馬玲春

麥格雷戈在《企業(yè)中人的方面》中提出了企業(yè)對人的管理的兩個理論—X-Y理論。針對不同的員工要采取不同的策略和方法對其實施不同的管理，不同的管理方法必定對員工產(chǎn)生不同的影響，從而有不同管理效果?！癤-Y理論”是對人的激勵理論，麥格雷戈1960年在其所著的《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的，是麥格雷戈對傳統(tǒng)管理中的人性假設(shè)和行為科學的假設(shè)加以系統(tǒng)地歸納分析，指出了他們的要點和根本分歧，并把建立在亞當·斯密“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)上的管理觀點稱作X理論——傳統(tǒng)管理中的認性假設(shè)。麥格雷戈認為，泰羅和泰羅以前的管理者主要采取了集權(quán)型的領(lǐng)導方式，這種領(lǐng)導方式是基于對人性的如下假設(shè)：首先，人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；其次，人生來以自我為中心，漠視組織的要求；第三，一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；最后，人缺乏理智，通常容易受騙，易受人煽動。

考慮到員工激勵問題，這時候就關(guān)系到馬斯洛的需要層次理論了。滿足了人的五個需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，這一系列需要是層層遞進的，當滿足了人最基本需要以后，人就會產(chǎn)生更高層次的需要，從而做出更多有利于實現(xiàn)這些需要的行動。在現(xiàn)代社會條件下，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的生理需要和安全需要已經(jīng)得到相當程度的滿足，X理論導出的“胡蘿卜加大棒”式的管理方式已經(jīng)發(fā)揮不了相應的作用。它是一種獎勵與懲罰并存的激勵政策，這種暗喻是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為，來源于一則古老的故事叫“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這時需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特征和人的行為動機的更為恰當?shù)恼J識基礎(chǔ)上。于是，麥格雷戈提出了Y理論，即一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同自己休息一樣自然；外來的控制的處罰并不是使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標，能實現(xiàn)自我指揮的控制；人不僅是經(jīng)濟人，還是社會人，人在追求不斷滿足的同時，不會逃避責任，反而會希望得到重任，挑戰(zhàn)自己。在適當?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性；在解決組織的困難問題時，大多數(shù)的人都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性，所以在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只是部分地發(fā)揮出來，而人的潛力是不可估量的，只是人沒有受到外界條件的壓力，所謂沒有壓力就沒有動力。

創(chuàng)立新的管理理論又是存在諸多困難的。X理論完全依賴于對人的行為的外部控制，人們已習慣于接受指揮、操作和控制，而且常常從工作之外尋找能滿足社交、自我和自我完善需要的途徑，所以有時候人們就算有獎金激勵也不會為之所動，因為基本的酬勞已經(jīng)滿足了自己基本的需要，在這個崗位上得不到其他需要滿足，所以就會把注意力轉(zhuǎn)移到別的方面，從而對集中組織目標產(chǎn)生有害的關(guān)系。但是Y理論又是依靠自我控制和自我指揮，所以前理論沒法一下子完美轉(zhuǎn)換成后一種理論。某些雖然X-Y理論是軟和硬的理論，但并不代表是實施放棄管理和強硬管理的理論，事實上軟硬兼施可能會產(chǎn)生更有效的結(jié)果。比如書中說“某些創(chuàng)新思想與Y理論完全一致，并且今天已得到某些成功的運用，只有權(quán)力分散和授權(quán)，工作豐富化，參與管理與咨詢性管理和績效鑒定，才能較好地對人進行管理。

職工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標；管理者的角色已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助；所采用的激勵方式是給員工更多的信任、更多的職責和自主權(quán)，實得員工的自我控制、自我管理。每個人都希望自己有一定權(quán)力，這對自身有一定程度的滿足，上級不能為了維持自己的權(quán)力對某些員工苛刻的挑剔，但是有時候也會有員工借助自己的權(quán)力采取欺騙的方式達到自己的目的。冗長乏味的工作會讓人很隨意的工作，不能激發(fā)其興趣，還會產(chǎn)生厭倦感。如果讓員工也一起參與管理，那他們相互之間就會產(chǎn)生一面鏡子，避免重復的錯誤，也能提高工作的質(zhì)量。管理人員對員工的績效考核往往是決定其工作能力的標準，雖然說這應該是一方面，但是產(chǎn)品好壞和能力大小并不能完全等同，并不能否認這種方法對員工的自我和自我完善需要產(chǎn)生重大影響，因為人都是勇于承擔責任的?？上У氖沁@類思想并沒有總是取得成功，因為有時候管理人員用了X理論的框架去運用它。創(chuàng)新理論完全實施的過程中，也會發(fā)現(xiàn)比它更好的創(chuàng)新思想。所以對于管理人這件事，還是沒法得出完全正確的管理理論，因人而異，人的思想是沒法統(tǒng)一的，管理也不是一成不變的。人的方面是復雜化的，雖然不能面面俱到，但還是要盡量同時兼顧。過程是緩慢的，不能急于求成，只有一步一個腳印，才會取得人們美好的預期結(jié)果。在執(zhí)行工作的過程中，要了解每個人的具體情況：目前主要需要什么、將來需要什么，幫助廣大員工制訂一個合理的、科學的、與企業(yè)經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系的奮斗目標，長久保持員工的積極性。

海爾集團運用了馬斯洛的需要層次理論，在滿足員工的基礎(chǔ)需要如生理需要和安全需要的同時，又滿足員工的尊重需要，海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，在工人中很快興起技術(shù)革新之風。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，員工的榮譽感得到極大的滿足，得到了領(lǐng)導者和社會的重視，體會到了自己生活的價值。它運用了赫茨伯格的雙因素理論，這和馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，保健因素和激勵因素分別是低層次的需要和高層次的需要。“海爾集團”每月對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷，給每個員工工作職務上的責任感和個人成長、晉升的機會，運用亞當斯的公平理論實現(xiàn)相對公平。它運用的過程型激勵理論，全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒提高。薪酬激勵無疑是對激勵員工績效作用最大的一種辦法，這給員工設(shè)立了目標價值和期望值，從而產(chǎn)生一種強烈的激勵力量。

“海爾集團”內(nèi)部實行了嚴格的管理機制，比如人離開以后位置要回歸原位，否則就會被通報批評，只要犯了錯誤就要受到批評或者懲罰，所以每個人在工作中都有一種危機感。相反的如果工作成績好，就會進行表揚或者獎勵。只有有危機感的員工才不會給企業(yè)帶來危機，沒有危機感才會讓企業(yè)存在危機，運用了調(diào)整型激勵理論中的正強化、負強化和懲罰，員工通過自己的工作表現(xiàn)得到的表揚、批評或者懲罰，都是為了刺激和改造員工的行為。它同時也會有轉(zhuǎn)崗培訓，培養(yǎng)一些復合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓使員工適應新的工作需要，這就讓想轉(zhuǎn)崗的員工有機會轉(zhuǎn)到自己喜歡的崗位上來，能夠提高員工自身更多的績效。

海爾的管理制度奏效很成功，這在于它的管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配，其績效評估的指導原則是公平、公正、公開，并且有一套完善的績效考核制度和透明的管理過程，并不復雜的管理機制擁有極大的可執(zhí)行性。它內(nèi)部的這種管理機制也是存在不足之處的，企業(yè)是一個團隊，它是一個大家一起奮斗的集體，這種內(nèi)部晉升的制度雖然會節(jié)省了外部招聘產(chǎn)生的費用，但是這可能會帶來部分員工會產(chǎn)生不健康的競爭思想，為了自己的利益而不分享有利于企業(yè)發(fā)展的資源和信息，這是企業(yè)存在的一種最大的威脅。