國有企業(yè)股權(quán)投后管理存在問題及策略分析

黃亞瓊 湖北楚天傳媒投資有限公司

一、股權(quán)投后管理的內(nèi)容

國有企業(yè)股權(quán)的革新一般會出現(xiàn)以下兩個形式：一是將外部資本投入到集團(tuán)內(nèi)部中，吸引外部股東參與，促進(jìn)集團(tuán)的市場化進(jìn)程，進(jìn)一步做好體制機(jī)制的革新工作，重新規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略，幫助集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是把外部資本投入到集團(tuán)創(chuàng)建下屬的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺之中，利用外部資本的作用和子公司相結(jié)合，做到共同發(fā)展，促進(jìn)子公司的市場化進(jìn)程，逐步構(gòu)成倒逼機(jī)制，讓集團(tuán)整體來促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制與管控模式的革新。而從國有企業(yè)混改的方面來看，應(yīng)當(dāng)使用哪一種模式在一定程度上依賴于公司規(guī)劃的混改目標(biāo)和戰(zhàn)略要求等，除此之外，混改的決心與力度也相當(dāng)重要。這兩類股權(quán)改革模式所引發(fā)的后續(xù)管理也會有所區(qū)別。本文重點圍繞著第二類模式下的投后管理進(jìn)行分析。

二、國有企業(yè)股權(quán)投資管理存在的問題

（一）缺乏清晰的投資目標(biāo)。在股權(quán)投資時期，集團(tuán)具體是從商業(yè)計劃書、財務(wù)報告以及評估報告等方面來掌握被投公司的價值，也重點突出了投資公司的目標(biāo)，無論是從戰(zhàn)略投資還是財務(wù)投資角度考量，最后的目標(biāo)基本是想利用投資為整個集團(tuán)創(chuàng)造更多利益。然而，由于缺少專門的管理部門，被投資公司正式創(chuàng)立之后，只能變成集團(tuán)各個子、孫公司里的一部分，在設(shè)定相關(guān)指標(biāo)時通常會忽視最初創(chuàng)建公司的目的，很難做好后續(xù)差異化指標(biāo)設(shè)置，一般會造成和初始目標(biāo)相背離的結(jié)果。

（二）缺乏合理的組織架構(gòu)。國有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)改革時，為避免國有資產(chǎn)流失，一般都會留下控股權(quán)，又或者讓投資的下屬子公司初期時在較長時間內(nèi)處在一定的全資狀態(tài)，這樣一來，改革之后的公司仍然算是國有企業(yè)性質(zhì)，組織架構(gòu)的規(guī)劃整體上都繼承了母公司的規(guī)劃方案，這會給以后的管理效率和運營效率帶來一定的阻力。在國有企業(yè)控股的基礎(chǔ)下，集團(tuán)通常會統(tǒng)一委派非專職人員作為企業(yè)的董事長，他們通常都無法參加企業(yè)的日常決策，但內(nèi)控制度又要求公司的重要決策都應(yīng)由母集團(tuán)董事長或者董事會來進(jìn)行。例如說股東會決議的提交，其所需的審批時間就更為漫長，不利于公司運營管理效率的提升。

（三）缺乏多樣化的投后管理方式。集團(tuán)不僅要負(fù)責(zé)指派合適的兼職董事長或者創(chuàng)建董事會，還要做好之后的跟蹤管理工作，例如企業(yè)財報，監(jiān)控下達(dá)指標(biāo)等工作情況。財務(wù)報表可以展現(xiàn)出公司在這一時間段內(nèi)的財務(wù)狀況與運營情況，但無法一直做到第一時間展現(xiàn)公司的實際情況。利用這一方法捕獲信息，會造成決策滯后。

（四）缺乏足夠的增值服務(wù)。集團(tuán)具備充足的資源，而被投資公司早期創(chuàng)立時比較缺少管理經(jīng)驗，對市場整體發(fā)展的熟悉度也較為欠缺，此時就需要母公司將部分成熟資源投入到被投資公司中，利用、整合好這些資源，以此實現(xiàn)早期投資的目標(biāo)。然而，由于母公司通常情況下不會參與到被投資公司的日常管理工作中，就很難第一時間了解到被投資公司對母公司的具體需求，就無法讓資源得到進(jìn)一步整合。

三、國有企業(yè)投后管理的改善措施

（一）強(qiáng)化并明確目標(biāo)進(jìn)行管理。集團(tuán)對被投資公司做出投資決策，這表明利用評估等方法來明確投資目標(biāo)是可行的，與集團(tuán)投資的標(biāo)準(zhǔn)相符。為了可以第一時間了解到投資目標(biāo)實際狀況，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建對應(yīng)的投資管理部門，再對被投資企業(yè)開展目標(biāo)管理。集團(tuán)利用相關(guān)的管理部門來實現(xiàn)被投資公司在戰(zhàn)略、財務(wù)、公司管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的控制，推動被投資企業(yè)向規(guī)定的目標(biāo)發(fā)展，如果這一過程中發(fā)生目標(biāo)偏離等狀況也可以盡早發(fā)現(xiàn)，再利用市場調(diào)研、內(nèi)部調(diào)研等方法來分析為什么會出現(xiàn)目標(biāo)偏離，以被投資公司的實際情況為基礎(chǔ)，再明確是不是需要改變原定目標(biāo)，以此加快被投資公司的發(fā)展進(jìn)程。

（二）加強(qiáng)組織架構(gòu)的設(shè)置和管理。以“三會一層（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）”為組織架構(gòu)，完善投資公司法人治理結(jié)果。投資單位必須委派專門的股東代表作為董事會成員，同時把董事會成員的任職詳情和具體薪酬相結(jié)合，或準(zhǔn)備部分被投資企業(yè)的股權(quán)作為人員獎勵，提升董事會履職的積極主動性，進(jìn)而提升被投資企業(yè)的管理以及運行效率。

（三）加大多樣化形式的管理力度。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建和被投資企業(yè)相聯(lián)系的交流渠道。除了前文提出的派任董事會成員，定時獲取財務(wù)報表之外，還可利用獲取企業(yè)運營分析報告、行業(yè)發(fā)展報告、定期要求董事進(jìn)行述職等方法來獲得自身需要的信息。集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)定時和被投資公司高管開展電視電話會議，進(jìn)而做到第一時間掌握公司發(fā)展方向，給以后的決策創(chuàng)造更為科學(xué)的依據(jù)；集團(tuán)對應(yīng)的管理部門也可以派出調(diào)研小組的方式，進(jìn)入被投資公司內(nèi)部，做出科學(xué)全面的調(diào)研，完整地認(rèn)識和掌握被投資企業(yè)的運營情況。

（四）提供更多的增值服務(wù)。集團(tuán)必須發(fā)揮自身的長處，給被投資企業(yè)帶來更全面的增值服務(wù)。通常情況下，國有企業(yè)的集團(tuán)品牌信譽度相對比較高，以此作為憑據(jù)能夠給被投資企業(yè)創(chuàng)造更豐富的資源，比如融資渠道、銷售代理渠道、品牌背書等。除此之外，國有集團(tuán)公司通常具備專業(yè)水平較高的管理團(tuán)隊，他們可負(fù)責(zé)對投資企業(yè)的核心管理團(tuán)隊予以輔導(dǎo)，輸出或引導(dǎo)建立更好的管理模式。

結(jié)語：綜上，國有企業(yè)在股權(quán)投資時需要根據(jù)自身發(fā)展階段和戰(zhàn)略定位，分析股權(quán)投后的收益性和風(fēng)險性，對投后企業(yè)制定相應(yīng)的法律法規(guī)和完善的規(guī)章制度，加強(qiáng)投后管理的風(fēng)險管控，以實現(xiàn)國有資本的增值保值。