去了其本意,各個部門只是把它當作簡單的統(tǒng)計、報送工作來做,這樣使得公司的預算控制制度沒有達到預計效果。

      (2)在能源費用控制上:直營餐飲企業(yè)對能源費用的控制,主要是依靠各個部門自覺控制,設置的節(jié)約獎力度比較小,這樣人為的控制力度小,并沒有制定相關的費用標準。加上餐飲公司的能源費用所占的比重相比較而言比較重,這樣公司的水電費用、燃氣費用并沒有得到很好的成本管理,造成能源費用金額較大,浪費比較嚴重,因此,直營餐飲企業(yè)在能源費用的控制上比較薄弱,減弱了公司的整體成本管理效果。

      (3)在酒水成本管理上:酒水成本率變化較大,直接影響餐飲成本率及毛利率,在剩余酒水管理方面存在弊端。直營餐飲企業(yè)其中的一種品牌主要定位是以婚宴等宴請為主,為了響應政府的號召,允許客人自帶酒水,這樣本是想維護客人的相關權益??墒怯械目腿嗽诮Y賬后,由于忘記或者其他原因,便隨意丟掉酒水,使得酒水有剩余;有的客人在簽單時不仔細核對所飲用的酒水的數量,有時會造成酒水剩余。這樣每月統(tǒng)計的酒水數量就會有偏差,使得管理人員對酒水的銷售狀況判斷失誤,從而影響酒水的相關決策。

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