吳俊宇

周源很忙，去年一度忙到中午只能扒幾口泡面，每天還要給眼睛滴眼藥水。

一次，高管去他辦公室開會，聞到一股泡面味。窗臺上放著泡面桶。

此后，助手把周源中午1～2點的時間全部鎖定——用于吃飯休息。

進入知乎，海盜、船長的標志依然張貼在各處，員工往往也被稱作是“小海盜”。這和這家公司整體的海藍色調形成了鮮明映襯。

在這種輕松愉悅的裝修風格中，很少有人能反應過來，知乎這家員工平均年齡27歲的公司，已經走到了它的第八個年頭。

八年來，知乎從封閉走向開放，逐漸成長為價值鮮明的綜合性社區(qū)。

從產品形態(tài)來看，這八年之間，知乎前四年一直保持近乎靜止的成長狀態(tài)，在后四年卻如毛竹一般瘋狂成長，從工具長成了平臺。

用美國經濟學家劉易斯·卡布羅提出的“橫向邊界”和“縱向邊界”理論去解釋知乎的選擇就會發(fā)現(xiàn)，知乎前四年是在深扎“縱向邊界”，而后四年是在擴張“橫向邊界”。

橫向邊界就像是竹子的枝葉，縱向邊界就像是竹子的根系。知乎在八年的前半段，一直在深扎根系，而在后半段，則是在生長枝葉。

大多數中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)擅長做“白楊”，而知乎是一棵少見的“毛竹”。

一 毛竹與白楊

毛竹型企業(yè)和白楊型企業(yè)其實是在沿著不同的商業(yè)邊界展開探索。前者重視的是“縱向邊界”，后者則更重視“橫向邊界”。

新加坡創(chuàng)投媒體ThinkMaverick曾經把創(chuàng)業(yè)企業(yè)分成兩種形態(tài)：一種是毛竹，另一種是阿斯彭白楊。

毛竹前4年一直在地下暗暗生根，毫無生長跡象，但根系在土壤里延伸了數百平米。第5年開始，每天以30厘米的速度瘋狂地生長，直至20米。

阿斯彭白楊成長速度極快，兩個月就能長到20米，但是根基不穩(wěn)，前一年用于瘋狂長個，之后幾年群聚而生緩慢扎根，運用群體的力量保證根蔓的穩(wěn)定性。

按照這個劃分標準，國內也有不少毛竹型企業(yè)和白楊型企業(yè)。

毛竹型企業(yè)和白楊型企業(yè)其實是在沿著不同的商業(yè)邊界展開探索。前者重視的是“縱向邊界”，后者則更重視“橫向邊界”。

“橫向邊界”和“縱向邊界”的概念來源于2002年美國經濟學家劉易斯·卡布羅的《產業(yè)組織導論》。

劉易斯·卡布羅所說的橫向邊界指的是企業(yè)生產產品和提供服務的數量與種類，縱向邊界則是企業(yè)內部包括的價值鏈環(huán)節(jié)和管理層級的數量。

這個理論過去常被用在快消、零售企業(yè)的身上。橫向邊界往往被理解成產品的規(guī)模，縱向邊界往往被理解為企業(yè)的生產流程。

劉易斯·卡布羅的這個理論用在互聯(lián)網公司身上同樣很有意思。

白楊型企業(yè)在橫向邊界的擴張，往往會不斷進入他人的領域。毛竹型企業(yè)在縱向邊界的深扎，雖然可以強化自身核心價值，卻也容易錯失一些機會。

白楊型企業(yè)的典型代表就是張一鳴的字節(jié)跳動。

以今日頭條為起點，2016年之后，短短兩年之內孵化出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻、悟空問答、懂車帝、內涵段子等一系列產品。以至于《藍洞商業(yè)》用“App工廠”來形容這種“在已有流量基礎上，做出新的業(yè)態(tài)和變現(xiàn)模式”的能力。

白楊型企業(yè)的好處是風口在短時間內迅速擴張，在資本的催熟之下迅速占領市場。白楊型企業(yè)善做生態(tài)，生態(tài)內產品單獨分拆又群聚而生，如同白楊一般扎根，共同拱衛(wèi)著“頭條系”的流量生態(tài)，龐大的橫向邊界可以防止企業(yè)在戰(zhàn)略風波時被“一鍋端”。

白楊型企業(yè)也有自己的問題。很多白楊型企業(yè)如同蒙古騎兵，過于注重“雷霆之勢”，借助核心優(yōu)勢產品不斷擴張邊界，“腳踩西瓜皮，滑到哪兒算哪兒”，最終淪為“巨嬰型”企業(yè)——空有規(guī)模而缺乏盈利能力，在社會責任、企業(yè)治理層面乏善可陳。

毛竹型企業(yè)的典型代表就是周源的知乎。

毛竹型企業(yè)對自身發(fā)展節(jié)奏、步伐有著較強的控制，可以緩慢稀釋自身勢能，保證企業(yè)處于相對平穩(wěn)的發(fā)展節(jié)奏。

正如管理學大師彼得·德魯克在1980年出版的《動蕩年代的管理》中所說的：商業(yè)環(huán)境已經進入高度的動蕩紊態(tài)?，F(xiàn)在商業(yè)社會的動蕩程度和當時相比，至少多了一個量級。

中國的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)環(huán)境更是如此，在這個非理性甚至充滿賭性的市場中，動蕩程度比德魯克當時的20世紀80年代更為激烈。

毛竹型企業(yè)善做的事情是，在縱向邊界扎根，守住勢能，看準風向，不做行業(yè)探路炮灰，在適當的時候釋放勢能。雖然有時存在跟隨之嫌，卻能帶來穩(wěn)定成長。

從2010年12月誕生到2015年的5年間，知乎的產品形態(tài)進化緩慢，一直維持著小而美的形態(tài)。但在2016年后，知乎產品形態(tài)日新月異，好似平地高樓起。知乎一個App內便囊括了社區(qū)、搜索、電子書、Live、信息流、付費課程等一系列內容。

我們可以梳理一下知乎八年來的產品形態(tài)進化歷程以及當時的行業(yè)背景。

有人說，今日頭條和知乎都誕生在2011～2012年，兩家公司產品形態(tài)都是在2016年爆發(fā)。

但行業(yè)內公認的觀點是：今日頭條是快公司，知乎是慢公司。

重要的是，知乎從未把任何產品、功能單獨分拆出來（除了早年和社區(qū)共同誕生的知乎日報），知乎Live、信息流、付費課程等一系列產品，知乎始終都是在原有產品架構上進行功能增長。

知乎這棵毛竹，過去四年就曾遭遇過白楊的入侵。

2016年之后，知乎一度受到分答、在行和悟空問答幾個競爭對手的威脅。

與知乎的“慢”截然相反，果殼 2015年孵化了在行，2016年孵化了分答，這兩款產品在短短兩三個月時間內，借助明星效應、運營效應引爆了付費約談和付費問答賽道，引得微博等巨頭紛紛效仿推出類似產品。

雖然在行和分答在短期內博得了媒體關注，但產品長期邏輯其實出現(xiàn)了問題——前者以專業(yè)問答為主，后者則是掛著專業(yè)問答的羊頭賣著娛樂化問答的狗肉。兩個產品的功能有大量重合之處，定位不夠清晰。

后來的事實證明了這一點，2018年2月，分答正式宣布更名為“在行一點”，從專門的付費問答平臺逐漸轉變成為集合了在線課程的教育平臺，并把分答歸屬到在行品牌中去。在行和分答走了兩年彎路，才想明白自己到底要干什么。

悟空問答一度是今日頭條力捧的明星產品。這款產品靠著強有力的運營驅動起家，悟空問答初期曾有這樣一個運營細節(jié)：

運營編輯每天需要提30個不同的問題，拉來今日頭條平臺上的作者去回答，當時編輯苦不堪言，稱這是“領導拍腦袋”的產物。

后來悟空問答加入了各種獎勵措施，如和部分平臺作者簽約，每月答滿10題即可獲得2 000元獎金。悟空問答在2016年甚至一度重金挖角知乎大V，造成一批大V出走的局面。2018年則是計劃投入10億元補貼創(chuàng)作者。

不過，悟空問答只是在初期有一定市場聲量，如今難見身影 。

拉人頭本質上就是一種自上而下、老板意志的產物，它很難具備持久性。運營多數時候也是編輯驅動，編輯掌握了作者的生殺予奪權。這種策略和產品本身的吸引力無關，一旦運營力度下滑，產品流量自然回落。

2016年，可能是知乎面臨外部威脅最大的時候。周源面對競爭對手沖擊時同樣有過懷疑。用他的話來說，“不擔心不焦慮，是不可能的”。

在他看來，大V進進出出就像是“買房子”，社區(qū)歡迎每一個人。你喜歡我們社區(qū)，隨時可以進來，也隨時可以出去。你可以在很多社區(qū)買很多套房子，想在哪住就在哪住，輪換著住也沒問題。知乎能做的事情只有氛圍維護、平臺管理，把社區(qū)建得更好。

很多人不知道的是，2016～2017年，當時很多出走的大V最后還是悄然回到了知乎。知乎從未宣揚。

這種成長路徑，知乎依舊不免遭遇“小而美”的質疑，甚至認為是被行業(yè)“推著走”。

當問到知乎過去八年是否有遺憾，如果選擇白楊型擴張，會不會有更大成長空間時，周源的回答很篤定。因為事實證明，在問答社區(qū)領域，還沒有一個白楊型產品。

周源說，這個賽道上看到了不少選擇白楊型擴張的競品。坦白說，當競品高速成長，甚至在一定維度上超越知乎的時候，團隊也會焦慮。

二 守成與擴張

很難說知乎和 Quora、微博和 Twitter 的選擇到底誰好誰壞，正如“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同”， 歸根究底還是兩國水土差異太大。

我們無法判斷，外界因素對知乎到底有多大影響。但事實證明，2016年之后，知乎這棵毛竹開始加速成長。

先構建縱向邊界，再擴張橫向邊界，這是知乎的戰(zhàn)略選擇。

2011年，知乎模仿美國問答社區(qū)Quora成立。當時國內社區(qū)以百度貼吧、天涯論壇以及開心網這類娛樂型社區(qū)為主，知識社區(qū)究竟能否做成，周源心里也沒底。

在周源看來，知乎創(chuàng)立時，就像是“第一只進入泰晤士河的大閘蟹”。

泰晤士河的河水有多深？不知道，泰晤士河的河水有多涼？不清楚。

但周源的想法是——在垃圾泛濫的互聯(lián)網信息海洋中，讓“知識”這種被系統(tǒng)化、組織化的高質量信息得到有效挖掘。

至少在2016年之前，知乎和Quora都是沿著相同的路徑前行，知乎和它的美國同行Quora在產品形態(tài)上幾乎沒有太多差異。

由于外部競爭和用戶需求，2016年成為了分水嶺。

2016年之后，知乎從“守成”進入了“毛竹的擴張期”。知乎在產品層面不斷劇變，發(fā)生了脫胎換骨的變化，2017年知乎的融資規(guī)模超過了Quora。

2018年，知乎完成E輪2.7億美元融資，估值超過24億美元，遠超過Quora。

今天再看知乎的產品形態(tài)，會發(fā)現(xiàn)它成了問答社區(qū)、知識付費、搜索+信息流、長短視頻的混合體。

Quora的產品形態(tài)在這10年來幾乎變化不大，一直維持著精英問答社區(qū)的姿態(tài)。

這樣的案例其實不僅僅在知乎身上出現(xiàn)了。微博和Twitter在2016年前后的分野和這個邏輯幾乎一致——也正是在那一年，微博的市值超越Twitter。

知乎和Quora的分道揚鑣，或許有外部沖擊因素，或許有投資者的催促，也有用戶訴求的變遷。

很難說知乎和Quora、微博和Twitter的選擇到底誰好誰壞，正如“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同”，歸根究底還是兩國水土差異太大。

在周源看來，核心原因在于中美互聯(lián)網的差異很多，用戶體量上差別較大，用戶的喜好、習慣、需求的多元化程度也不相同，文化、經濟背景也不盡相同。

知乎在2010年末創(chuàng)建時，幾乎所有人都覺得，互聯(lián)網社區(qū)娛樂化、灌水化問題是難以改變的，知乎沒有生存空間。在頭幾年里，知乎如履薄冰，誰都不知道它能活多久。

從橫向邊界來說，今天的知乎橫跨了社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這四個賽道。但不管任何產品擴張，其實都是服務社區(qū)這個基本盤。

如果把知識社區(qū)當成一個大屋頂，這個大屋頂之下有社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這些“功能組件”，知乎做這些事情的邏輯理解起來就順利多了。

坦率地說，每一個賽道知乎都不是最早進入的，甚至在外界來看，知乎是被動卷入的。但對知乎來說，用“賽道”這個詞或許并沒有那么確切，“功能組件”更能突出知乎知識社區(qū)”的主體地位。

以短視頻為例，周源的思考并非僅僅只是“視頻是當下資本風口”這么簡單粗暴。

在他看來，只要符合高效、可信賴的方向，不管它是文字、圖片，還是音頻、視頻，都是支持的。短視頻，是回答問題的一種形式，“舉例來說，背文字菜譜十遍，不如看做菜視頻30秒。對某些問題來說，視頻的優(yōu)勢顯而易見”。

再看長視頻，知乎在平臺課程內同樣引入了這個功能。長視頻內容的制作，制作門檻比較高，對講課人的要求高，生產周期長，知識講解更系統(tǒng)深入，制作比較精良。

如果把知識付費、短視頻這些每一個新事物都當成是風口，企業(yè)顯然容易走偏，在兩三年一個風口的節(jié)奏下失去自己的主動性，但是把風口當成是“功能組件”，在風口來臨時汲取風口中的營養(yǎng)，這才是企業(yè)的戰(zhàn)略篤定。

這種做法也是我們前文所說的毛竹型企業(yè)能夠“守住勢能，看準風向，不做行業(yè)探路炮灰，在適當的時候釋放勢能”。

在這個理念之下，周源對“知識付費”這個風口概念甚至也有所懷疑，他更傾向于用“知識服務”這個詞去描述知乎現(xiàn)在干的事情。

在他眼中，“付費”機制很有意義，但是這個字眼太強調交易的色彩，“好像要把知識綁架起來，逼著別人花錢來解救。知識付費從字面上就容易給人帶來焦慮”。

付費機制，是提升知識服務的一種激勵手段，不是最終目的。新產品、新形態(tài)不管多么新穎、前衛(wèi)，目的都是一樣的，就是滿足用戶的解答需求，服務于知乎“讓每個人高效獲得可信賴解答”的目標。

在周源這里，知識付費還是回到了把付費做成“功能組件”的路上。

知乎無論是和什么賽道產生重合、不管拓展什么新功能，目的都是維護一個核心——知識社區(qū)。

相比于喜馬拉雅覆蓋用戶更廣、更下沉，知乎的平臺課程的氣質和品類也更為聚焦。

一位內容消費企業(yè)戰(zhàn)投部研究員白植就透露，喜馬拉雅在2018年20億～25億元的付費營收中，有50%和有聲小說相關，娛樂情感類占比20%，親子類占比10%，而知識類占比5%。知乎的內容品類則是聚焦在文學、藝術、科技、財經、職場等領域。

那么知乎究竟是如何構建縱向邊界的？

我們可以把知乎放在內容分發(fā)、內容體系、用戶維度、平臺維度的四象限體系之內去理解知乎的縱向邊界。

從內容體系看，用戶可以在社區(qū)中發(fā)布想法、問答、文章，而平臺發(fā)掘優(yōu)質作者，包裝產生電子書、課程等更高階的內容。

從內容分發(fā)看，平臺通過“搜索+信息流”把內容分發(fā)給用戶，用戶根據“贊同、反對、收藏、舉報”評價內容，這些行為會通過算法重新在信息流中進行流量分配。

從用戶維度看，用戶既是內容生產者，也是內容消費者。作為內容消費者時，用戶可以用“投票權”影響內容分發(fā)；作為內容生產者時，同樣受到其他用戶“投票”制衡。

從平臺維度看，知乎是一個相對公平，流量集中程度沒那么高的平臺。哪怕是第一天開賬號的小白，只要在一個問題下寫下了優(yōu)質回答，就可能獲得相對較高的流量。

知乎可以看成是一個議會大廳，議員們需要有序發(fā)言、講事實擺道理才能參與進討論，獲得其他議員的認可。

知乎這種制衡邏輯也是相對有序社區(qū)氛圍形成的主要原因。

2013年，加州大學圣巴巴拉分校的Gang Wang、Konark Gill等作者在第22屆國際萬維網會議上發(fā)表過一篇名為《社會群體的智慧：一個有關Quora的分析》（Wisdom in the Social Crowd： an Analysis of Quora）的文章，這篇文章曾用圖表去描繪Quora上的社區(qū)交互邏輯。

知乎的產品架構不管怎么變，至今依舊保留著這種“提問者-問題-回答者-投票者”的邏輯，形成了非常穩(wěn)固的根系。

這些根系正如扎根深入的樹木“主根”“側根”“吸收根”和“根毛”齊備一樣，共同組成了知識社區(qū)的根基。

扎實的根基也讓社區(qū)成了一個內生型流量的產品?，F(xiàn)在的互聯(lián)網產品有兩種：一種是內生流量型產品，比如微信、微博，內生流量產品主要靠用戶的慣性和黏性去驅動；一種是外生流量型產品，需要靠強運營、強曝光推動。

內生流量的縱向邊界相對而言更扎實。它讓知乎上的討論變得更充分了，有價值的信息也更容易沉淀下來。這也就是周源一直強調的“社區(qū)氛圍”和“高效解答”。

我們甚至可以打這樣一個不恰當的比方：如果說知乎是議會大廳的話，微博則是人民廣場，更注重喇叭的傳播廣度；今日頭條則是棋牌室，用戶聚集在自己喜歡的房間里玩；百度搜索引擎則是閱覽室，用戶需要在故紙堆里找到自己想要的東西。

四 廣告與會員

原生內容的廣告形式，相比于傳統(tǒng)硬廣，更受到大客戶的品牌、市場、公關預算的歡迎——這使得知乎形成了和其他算法廣告不同的價值。

任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)終究還是要面臨盈利的考驗，知乎也不例外。

知乎的商業(yè)化一共有兩條腿：一條腿是知識付費+會員收入，另一條腿是商業(yè)廣告。

這個格局是在2017年形成的。彼時，知乎陸續(xù)成立了商業(yè)廣告和知識服務兩大事業(yè)部，形成了廣告和知識服務兩大收入模式。

一年之后的2018年，知乎的知識付費業(yè)務引入會員制，知乎大學事業(yè)部更名為知乎會員事業(yè)部，知乎大學成為知乎會員生態(tài)支持體系。會員業(yè)務因此成為知乎的戰(zhàn)略發(fā)展目標之一。

知乎會員事業(yè)部更像是“編輯制”，定課題、做內容是這個團隊的任務。知乎Live、電子書、私家課等不同業(yè)務，分別都有數十人作為“編輯”，配合發(fā)掘平臺上的優(yōu)質作者，或在外部引入流量名人。

知乎的知識付費+會員收入究竟能帶來多大的營收規(guī)模？

我們或許可以用兩個產品模型去對比，一個是微博的社交媒體模型，一個是喜馬拉雅的知識付費模型。

以微博的社交媒體模型來看，微博在2018年增值服務營收（包括微博會員+微博知識付費類產品營收）為2.193億美元，也就是15億元。

以喜馬拉雅的知識付費模型來看， 白植認為，喜馬拉雅知識付費產品營收在20億～25億元。

坦率地說，這些數據都不高。雖然拿愛奇藝、騰訊視頻相比并不恰當，但愛奇藝、騰訊視頻單季度動輒20億～30億元的會員營收，顯然微博和喜馬拉雅的數據要高得多。白植因此提到，“投資圈實際上目前對知識付費這個概念并沒有那么認可”。

2018年8月，知乎會員規(guī)模達到了600萬人，會員標價348元。

2019年第一季度，知乎開始和京東、愛奇藝聯(lián)動銷售會員。值得注意的是，愛奇藝去年第四季度會員規(guī)模為8 740萬人，今年第一季度會員規(guī)模達到了9 680萬人。中間足足增長了940萬人。騰訊視頻兩個季度會員規(guī)模都維持在8 900萬人。這次聯(lián)動使得愛奇藝會員規(guī)模第一次超過了騰訊視頻。

我們目前無法得知知乎、愛奇藝、京東之間的聯(lián)動究竟是何種分成條件，會給知乎帶來多少營收，但從數據相關性的角度來看，會員聯(lián)動的確給知乎帶來了可觀收入。

如果再加上付費問答等產品的平臺抽成，知乎“會員+課程”營收規(guī)模大概率也在20億元以上。

雖說“會員+課程”是一個“重生意”，它更類似于傳統(tǒng)出版行業(yè)，但對知乎來說，這是知識社區(qū)不可分割的一部分業(yè)務，它是知乎的基本盤之一。

知乎的廣告業(yè)務同樣值得關注。

知乎的廣告事業(yè)部日常運轉相對獨立。

2018年上半年，商業(yè)廣告營收額相比去年同期增長340%，不過知乎的廣告營收規(guī)模究竟能做到多大，目前依舊很難評估。知乎廣告形態(tài)一共有兩種：一種是信息流廣告，一種是原生廣告。

信息流廣告投放和微博、今日頭條等信息流平臺基本一致。知乎原生廣告則比較特殊。

知乎的原生廣告形態(tài)包括問答、文章、專題、Live、圓桌等，這些廣告承擔著內容場景下深度解讀和傳播的任務，其產生的內容更加符合知乎的調性。這類廣告目前已經成為知乎品牌廣告的主要投放形態(tài)，為知乎貢獻了主要的品牌廣告收入。

在知乎的營銷場景下，傳統(tǒng)信息流廣告和原生廣告是相輔相成的關系。信息流廣告幫助廣告主獲取更大的曝光與傳播，為原生廣告帶來更大的入口流量。與傳統(tǒng)廣告轉化效果衡量手段不同，知乎的原生產品則是更加注重知識的解讀、傳遞。

杭州一大數據營銷公司前高級咨詢顧問鐘欣在過去長期從事微博、今日頭條、知乎等主流廣告平臺的投放策略指導工作。

她透露，客戶在知乎上的絕對預算雖然不及微博、今日頭條，但是客戶對知乎有所期待，因為知乎往往被年輕的高品質消費品牌所青睞，汽車、快消、3C數碼、電商、游戲類客戶往往傾向于選擇在知乎進行廣告投放。

鐘欣說，在公司數據庫之中，知乎用戶集中在25～35歲，雖然有漸趨老化的傾向，但換一個角度來看，這部分群體消費能力相對較強，這是目前互聯(lián)網消費的中堅力量。

一些3C、汽車、電商類客戶在常規(guī)的信息流廣告投放之外，往往會安排一部分知乎原生廣告的投放，“這已經成了投放的標配，因為客戶希望在知乎認真、專業(yè)的討論氛圍下，通過對知識內容的深度解讀傳播，傳遞品牌價值”。

這種原生內容的廣告形式，相比于傳統(tǒng)硬廣，更受到大客戶的品牌、市場、公關預算的歡迎——這使得知乎形成了和其他算法廣告不同的價值。

今年1月，英國奧美副主席Rory Sutherland提到了一個觀點：高效的廣告識別潛在客戶，而有效的廣告可以創(chuàng)造潛在客戶。