鄧宇

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的“空心化”是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型過程中一個(gè)不可忽視的問題，有著非常復(fù)雜的內(nèi)外部成因。從外部來說，互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)字化進(jìn)程、金融科技等逐步改變了商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營生態(tài)，線上化成為主流;從內(nèi)部來看，網(wǎng)點(diǎn)的布局、架構(gòu)和人員也在逐步轉(zhuǎn)型，智能化、輕型化要求網(wǎng)點(diǎn)高效率運(yùn)作和人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，零售網(wǎng)點(diǎn)成為主流。

網(wǎng)點(diǎn)4.0時(shí)代，商業(yè)銀行一方面要及早做好網(wǎng)點(diǎn)布局、組織革新和結(jié)構(gòu)調(diào)整， 另一方面要盡快適應(yīng)金融科技的步伐， 加快網(wǎng)點(diǎn)的線上渠道建設(shè)，打造以App為核心的用戶經(jīng)營模式。只有加快轉(zhuǎn)型和變革，適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代金融服務(wù)的發(fā)展要求，才能獲得更多的生存空間，確保網(wǎng)點(diǎn)效能的可持續(xù)增長。

網(wǎng)點(diǎn)“空心化”的原因剖析?

互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，移動(dòng)金融逐漸代替物理網(wǎng)點(diǎn)

受利率市場化推進(jìn)、銀行間競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊等影響，傳統(tǒng)銀行的利潤增速和營收情況不盡理想。尤其是重資產(chǎn)的銀行，高昂的人工成本和運(yùn)營費(fèi)用成為一種負(fù)擔(dān)。實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理量持續(xù)下降，基層網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)成本中很大一部分是人工成本。

目前，移動(dòng)金融用戶已高達(dá)9.2億， 在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中的滲透率為64.3%，手機(jī)銀行的應(yīng)用率增長了58%。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，智能化金融服務(wù)成為人們的主要選擇，網(wǎng)點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)量在大幅度下降，現(xiàn)金存取款、轉(zhuǎn)賬匯款、結(jié)算、信貸等業(yè)務(wù)逐步線上化，無現(xiàn)金社會(huì)成為一種新的趨勢。年報(bào)顯示，2018年中國銀行電子渠道對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的替代率達(dá)到93.99%， 浦發(fā)銀行網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)分流率近90%。大量的物理網(wǎng)點(diǎn)和自助式銀行不僅要承擔(dān)各類運(yùn)營費(fèi)用，而且人工成本高昂。

傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)布局相對滯后，存在大量低效網(wǎng)點(diǎn)

物理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)歷了長期擴(kuò)張，通常一條商業(yè)街會(huì)集中七八家網(wǎng)點(diǎn)，多的甚至達(dá)到了十幾家。始于2013年的社區(qū)銀行曾經(jīng)一度成為“香餑餑”，各大銀行都在推社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，數(shù)量快速增長，但效果卻差強(qiáng)人意，盈利能力備受考驗(yàn)，低效率的網(wǎng)點(diǎn)頻現(xiàn)“關(guān)門潮”。

社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)面積小、設(shè)備簡化，業(yè)務(wù)設(shè)定以存款、理財(cái)?shù)然A(chǔ)服務(wù)為主，布局在社區(qū)、追求小而美的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)有限，客流量相對局限。數(shù)據(jù)顯示，早在2017年北京便有52家社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)關(guān)門，難抵成本不斷攀升的壓力。當(dāng)前，類似于社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的一些金融超市、普惠網(wǎng)點(diǎn)都出現(xiàn)了獲客質(zhì)量低、商業(yè)模式不成熟等問題，在帶來便利、普惠的同時(shí)無法支撐盈利，租金成本、人工成本的上升和移動(dòng)金融的崛起對于社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)而言同樣是沉重打擊。

網(wǎng)點(diǎn)績效考核陳舊，無法適應(yīng)智能化網(wǎng)點(diǎn)要求

國內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)歷了從單一業(yè)務(wù)模式的儲(chǔ)蓄所到兼具公私業(yè)務(wù)的綜合型網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，而今轉(zhuǎn)向多元化網(wǎng)點(diǎn)后，舊有的績效考核機(jī)制仍然沒有根本改變，依然“面面俱到”“無所不包”，這種模式看似全面、高效，但對當(dāng)下的智能化、輕型化網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展卻并不適用?？蛻艚Y(jié)構(gòu)、分類、線上協(xié)同、電子渠道、外拓等新的營銷內(nèi)容考核基數(shù)偏低或者不受重視，忽視創(chuàng)新工具的作用，單純以銷售中收、人民幣儲(chǔ)蓄存款、客戶增長等為主要指標(biāo)，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)利潤增長不可持續(xù)。

傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)考核定崗定責(zé)，柜面、廳堂和理財(cái)或客戶經(jīng)理的指標(biāo)考核非常細(xì)化，已無法適應(yīng)這種高度賦權(quán)、全方位營銷服務(wù)的智能網(wǎng)點(diǎn)管理要求。指標(biāo)考核設(shè)計(jì)不合理會(huì)打擊全員營銷的積極性， 具體的崗位打分、營銷業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造無法科學(xué)量化。在大部分銀行，全產(chǎn)品計(jì)價(jià)模型還處于調(diào)試階段，介于數(shù)據(jù)與人工測算之間，其中的不可控因素加劇了考核的難度，考核與業(yè)務(wù)拓展之間的鴻溝導(dǎo)致考核失去核心指引的價(jià)值。

網(wǎng)點(diǎn)“空心化”的解決路徑?

精簡網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)選址

傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立缺乏科學(xué)規(guī)劃，例如有的銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置非常集中，500米范圍內(nèi)匯集了兩三家網(wǎng)點(diǎn)，勢必造成網(wǎng)點(diǎn)的資源浪費(fèi)和冗余，而且效果并不理想。當(dāng)前，應(yīng)著重對這類網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行裁撤合并，集約化經(jīng)營，對于占地較大的銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)精簡布局，以輕型化為主。

在網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部改造上，應(yīng)采取更優(yōu)化的空間結(jié)構(gòu)，在不影響正常運(yùn)營的基礎(chǔ)上，設(shè)立自由靈活的辦公區(qū)、業(yè)務(wù)功能區(qū)和體驗(yàn)服務(wù)區(qū)。精簡、靈活的設(shè)計(jì)不僅可以為員工提供舒適的工作環(huán)境，營造現(xiàn)代化智能網(wǎng)點(diǎn)辦公氛圍，而且能給客戶更加親和、放松的感受。

同時(shí)，在新的網(wǎng)點(diǎn)選址和布局上應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)規(guī)劃、靈活選址的原則，設(shè)計(jì)更加多元化的網(wǎng)點(diǎn)定位，如商業(yè)區(qū)、工業(yè)園區(qū)、社區(qū)等。當(dāng)前城市規(guī)劃、工業(yè)園區(qū)、社區(qū)等都有了新的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)選址也應(yīng)及時(shí)更新，注重功能分區(qū)和環(huán)境區(qū)位，如自貿(mào)區(qū)、中央商務(wù)區(qū)、旅游區(qū)、工業(yè)園區(qū)等，提早選址，占據(jù)更加有利的區(qū)位。

以招商銀行3.0網(wǎng)點(diǎn)為例，圍繞“科技+生活”的理念建設(shè)，借鑒Ap p l e 、Muji零售店的科技范和生活感，3.0網(wǎng)點(diǎn)巧妙地將科技元素融入到業(yè)務(wù)場景中，會(huì)“呼吸”的背景墻、無限鏡像金葵花第一次應(yīng)用，理財(cái)洽談間霧化玻璃在有效保護(hù)客戶隱私的同時(shí)，也帶給人新潮、酷炫的體驗(yàn)。同時(shí)，通過對網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)區(qū)域的使用頻次、客戶使用時(shí)長和員工使用時(shí)長的精細(xì)統(tǒng)計(jì)，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的設(shè)計(jì)風(fēng)格，創(chuàng)新推行集中式共享辦公，最大限度地壓縮了辦公空間，提供更多的面積強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)客戶關(guān)系管理中心、客戶體驗(yàn)中心和線下交付的核心職能，讓網(wǎng)點(diǎn)變得更高效、智慧和人性化。在3.0網(wǎng)點(diǎn)中，順應(yīng)客戶對電子化服務(wù)的需求轉(zhuǎn)變趨勢和全行業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，盡可能地將服務(wù)設(shè)備功能整合， 縮小設(shè)備體積。其中，接待引導(dǎo)臺、理財(cái)?shù)凸?、貴賓理財(cái)間、運(yùn)營高柜、運(yùn)營低柜五類家具分別嵌入業(yè)務(wù)設(shè)備。

構(gòu)建新型敏捷組織，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能和渠道

智能化和輕型化網(wǎng)點(diǎn)的改造雖然能夠解決網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率問題，對于客戶體驗(yàn)的作用明顯提升，但是未能全面解決網(wǎng)點(diǎn)“空心化”問題。敏捷組織體系的特點(diǎn)即在于靈活賦權(quán)、機(jī)動(dòng)、高度協(xié)作和開放式團(tuán)隊(duì)文化，國內(nèi)外大型商業(yè)銀行都已在推進(jìn)敏捷組織建設(shè)，新型網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營尤其要健全敏捷組織體系，以應(yīng)對目前銀行業(yè)變革需求和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)競爭力。

由于輕型化網(wǎng)點(diǎn)、線上化業(yè)務(wù)、客戶的資產(chǎn)配置等逐步多元化，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)更加強(qiáng)調(diào)一體化、一站式和全功能，敏捷組織體系應(yīng)運(yùn)而生?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)要形成開放式、高效率的管理文化，各崗位之間要采取流程化的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)的同時(shí)重視業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力，爭取分配更多的資源進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、資金引進(jìn)行以及銷售工作，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力和盈利水平。

另外，應(yīng)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的客戶結(jié)構(gòu)、到店率重塑網(wǎng)點(diǎn)職能和人員分工。配置網(wǎng)點(diǎn)客戶服務(wù)加外拓營銷雙輪驅(qū)動(dòng)模式是一大方向，借助于雙輪驅(qū)動(dòng)的考核激活網(wǎng)點(diǎn)全員營銷氛圍，將客戶服務(wù)邊界進(jìn)一步延伸。雙輪驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)在于將網(wǎng)點(diǎn)被動(dòng)式營銷服務(wù)轉(zhuǎn)向主動(dòng)式營銷，擴(kuò)大與客戶的接觸面，拓展服務(wù)范圍，挖掘更多潛在資源， 為增加網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能、優(yōu)質(zhì)客戶資源和渠道建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)。

以韓國全北銀行“迷你網(wǎng)點(diǎn)”模式為例。作為全球公認(rèn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施最完善、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及率最高的國家，韓國銀行業(yè)的平均離柜業(yè)務(wù)率已經(jīng)超過90%， 在替代效應(yīng)的沖擊下，訪問網(wǎng)點(diǎn)的客戶數(shù)持續(xù)減少。受此影響，對網(wǎng)點(diǎn)的功能進(jìn)行了重新定位和優(yōu)化升級，將網(wǎng)點(diǎn)從原來的以交易處理為中心向以服務(wù)、營銷為中心轉(zhuǎn)型，努力縮減運(yùn)營成本、差異化經(jīng)營， 與電子渠道形成協(xié)同互補(bǔ)，便成為近年來韓國銀行業(yè)物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要方向。

在這種大背景下，“迷你網(wǎng)點(diǎn)”近幾年開始在韓國流行，其中以韓國全北銀行最為典型。韓國全北銀行普通網(wǎng)點(diǎn)員工人數(shù)在15～20人，而其“迷你網(wǎng)點(diǎn)”員工人數(shù)僅為4～5名，網(wǎng)點(diǎn)面積僅為100～130 平米?！懊阅憔W(wǎng)點(diǎn)”有各種各樣的自助機(jī)具，可以實(shí)現(xiàn)開卡、存取款、電子回單等一系列業(yè)務(wù)的自助辦理，為數(shù)不多的幾個(gè)銀行員工主要從事營銷業(yè)務(wù)。

創(chuàng)新運(yùn)營模式，促使網(wǎng)點(diǎn)向新零售中心轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營服務(wù)效率雖然大幅度提升，但是未能從根本上改變運(yùn)營模式，網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶資源流失，客戶到店率不斷下滑，導(dǎo)致物理網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能下滑。應(yīng)探索網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營模式，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為利潤中心，將網(wǎng)點(diǎn)打造成更為獨(dú)立、高效的利潤中心，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)利益最大化。綜合型網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)構(gòu)、人員配置和業(yè)務(wù)都比較齊全， 公私聯(lián)動(dòng)，具備打造利潤中心的基礎(chǔ)。

當(dāng)很多銀行將一些位于市中心、產(chǎn)能突出和客戶資源雄厚的網(wǎng)點(diǎn)打造成直屬網(wǎng)點(diǎn)，通過直屬網(wǎng)點(diǎn)和中心網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置，將服務(wù)范圍和效益輻射到一些低產(chǎn)能的網(wǎng)點(diǎn)， 形成協(xié)同效應(yīng)。以利潤中心為核心的網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)圍繞新零售轉(zhuǎn)型升級，打造“網(wǎng)點(diǎn)+超市”“網(wǎng)點(diǎn)+咖啡館”等，參照美國超市內(nèi)的銀行分支網(wǎng)點(diǎn)，設(shè)置在超市和百貨商店， 人群密集、流動(dòng)量大，成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)低。

美國新型銀行Capital One將銀行與咖啡館結(jié)合，采取開放布局設(shè)計(jì)，將該行的銀行卡客戶優(yōu)惠與咖啡館產(chǎn)品、服務(wù)結(jié)合。國內(nèi)一些網(wǎng)點(diǎn)也在創(chuàng)新運(yùn)營模式，將自動(dòng)售貨機(jī)嵌入網(wǎng)點(diǎn)，江南農(nóng)商行和本地知名蛋糕連鎖店“大喜來”合作開設(shè)“店中行”，混業(yè)經(jīng)營，為社區(qū)客戶辦理各種金融服務(wù)。還有招商銀行網(wǎng)點(diǎn)混業(yè)化，與周邊商超、水果店、鮮花店等合作，構(gòu)建場景金融，吸引更多客戶量，將網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營模式升級為新零售。

線上線下協(xié)同化管理，打造O2O一體化網(wǎng)點(diǎn)

依靠傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)拓展客戶和實(shí)現(xiàn)盈利變得愈加困難，移動(dòng)金融不斷沖擊傳統(tǒng)銀行的客戶基礎(chǔ)，而客戶的金融使用方式和便利則進(jìn)一步線上化。因此，創(chuàng)新線上線下協(xié)同管理，不僅可以實(shí)現(xiàn)客戶維護(hù)、營銷和服務(wù)的多元化，為客戶提供隨時(shí)隨地的在線服務(wù)和“面對面服務(wù)”，同時(shí)能夠延伸服務(wù)邊界，促進(jìn)銀行線上化經(jīng)營的效率提升，實(shí)現(xiàn)線上線下的互聯(lián)互通。

O2O一體化旨在通過入口、場景和系統(tǒng)平臺的線上線下融合互通，構(gòu)建基于網(wǎng)點(diǎn)的O2O價(jià)值鏈和生態(tài)圈，使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)主動(dòng)融入客戶線上線下各類場景，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)客戶價(jià)值創(chuàng)造能力和經(jīng)營活力。工商銀行部分網(wǎng)點(diǎn)通過打造“融e購線下體驗(yàn)店”“工銀e生活O2O網(wǎng)點(diǎn)”等，創(chuàng)造場景實(shí)現(xiàn)線上線下渠道的互通共進(jìn)。面對金融消費(fèi)行為向移動(dòng)互聯(lián)渠道的遷移，銀行要保持競爭優(yōu)勢，就必須加快推動(dòng)多渠道融合，重構(gòu)渠道生態(tài)體系，而網(wǎng)點(diǎn)O2O將成為諸多銀行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共同選擇。

一些銀行積極推進(jìn)“智慧城市”建設(shè)，將“智慧城市”政府服務(wù)和銀行金融服務(wù)融合，積極打造政務(wù)與金融的閉環(huán)服務(wù)。如建設(shè)銀行與云南省政府合作推出的“一部手機(jī)辦事通App”，連接18個(gè)部門和153項(xiàng)功能，并且云南省分行轄下全部319個(gè)網(wǎng)點(diǎn)均已實(shí)現(xiàn)政務(wù)功能布局;江蘇銀行直銷銀行打造的“車生活”聚焦交通繳罰款、車管所、車主痛點(diǎn)，拓展特色洗車、智慧停車，利用金融科技為車主營造更多便利。這種特色化服務(wù)將網(wǎng)O2O一體化建設(shè)推向新的層次，提供了網(wǎng)點(diǎn)更多的發(fā)展空間。

此外，安快銀行“商店型網(wǎng)點(diǎn)”借鑒酒店、零售業(yè)的服務(wù)模式，從環(huán)境設(shè)計(jì)到流程設(shè)置，從顧客關(guān)系到內(nèi)部管理，一切以顧客為中心。比起其他銀行網(wǎng)點(diǎn)，安快銀行的“另類”之處很多：一是桌椅和柜臺很少，銀行工作人員與顧客之間直接零距離交流溝通。二是大堂內(nèi)有專區(qū)供人們讀報(bào)看書，還有電腦區(qū)供人們上網(wǎng)瀏覽， 店堂內(nèi)還有供人們免費(fèi)飲用的咖啡，而銀行所提供的各種服務(wù)的擺放方法跟零售產(chǎn)品的擺放方法非常相似。三是通過口口相傳的游擊營銷戰(zhàn)術(shù)推廣，如放著悅耳的音樂，推著冰淇淋銷售車在社區(qū)的小街里穿行，向行人免費(fèi)贈(zèng)送冰淇淋借此宣傳網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品。四是在不同的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)提供適合該社區(qū)客戶群的特殊服務(wù)吸引社區(qū)客戶。

實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分類分層管理，優(yōu)化考核機(jī)制

傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)的改造基本上是遵循“數(shù)字化+普惠”的模式，以現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)改造為主，在壓縮柜臺、辦公面積的基礎(chǔ)上優(yōu)化功能分區(qū)，給客戶更好的服務(wù)體驗(yàn)。但是，在網(wǎng)點(diǎn)的具體管理上，仍然依靠KPI、單一的網(wǎng)點(diǎn)考核模式已無法適應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)多功能、多元化定位的要求。因此， 加快實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分類分層管理勢在必行。

一是設(shè)立不同類型的網(wǎng)點(diǎn)，如綜合型網(wǎng)點(diǎn)、零售網(wǎng)點(diǎn)、專營網(wǎng)點(diǎn)、普惠網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)等，根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)定位，制定相應(yīng)的管理方法，進(jìn)一步厘清網(wǎng)點(diǎn)管理的分類經(jīng)營和差異化策略。

二是替換現(xiàn)有的單一考核機(jī)制，以KPI為核心的考核無法真正提升網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力，更無法帶來可持續(xù)的利潤增長點(diǎn)，機(jī)制作用有限。設(shè)計(jì)更符合網(wǎng)點(diǎn)定位的考核機(jī)制可以融合數(shù)字型門店的轉(zhuǎn)型要求，緊跟數(shù)字、普惠、智能化等主流， 將數(shù)字化（電子渠道業(yè)務(wù)替代率、電子分流率、線上協(xié)同化、手機(jī)銀行月活躍戶MAU）、普惠（小微信貸增量）、對公交叉銷售率等納入到績效考核體系，激活網(wǎng)點(diǎn)利潤創(chuàng)造的動(dòng)力。

三是將“ 線上銷售+ 網(wǎng)點(diǎn)營銷+ 外拓”等轉(zhuǎn)型指標(biāo)納入到“三位一體”考核管理，打造以網(wǎng)點(diǎn)為依托、以外拓和線上開發(fā)為“兩翼”的全新網(wǎng)點(diǎn)營銷模式，將全產(chǎn)品計(jì)價(jià)模型與網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展緊密融合，發(fā)揮考核的指揮棒作用。

綜上所述，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)性變革是應(yīng)對網(wǎng)點(diǎn)“空心化”的主要方向，任何形式的“修修補(bǔ)補(bǔ)”和“適時(shí)調(diào)整”都無法從根本上解決產(chǎn)能問題。因此，在推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)加快改革網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營方式、客戶維護(hù)、成本控制等，借助物理網(wǎng)點(diǎn)的輕型化推動(dòng)崗位人員、組織架構(gòu)的敏捷化，提升運(yùn)營效率。此外，在應(yīng)對網(wǎng)點(diǎn)“空心化”問題時(shí)還應(yīng)有所側(cè)重，具體根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的類型、定位和布局進(jìn)行改造，以求從“形變”到“核變”。

（作者單位：交通銀行股份有限公司湖北省分行）