高艷

[摘要] 目的 對醫(yī)院中層干部進行績效考核。方法 綜合應(yīng)用平衡計分卡、KPI、360°測評3種績效考核方法進行績效考核方案設(shè)計，并開展績效考核。結(jié)果 基于3種績效考核方法計分卡設(shè)計了考核維度和考核指標，采用文獻研究和專家咨詢法形成了中層干部績效考核指標體系，采用經(jīng)驗賦權(quán)法對各指標進行了賦權(quán)，運用360°測評法開展了中層干部個人履職績效指標的考核，由全院績效、科室績效、個人績效3個部分構(gòu)成了中層干部績效考核指標體系，考核結(jié)果客觀反映了中層干部績效，且績效不斷改進。結(jié)論 對3種績效考核方法各取優(yōu)勢，且根據(jù)管理需要和醫(yī)院實際狀況進行改進性應(yīng)用，既避免了單一使用一種考核方法的局限性，又避免了簡單的機械應(yīng)用，較好地對中層干部績效進行了綜合評價，具有可操作性和推廣價值。

[關(guān)鍵詞] 中層干部;績效考核;平衡計分卡; KPI;360°測評

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）04（a）-0011-05

[Abstract] Objective To conduct performance appraisal of middle-level cadres in hospitals. Methods Three performance appraisal methods， such as balanced scorecard， KPI and 360° evaluation， were applied to design the performance appraisal program and conduct performance appraisal. Results Based on the three performance appraisal method scorecards， the assessment dimension and assessment indicators were designed. The literature research and expert consultation method were used to form the performance appraisal index system of middle-level cadres. The empirical weighting method was used to empower each index， using 360° evaluation method to carry out the assessment of the performance indicators of middle-level cadres' individual performance， and the performance evaluation， department performance and individual performance of the middle-level cadres constitute the performance evaluation index system of middle-level cadres. The assessment results objectively reflect the performance of middle-level cadres， and the performance is continuously improved. Conclusion The three performance appraisal methods have their own advantages， and the improved application according to the management needs and the actual situation of the hospital not only avoids the limitations of using one assessment method， but also avoids simple mechanical application， and better to comprehensively evaluate the middle layer cadre performance， with operability and promotion value.

[Key words] Middle-level cadres; Performance appraisal; Balanced scorecard; KPI; 360° evaluation

中層干部在醫(yī)院管理中起著承上啟下、上傳下達、下情上達的重要作用，是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的中堅力量，身兼醫(yī)院決策的貫徹與執(zhí)行、所在團隊的領(lǐng)導與管理多重角色，對他們的激勵尤為重要?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械闹匾画h(huán)，對醫(yī)院中層干部的績效考核向來因涉及面寬、考核指標不易量化、考核操作較為復(fù)雜等原因成為管理中的難點[1]。有關(guān)績效考核理論的研究一直方興未艾，績效考核的各種方法在不同領(lǐng)域的分別應(yīng)用也有相當多的范例可尋，但從理論到實踐，以及實踐中的合理應(yīng)用，不是簡單的拿來主義，而是需要結(jié)合對理論和工具的熟悉程度、醫(yī)院自身的發(fā)展和管理狀況等綜合考量[2]。該研究以北京市某三級醫(yī)院為例，通過對自2011年起實行至今的績效考核方法的介紹與分析，探討平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、360°測評3種績效考核方法在醫(yī)院中層干部績效考核中的綜合應(yīng)用。

1? 對象與方法

1.1? 研究對象

醫(yī)院全體中層干部，分為職能處室負責人、臨床醫(yī)技科室負責人、護士長3個序列。其中臨床科室負責人按門診、病房進行劃分，并將急診科、病理科、檢驗科、影像科、麻醉科、藥劑科進行了單列。護士長按門診和病區(qū)進行劃分。

1.2? 方法

考核工具選擇。平衡計分卡[3]（BSC）倡導從學習與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個維度來審視組織業(yè)績，其目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略。其優(yōu)勢在于包含了財務(wù)與非財務(wù)指標等五項平衡，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。缺點在于指標體系的建立比較困難，在績效考核的實際操作中因指標較多涉及面廣而增加實施成本。KPI（關(guān)鍵績效指標）[4]是把組織的戰(zhàn)略目標分解為具體工作目標的工具，核心在于對關(guān)鍵行為進行分析和衡量，就能抓住績效評價的重心。優(yōu)點在于目標明確，考核指標簡化，利于組織利益與個人利益達成一致。難點則在于指標難以界定，不能適用所有崗位，并有使績效考核機械化的趨向。360°測評（360°F），又稱360°反饋或“全方位考核法”，是由員工本人、上級、直接下級、同事或者顧客對員工進行全方面評價的績效考核工具。優(yōu)點在于評價維度全面，缺點在于評價均為主觀性。中層干部的崗位有其特殊性，對上為執(zhí)行者，對下為領(lǐng)導者，對中層干部的績效評價需要全方位進行衡量，既要考慮其帶領(lǐng)團隊的業(yè)績，又要考慮其個人成績，既要系統(tǒng)化全面化評估，又要考慮實際操作的難易程度，因此，對上述3種績效考核工具各自的優(yōu)缺點進行整合應(yīng)用，以全院績效、科室績效和個人績效共同構(gòu)成中層干部績效考核的指標體系，其中應(yīng)用BSC[5]、KPI設(shè)計科室績效考核指標，應(yīng)用KPI設(shè)計全院績效及個人績效考核指標[6]，應(yīng)用360°測評對個人績效中的“認可度”指標進行評價[7-8]。

指標確定。采用文獻法，對原衛(wèi)生部和北京市衛(wèi)生局醫(yī)院評審細則進行了仔細梳理，采用專家咨詢法對考核指標進行了篩選。

權(quán)重賦予。采用了主觀賦權(quán)法對考核指標進行了權(quán)重賦予，主觀賦權(quán)法主要考慮的是評價者的管理經(jīng)驗和管理需求。

2? 結(jié)果

2.1? 中層干部考核指標體系及權(quán)重

考核按百分制進行，從全院情況、科室情況、個人情況3個角度進行考核，根據(jù)臨床醫(yī)技主任、職能處室主任、護士長3個序列崗位職責側(cè)重點不同賦予了不同權(quán)重。臨床醫(yī)技主任、護士長以定量考核為主、輔以定性考核，職能處室主任以定性考核為主，輔以定量考核。同時在總評分基礎(chǔ)上，考慮了醫(yī)療賠償?shù)葴p分項目、獲得榮譽等加分項目以及違法違紀等一票否決項目。臨床業(yè)務(wù)為醫(yī)院核心業(yè)務(wù)，管理者的績效更應(yīng)通過其所帶領(lǐng)團隊的績效來體現(xiàn)，因此科室的績效在績效總評分中占到了90%權(quán)重，也可根據(jù)管理需要進行調(diào)節(jié)。職能處室更多是服務(wù)協(xié)調(diào)性工作，量化評價難度較大，因此加入全院性質(zhì)量與效率指標進行評價，個人履職的評價則占到了50%。總體權(quán)重分配及考核指標數(shù)見表1。

科室管理績效的考核指標以平衡計分卡為指導進行設(shè)計，每一維度選取其關(guān)鍵績效指標。以臨床醫(yī)技序列為例，二級指標為共性指標，三級指標則根據(jù)科室不同進行調(diào)整，權(quán)重相應(yīng)進行微調(diào)。KPI的選取及目標值的確定由醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解而來。醫(yī)院在2011年設(shè)計考核指標時，正全力爭創(chuàng)三級甲等醫(yī)院，因此二級指標圍繞三甲醫(yī)院的相關(guān)要求和衛(wèi)生行政部門的日常管理要求共提取了醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量等11個指標。以“醫(yī)療服務(wù)”指標為例，常規(guī)包含了“患者滿意度”、“醫(yī)療質(zhì)量投訴”、“服務(wù)態(tài)度投訴”3個三級指標，但影像科檢驗科這類醫(yī)技部門除了為患者提供服務(wù)，還涉及對臨床部門的服務(wù)，如床旁檢查的及時性、患者排隊等候時間對臨床診斷的影響等，因此另加上了“臨床科室評價”指標，包含了檢查結(jié)果與臨床溝通及時性、檢查時間安排合理性、床旁檢查及時性、參加危重病人臨床會診等內(nèi)容。而對麻醉科該項指標的評價，則簡化為“手術(shù)科室評價”1項，權(quán)重由9%上調(diào)至24%，同時降低“營運收入”指標的權(quán)重。該指標評價的內(nèi)容則包含了麻醉前訪視結(jié)果反饋及時性、手術(shù)期間麻醉配合、手術(shù)時間安排、手術(shù)器械準備完整性。臨床醫(yī)技科室管理績效指標及權(quán)重分配見表2。

考核指標、目標值及權(quán)重根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、當年工作重心及時進行調(diào)整，以外科科室管理績效指標為例，2011年與2018年對比，2011年在“營運收入”二級指標下，根據(jù)當時醫(yī)院藥占比遠超出原衛(wèi)生部標準的情況，制定了兩個有關(guān)藥占比的考核指標，且權(quán)重占到了12%，和突出醫(yī)療業(yè)務(wù)管控核心的“醫(yī)療質(zhì)量”的26%權(quán)重共同構(gòu)成了總評分的近40%。隨著北京市2017年醫(yī)改政策的推行，以及幾年來加大考核的成效，取消了藥占比考核指標，“營運收入”指標的權(quán)重由20%大幅下調(diào)至8%，三級指標由原來的3個調(diào)整至1個。加大了“醫(yī)療質(zhì)量”指標的權(quán)重，三級指標中加入了“DRG組數(shù)”、“CMI值”等指標。隨著國家級應(yīng)急救援隊組建任務(wù)的增加，還相應(yīng)調(diào)整了科研教學及教育培訓的考核內(nèi)容和權(quán)重。調(diào)整對比見表3。

360°測評用于“個人履職”中的“認可度”指標。中層干部對醫(yī)院管理決策的理解力、執(zhí)行力，在下級中的領(lǐng)導權(quán)威、領(lǐng)導能力，與平行科室之間的協(xié)調(diào)配合能力，需要來自上級、同級、下級的全方位評價，才能較為全面和客觀地得到反映。在總評價中所占權(quán)重根據(jù)三個序列的崗位職責特點進行調(diào)整，臨床醫(yī)技主任僅占6%，護士長占10%，職能處室主任則占到了46%。評價要素也各不相同，如對護士長“認可度”的評價要素以組織協(xié)調(diào)能力、護理班組管理能力、與科主任配合能力、病床管理及時性有效性為主，職能處室主任則以分析問題、解決問題能力等五項內(nèi)容為主。見表4。

2.2? 考核設(shè)計

目標值設(shè)定。各考核指標的目標值按年度根據(jù)醫(yī)院工作重心及當年度總目標進行設(shè)定和調(diào)整，并給出具體考核辦法。如二級指標“營運效率”中的“床位周轉(zhuǎn)率”指標，權(quán)重為2%，目標值為≥1.58次，考核辦法為≥2.5得2分;1.58～2.4得1分;<1.58得0分。再以以二級指標“院感控制”中的“科室醫(yī)院感染管理情況”指標為例，其權(quán)重為3%，目標值為達標，考核辦法分別列出了醫(yī)院感染的病原送檢率、醫(yī)院感染、暴發(fā)的報告、多重耐藥菌控制工作、消毒、滅菌、隔離、一次性無菌醫(yī)療器械管理、手衛(wèi)生設(shè)施、醫(yī)療廢物管理等多項評價要素，各有不同標準和賦分。

考核周期?？己艘栽聻橹芷谶M行，“認可度”“科研教學”及“教育培訓”指標按年度進行，結(jié)果計入下一年度各月評價。

考核部門。按考核指標所涉管理內(nèi)容由多個職能處室分別進行，人力資源部門進行統(tǒng)籌。

考核流程。各考核部門按月對本部門所負責指標進行評價，人力資源部門匯總后，應(yīng)用考核結(jié)果，進行績效反饋，組織進行績效改進談話?？己祟I(lǐng)導小組負責單項否決指標的考核，負責績效考核結(jié)果申訴的處理。

2.3? 考核結(jié)果及應(yīng)用

自2011年實行中層干部績效考核以來，在百分制總評分中，考核結(jié)果總體平穩(wěn)自然分布，80分及以上得分人數(shù)呈逐年上升趨勢。360°測評百分制評分中，中層干部80分以下得分人數(shù)呈逐年下降趨勢。3個序列中，橫向比較，臨床醫(yī)技主任得分拉開了差距，職能處室主任得分略有差距，護士長得分集中在90分及以上，差異不明顯;序列內(nèi)縱向比較，得分結(jié)果均呈正態(tài)分布。各序列分值的不平衡通過崗位津貼標準調(diào)節(jié)。近3年考核結(jié)果如表5所示。

考核結(jié)果應(yīng)用于崗位津貼的發(fā)放。中層干部每月的績效考核得分與其崗位津貼完全掛鉤，按序列、職級不同分別制定崗位津貼標準，標準與得分進行計算后，形成中層干部當月度崗位津貼實際發(fā)放數(shù)。崗位津貼標準與全院質(zhì)量與效率指標掛鉤，按年度進行調(diào)整。

考核結(jié)果應(yīng)用于中層干部年度考核及職務(wù)聘用。中層干部績效考核結(jié)果與事業(yè)單位職工年度考核結(jié)果對應(yīng)，應(yīng)用于年度考核中優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等次的分布。同時作為中層干部的職務(wù)續(xù)聘的重要參考條件。

3? 討論

3.1? 經(jīng)驗

考核方案需要系統(tǒng)化思考，對考核工具的應(yīng)用要與管理實際相結(jié)合。平衡計分卡為企業(yè)量身定制，其中的財務(wù)指標為結(jié)果指標，其他3個是對結(jié)果服務(wù)的驅(qū)動指標，但公立醫(yī)院不以盈利為目的，同時也需要在政府投入不足的情況下維持醫(yī)院運轉(zhuǎn)并發(fā)放職工工資，因此該項需要進行考核，但在考核中弱化其位置，降低權(quán)重。360°考核應(yīng)來自上級、同級、下級，自身四個角度全方位的評價，但鑒于自我評價往往易偏離客觀，得分容易趨高，在實際操作中就取消了對這一維度的單獨賦權(quán)，并入同級評價計算。從近8年的考核結(jié)果來看，績效考核的指標、考核辦法都較好地切合了管理需要。

被考核對象對考核方案的認同是績效考核順利推行的關(guān)鍵?？己酥笜说拇_定、目標值的設(shè)定一定要經(jīng)過征求意見并逐步修訂的過程，且經(jīng)過試運行觀察考核操作及考核效果，改進完善后確定最終考核方案。雖然并未與中層干部個人簽訂績效方案，但幾上幾下的征求意見過程以及試運行后針對問題進行調(diào)整，使得考核方案成為了醫(yī)院與中層干部的共識以及雙方認可的約定，績效考核產(chǎn)生了應(yīng)有的約束與激勵效力。

績效考核需要多部門的協(xié)同。考核內(nèi)容涉及到醫(yī)院管理的方方面面，單由某一個部門每月去完成眾多指標的考核是有難度的，多部門的參與一方面發(fā)揮了部門職能作用，提升了績效管理的共同參與感，使得績效管理的理念更易滲透到日常工作，也易于各部門按職能督導，促進績效的改善。

績效管理應(yīng)形成閉環(huán)?？冃Э己瞬皇悄康?，只是加強管理的一種手段，對中層干部個人的考核，最終目標則是通過個人績效的改善來促進醫(yī)院整體績效的改善。因此，對考核中發(fā)現(xiàn)的共性問題要及時解決，如某一指標均得分偏低，就要從目標值是否過高、醫(yī)院管理決策是否合適的角度去進行調(diào)整，再如某被評價者認可度評價中來自下級的評價偏低，就需要同該部門的職工進行訪談，找出不滿意根源后與被評價者誡勉談話，如有需要則調(diào)整崗位。只有形成績效管理計劃、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用、改善計劃的閉環(huán)，才能在醫(yī)院管理鏈條中發(fā)揮預(yù)期作用。

考核指標、目標值、考核辦法需要根據(jù)管理狀況的變化及時作出相應(yīng)調(diào)整，方能使績效管理跟上醫(yī)院發(fā)展的節(jié)奏。管理本身是一種動態(tài)行為，管理措施是服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略的，須緊隨管理目標和管理需要的變化及時調(diào)整考核指標及目標值。

3.2? 不足

360°測評操作難度高于其他評價指標：①參與評價的人員較多，工作量較大，尤其是下級評價，需要逐一科室進行，既有對政策對考核要素對打分規(guī)則的講解，又有數(shù)據(jù)的錄入，必要時還要加入談話環(huán)節(jié)，時間成本和人力成本都較高。②評價周期較長，不能及時反映被考核人當時狀況，不能及時干預(yù)及修正，如果縮短評價周期，過于頻繁進入科室一方面對正常工作秩序有打擾，③考核者與被考核者都易于陷入疲沓，使考核浮于表面。

平衡計分卡應(yīng)用的核心是對醫(yī)院組織戰(zhàn)略的分解，需要醫(yī)院有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并且分解科學客觀。作為考核指標體系中的主體部分，如果醫(yī)院戰(zhàn)略不明確，或者目標分解不清晰，考核將偏離方向。目標值的設(shè)定也需要符合醫(yī)院管理實際，目標值太高或太低，被考核者將失去追逐的動力，失卻了考核的激勵促進作用。

臨床主任90分及以上得分人數(shù)分布明顯低于護士長和職能處室主任，與其考核指標以量化為主有關(guān)。護士長由于實行護理部垂直管理，80%權(quán)重的考核指標又由護理部進行評價，是其總評分居于高位的主要因素;職能處室主任的得分總體高于臨床科室主任，主要原因在于近50%權(quán)重的考核指標為定性指標，而定性指標的評價為主觀評價。因此，管理部門的量化評價仍然是績效考核中有待進一步探索的難點。

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（收稿日期：2019-01-06）