嚴俊峨

摘要：在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，集團公司在對外投資發(fā)展中面臨著巨大的市場競爭壓力和經(jīng)營風險，但當前這樣開放的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，對集團公司的對外發(fā)展而言卻也是良好的機遇，如能通過對外投資實現(xiàn)集團公司的快速穩(wěn)定發(fā)展，則集團公司將收獲更好的外部發(fā)展前景。本文通過分析集團公司對外投資內部控制的內容、特點、原則等方面內容，探究了當前集團公司對外投資現(xiàn)狀中的問題，并針對不足提出解決對策。希望本文的探討能為提升集團公司對外投資能力，塑造集團公司更好的內部控制能力提供一些有效幫助。

關鍵詞：集團公司;對外投資;內部控制制度;方法對策

在我國當前社會經(jīng)濟發(fā)展中，各類企業(yè)在對外投資方面的努力，為促進出口創(chuàng)匯、提升就業(yè)率和繁榮市場經(jīng)濟都發(fā)揮了重要作用。企業(yè)對外投資已經(jīng)成為國民經(jīng)濟快速發(fā)展中的重要組成部分。而在眾多對外投資企業(yè)中集團公司由于其投資規(guī)模較大、有一定的產(chǎn)業(yè)基礎、發(fā)展?jié)摿^為廣泛，具有更深的經(jīng)濟影響力。在集團企業(yè)對外投資活動中，若想減少盲目投資、管理混亂等問題帶來的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)更穩(wěn)定、健康、長久的對外投資發(fā)展，就需要在集團公司對外投資的內部控制方面進行調整和優(yōu)化。集團公司的內部控制具有其自身特點和原則，需要重視其中的控制規(guī)律，才能實現(xiàn)對外投資的有效推進。

一、集團公司內部控制概述

（一）集團公司的特點

與單體企業(yè)相比，集團公司的特點主要表現(xiàn)在集團公司具有更多的管理層次、多法人、利益主體較多的現(xiàn)實情況。且集團公司與一般類型的公司不同，還體現(xiàn)其發(fā)展規(guī)模和管理層級的不同，在管理模式上具有其自身特點。一般集團公司主要采取三種管理模式進行內部管理。第一種為集權模式。這種模式將企業(yè)決策權集中控制在集團總部，集團內部財務管理和經(jīng)營決策均由集團總部決策，其他分部及子公司需嚴格執(zhí)行，這樣管理方式下的集團公司在經(jīng)營管理上風險性較低，但是卻具有缺乏靈活性的特點，容易難以適應快速的市場環(huán)境變化[1]。第二種為分權模式，這種模式按照決策和管理內容的重要性不同對集團各部分及成員進行工作權責劃分，集團總部負責戰(zhàn)略性和方向性問題的管理和決策。這樣管理的集團公司在市場靈活性和反應速度上較快，但是如果內部控制能力不足，容易存在管理執(zhí)行不到位、管理失衡進而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營問題。第三種是集權和分權相結合模式。這種模式的特點是既能從整體把握集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，又能一定程度上保持集團公司的市場適應性和靈活調整。在集團公司的內部控制中，需要把握集團公司在管理模式復雜、集團規(guī)模龐大、財務經(jīng)營涉及資金量巨大方面的特點，才能更好實現(xiàn)集團公司內部控制管理。

（二）集團公司內部控制內容

內部控制作為企業(yè)內部管理層及高層為保證企業(yè)經(jīng)營的安全穩(wěn)定性，以及經(jīng)營活動的效率和效益所設置的管理方案，其所包含的內容比較廣泛。集團公司的內部控制內容主要包括內部財務控制、人事管理控制、企業(yè)對內對外投資決策控制等相關內容。集團公司內部控制使集團的內部管理形成相互制約、相互聯(lián)系和監(jiān)督的良好經(jīng)營氛圍[2]。

（三）內部控制對集團公司的重要意義

良好的內部控制制度一方面可以減少集團公司各分公司和內部交流溝通中的問題，減少因為溝通矛盾而引發(fā)的內耗。另外一方面也能夠減少集團企業(yè)在對內對外投資中面臨的財務風險，防止盲目投資、資金挪用、徇私舞弊、成本浪費等情況出現(xiàn)。所以集團公司想獲得更大發(fā)展?jié)摿?，調整內部控制制度是必由之路。

二、集團公司對外投資內部控制原則

（一）成本效益原則

集團公司在實施對外投資的內部控制上，要將成本效益原則放在首位，將是否能促進企業(yè)在對外投資中更安全、穩(wěn)定的獲得最大經(jīng)濟效益作為判斷和改革內部控制規(guī)章制度的原則。

（二）相互牽制原則

另外，在集團公司對外投資的內部控制中，應該注意善用各分公司和集團內部不同部門的互相牽制性，形成集團內部不同部分的互相監(jiān)督、互相關聯(lián)、互相促進，堅持用互相牽制原則構建集團公司內部穩(wěn)定和諧的發(fā)展趨勢[3]。

（三）整體結構原則

集團公司對外投資中還需要把握整體結構原則，重視對外投資在集團整體戰(zhàn)略發(fā)展中的作用，并注意對外投資對集團內部各個部門及管理部分之間的影響。避免因為眼前投資利益而忽視整體結構，造成投資發(fā)展失衡的問題。

三、集團企業(yè)對外投資內部控制制度現(xiàn)狀

（一）對外投資中對內部控制認識不足

在對外投資中缺乏科學系統(tǒng)的內部控制認識，是當前集團公司對外投資中面臨的主要問題之一。部分集團公司在對外投資的內部控制管理還僅停留在制度層面，認為內部控制就是對公司管理機制、人員建設方面的調整，而忽視了對外投資中內部控制的整體結構原則，在投資可行性分析、經(jīng)營風險防范、預算成本控制、融資方案評估等方面的管理控制存在不足，只有遇到問題才想解決方案，缺乏科學嚴謹?shù)膶ν馔顿Y決策流程[4]。另外，一些集團公司也錯誤的應用了管理模式，在對外投資的管理中仍然應用集權管理模式進行管理。這就造成對外投資管理市場適應性較差。提升集團管理層內部控制認識，制定更嚴謹?shù)耐顿Y決策流程并敦促使之嚴格執(zhí)行是當前解決集團公司對外投資問題的關鍵。

（二）缺乏完善的對外投資內部控制管理結構

集團公司對外投資在內部控制管理結構上也存在缺失。部分集團公司并未形成系統(tǒng)科學的對外投資內部管理結構，在投資前的調查準備、投資可行性評估討論、投資設計中的成本預算等方面均存在缺失[5]。另外一些集團公司并未結合集團戰(zhàn)略發(fā)展需求和實際經(jīng)驗情況制定有效的、合適的內部控制管理制度，而是生搬硬套其他企業(yè)對外投資的成功模式，缺乏個性化調整創(chuàng)新，這就導致在對外投資中，內部管理與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標難以呼應，無法提升集團企業(yè)對外投資的內部控制管理能力。

（三）對外投資風險管理水平有待提升

在對外投資上風險管理能力不足，也是當前集團企業(yè)對外投資內部控制制度上比較主要的問題。部分集團企業(yè)在實施對外投資方案決策前沒能根據(jù)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和集團企業(yè)內部預算控制系統(tǒng)的有利配合進行投資可行性的分析評估。在對外投資管理上也缺乏能夠支持投資交易的完善方案，這導致對外投資項目及產(chǎn)業(yè)并購投資中應對投資風險的解決能力不足，對集團整體的健康穩(wěn)定發(fā)展造成了很大的資金上的壓力，也給集團業(yè)務上的合理調整造成了一定困難，甚至對現(xiàn)有的業(yè)務結構造成了影響。另外，在對外投資風險管理方面，集團公司在法律和財務方面的管理能力精細化程度不足，在對外投資合同條款的梳理及投資實施后的財務監(jiān)管執(zhí)行方面仍有很大的提升空間。由于前期對項目投資、并購合同內容缺乏深入分析解讀和對外投資實施后財務管理精細化及管理監(jiān)督不到位引發(fā)的投資風險，給集團公司的穩(wěn)定發(fā)展帶來了較大壓力。

（四）對外投資的內部監(jiān)督執(zhí)行力不足

擁有獨立的法人主體資格，讓集團企業(yè)各股東成員在進行對外投資時更多考慮自身利益，而非從集團利益及投資利益最大化角度出發(fā)。所以在對外投資實施后，集團公司內部的戰(zhàn)略目標協(xié)同性略有不足，導致對外投資中內部控制上執(zhí)行力較弱，在內部監(jiān)督機制不完善的情況下，會出現(xiàn)子公司推諉責任而降低對外投資的內部控制執(zhí)行力問題。另外，也存在對外投資項目并購后，新并購項目與原集團公司企業(yè)文化、工作管理方式不同而產(chǎn)生的企業(yè)文化兼容性不足的問題，這導致對外投資項目的日常工作推進效率較低。所以，通過提升內部控制執(zhí)行力和監(jiān)管能力，在提升企業(yè)文化兼容性基礎上提升內部控制效率，是集團公司需要盡快解決的對外投資內控制度上存在的問題。

（五）專業(yè)對外投資人才儲備需加強

集團公司對外投資需要對原有業(yè)務內容、財務管理、融資方案等方面的內容都進行詳細的調整，還需要建立更加完善的信息化內部管理平臺，以支持集團公司對外投資后的經(jīng)營管理，促進產(chǎn)業(yè)并購投資后集團各部分的高效溝通與交流，促進內部控制的公開、透明化。這就需要更多法律、財務、融資投資和計算機管理方面的人才來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標。但是部分集團公司在企業(yè)內部人才的繼續(xù)教育培訓和高新技術人才的引進上存在缺失。沒有針對對外投資項目有意識的培養(yǎng)和引進人才。對集團公司原有人員和并購投資項目中既有工作人員的崗位教育與培訓存在缺失，這就導致人員工作能力與集團發(fā)展需求不匹配，對外投資、產(chǎn)業(yè)并購融合性較差[6]。強化專業(yè)人才培養(yǎng)儲備能力是集團公司應該重視的問題。

四、集團企業(yè)對外投資內部控制對策研究

（一）加強集團管理層的內部控制意識

培養(yǎng)更科學的內部控制意識是集團公司對外投資水平改善的關鍵。這首先要從集團公司管理層對集團管理模式的正確理解上入手。集權式、分權式和統(tǒng)分式的集團管理模式各有優(yōu)缺點，需要靈活運用。集團公司可以根據(jù)對外投資項目規(guī)模、集團內部信息化管理水平、集團戰(zhàn)略發(fā)展目標進行結合使用，提升內部控制的應變能力。其次，集團管理層在內部控制實施中應該注意要避免“一言堂”現(xiàn)象導致的對外投資片面性。對外投資是涉及集團公司各個部分利益的，集團管理層要在內部控制中強化各利益體之間的互相制衡與互相協(xié)作關系。以集團各部分利益為前提、以法律法規(guī)及集團戰(zhàn)略發(fā)展需求為目標制定更規(guī)范的對外投資決策流程。對外投資決策流程中需要包含專業(yè)人員或委托專業(yè)機構對項目可行性研究、項目投資方式、投資收益、投資風險進行全面評估。在這樣全局觀思維下進行內部控制，才能促進集團公司對外投資項目的安全推進。

（二）構建完善的對外投資內部控制管理結構

由于集團公司的管理結構較為復雜、涉及到的管理人員和項目部門也比較多，在完善對外投資內部控制管理結構上，應該注意針對不同管理要素實施與之相配套的管理組織構架。在保證集團企業(yè)內部控制及合理運營的基礎上，針對投后管理工作的范圍和專業(yè)性需求，并結合集團企業(yè)自身情況，以促進投資有效性和對外投資項目與集團戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)調性為目標，進行內部控制管理結構的構建。強化層次、部門、職能、職權方面的規(guī)劃，是構建完善內部管理結構的關鍵[7]。

第一，為避免層級多、縱向管理鏈條長引發(fā)的管理效率低下和管理風險，集團企業(yè)在實施對外投資的內部管理中應該注意利用扁平化管理，控制組織層級在三層以內。第二，為避免不同部門之間在對外投資溝通上內耗過大，在集團企業(yè)部門結構上，應該注意根據(jù)自身項目發(fā)展需求和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行大部門制的結構管理。第三，權責分明是提升集團公司對外投資內部控制的關鍵。在職能結構構建方面，應該對集團公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層級的權責范圍和職能進行明確劃分。第四，由于對外投資中的組織活動會涉及到跨法人問題，所以對外投資項目運行中需要集團各子公司的授權，需要賦予對外投資項目整體一定的經(jīng)濟管理權限，在提升集團各部分在投資過程中的戰(zhàn)略協(xié)同性的基礎上，能夠讓對外投資項目根據(jù)自身發(fā)展需求進行一定程度的靈活運作。

（三）構建投資風險預警及防范機制

集團公司想建立更加完善的投資風險預警及防范機制，需要從投資前期策劃準備的全面性、投資后的管理工作規(guī)范及專業(yè)性角度進行風險防范的實施。在投資前期需要從技術角度、經(jīng)濟角度、投資項目與集團原有業(yè)務的融合性、與集團戰(zhàn)略目標的協(xié)同性、對外投資項目的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫孢M行調查分析，減少潛在風險。在投資后的管理工作中，可以通過強化內部審計和實施內部控制報告制度兩種方式構建更好的風險預警及風險應變措施。集團公司的內部審計部門應負責定期實施對外投資全過程的財務審計、管理審計和經(jīng)營審計。審計的標準一方面需要依據(jù)《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》進行合理設計，另外也需要根據(jù)投資并購和對外投資業(yè)務的實際情況，以合法性、真實性、有效性、符合集團利益目標性為原則對投資融資方案進行專項審計，對集團公司相關項目投資負責人也需要進行經(jīng)濟審計，避免徇私舞弊和貪污等問題引發(fā)的對外投資融資經(jīng)濟風險[8]。另外，在內部控制報告制度上，集團公司可以針對對外投資項目的實施推進進度和內容，要求相關部分工作人員在權責制度指引下構建內部控制報告制度，對自身所負責的項目階段性工作內容、工作效果、調整建議、薄弱問題進行總結上報。提升對外投資項目管理控制過程中與集團方面信息的匹配度，并由集團組建匹配專業(yè)財務、法律、融資人才的項目評估小組對對外投資項目各階段情況進行評估和調整，以降低投資風險，并對風險問題進行及時的預警和調整，最大程度減少投資風險給集團整體帶來的經(jīng)濟壓力。

（四）提高對外投資的內部監(jiān)管水平

在提升對外投資監(jiān)管水平上，可以構建集團內部的監(jiān)事會，對對外投資項目的落實進行監(jiān)督。監(jiān)事會成員在監(jiān)督過程中可以按照一定時間節(jié)點規(guī)劃對融資并購項目的財務會計情況、經(jīng)營效益、集團規(guī)章制度執(zhí)行等方面進行檢查，并及時提出問題和調整意見。例如，南方航空股份有限公司作為中國南方航空集團的核心企業(yè)，與集團后來并購的北方新疆分公司在財務決策、內部控制上就有所不同。在中國南方航空集團完成對北方新疆分公司的并購投資后，根據(jù)兩個子公司管理層次、所屬地區(qū)和發(fā)展情況的不同進行了權力合理分配，在保證母公司主導權的基礎上，通過集權、分權關系的合理處理，并配合監(jiān)事會的監(jiān)督管理工作實現(xiàn)了兩部分的協(xié)同發(fā)展，既保證了投資的創(chuàng)造性，也減少了內部矛盾，有效促進了集團公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性的提升。

（五）引進專業(yè)對外投資實施人才

在專業(yè)人才的引進上，集團公司需要從財務管理人才、投資融資規(guī)劃人才、內部控制管理人才幾個方面引進，另外也要注意引進人才與集團文化的契合度。除了在人才專業(yè)性上進行不斷培養(yǎng)提升外，也要注意對外投資項目企業(yè)文化“軟實力”的建設。在人才控制中注意并購項目文化與集團原有文化的有效融合。讓集團員工都能更好發(fā)揮自主學習精神，在集團教育培訓和內部協(xié)同工作的積極氛圍中充分發(fā)揮自身創(chuàng)造性和工作主動性。這樣全員學習和優(yōu)秀人才引進結合的內部控制管理，將給集團公司對外投資創(chuàng)造新的活力。

五、結束語

總而言之，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，通過內部控制制度的優(yōu)化改革來調整企業(yè)經(jīng)營效率、提高企業(yè)經(jīng)濟收益已經(jīng)成為共識。集團公司的對外投資活動中面臨復雜的管理局面，在資金調度、財務管理、公司管理構架調整方面都存在一定難度，探討更有效的內部控制制度是提升集團公司對外投資能力的關鍵，需要持續(xù)探索。

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