2018年4月，中興通訊被美國(guó)制裁，華為內(nèi)部發(fā)了一個(gè)文件：跟中興全面和解，專利糾紛擱置爭(zhēng)議，禁止挖員工，禁止搶客戶。

圍觀群眾紛紛表示感動(dòng)，有媒體甚至大呼“兄弟鬩于墻，外御其侮”。殊不知對(duì)于這兩個(gè)同城冤家來說，兄弟連心其利斷金的溫情實(shí)屬特例，同室操戈相煎很急的場(chǎng)面才是常態(tài)。

兩家公司都不會(huì)否認(rèn)的是，華為和中興的崛起史基本上就是兩家公司的PK史。它們一路從龍崗打到南山，從深圳打到北京，從非洲打到歐洲……黑的、白的、灰的，方式五花八門，手段各顯神通。

比如關(guān)于研發(fā)，兩家公司經(jīng)常出現(xiàn)核心員工互挖、離職拆走硬盤、老東家直接報(bào)警的惡性事情；關(guān)于營(yíng)銷，偽裝成對(duì)方員工、截走對(duì)方客戶的事情已經(jīng)司空見慣；關(guān)于競(jìng)標(biāo)，居然還出現(xiàn)過一家給客戶演示產(chǎn)品，另一家在附近偷偷干擾信號(hào)的過分之舉；甚至連打嘴炮，兩家公司也是你來我往，華為內(nèi)部稱中興為26，是“二流”的諧音。中興則毫不示弱，把華為稱作“28”，意思是你比26多一個(gè)2。

同在深圳的華為中興這種“雙寡頭互搏”，在中國(guó)企業(yè)界并非孤例。同在青島的海爾跟海信、同在長(zhǎng)沙的三一和中聯(lián)、同在呼市的伊利和蒙牛、同在廣東的美的和格力，同在上虞的龍盛和閏土，類似大戰(zhàn)已經(jīng)上演過多次。

中國(guó)有一家公司遍歷了所有不同階段的商業(yè)沖突，而且每次都引發(fā)行業(yè)轟動(dòng)媒體狂歡，它就是格力電器。在掐架這門學(xué)問上，董明珠似乎掌握核心技術(shù)。她從不無的放矢，每一次對(duì)外PK都暗含了格力在不同時(shí)期的戰(zhàn)略意圖。

最大對(duì)手之間的相互攻擊是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的正常表達(dá)，放在全球都一樣，華為中興們爭(zhēng)斗的激烈程度，并沒有比當(dāng)年的可口可樂和百事可樂玩得更大。

但細(xì)看這些令人眼花繚亂的正面沖突，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)大有不同。有些沖突看起來昏天黑地激烈無比，其實(shí)參戰(zhàn)雙方只是在活動(dòng)筋骨做做樣子；有些看起來溫吞如水波瀾不驚，其實(shí)是白刀子進(jìn)紅刀子出，事關(guān)生死；有些看起來是某方占盡優(yōu)勢(shì)風(fēng)頭無兩，其實(shí)命運(yùn)已經(jīng)聽到喪鐘的轟鳴，只是徒做垂死掙扎而已。

導(dǎo)致這些區(qū)別的，就是“行業(yè)發(fā)展階段”這一核心要素。從投資的視角，行業(yè)發(fā)展階段可以分成3個(gè)部分：快速成長(zhǎng)期、行業(yè)洗牌期、競(jìng)爭(zhēng)穩(wěn)定期。

第一個(gè)階段是行業(yè)的黃金發(fā)展期，通常會(huì)有成百上千家企業(yè)涌入，比如1980年代的啤酒，1990年代的家電，2000年代的地產(chǎn)等。這一時(shí)期行業(yè)處于藍(lán)海階段，大家伙都能賺錢，即使產(chǎn)生糾紛也不會(huì)大打出手，畢竟搞完這家還有好多家，不如悶聲發(fā)大財(cái)；

第二個(gè)階段是行業(yè)的洗牌淘汰期。按照歷史規(guī)律，一旦行業(yè)增速出現(xiàn)下降，之前涌入的大量企業(yè)就會(huì)陷入困境。洗牌期的企業(yè)商戰(zhàn)會(huì)非常慘烈，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡意舉報(bào)、合謀做局等方式會(huì)層出不窮，90%的廠商會(huì)在冬天里死亡。這是公司沖突的高頻期；

第三個(gè)階段是行業(yè)格局的穩(wěn)定期，通常已形成了幾家龍頭公司占據(jù)市場(chǎng)80%份額的穩(wěn)定局面，誰也消滅不了誰。這時(shí)盡管行業(yè)增速有限（甚至陷入輕微衰退），但由于龍頭公司掌握了定價(jià)權(quán)，其利潤(rùn)反而豐厚，此時(shí)的正面沖突大都帶有警告性質(zhì)，而非真刀真槍地搞肉體消滅。

中國(guó)有一家公司遍歷了上述所有不同階段的商業(yè)沖突，而且每次都引發(fā)行業(yè)轟動(dòng)媒體狂歡，它就是格力電器。

在掐架這門學(xué)問上，董明珠似乎掌握核心技術(shù)。還沒當(dāng)老大時(shí)，她跟董事長(zhǎng)朱江洪吵，對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)拍桌子咆哮是家常便飯；格力被寶能舉牌，她跟姚振華吵，一頂“中國(guó)制造破壞者”的帽子直接扣過去，此后更是派自己的好友劉姝威出馬；她甚至因?yàn)檫M(jìn)場(chǎng)沒聽到鼓掌而在股東大會(huì)上當(dāng)場(chǎng)發(fā)飆，生氣地喊道：“5年不分紅，你們能把我怎樣？”嚇得一眾股東大氣不敢 出。

當(dāng)然，董明珠開炮最多的對(duì)象，還是空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)利益方：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、家電賣場(chǎng)、電商平臺(tái)、潛在敵人等，并產(chǎn)生了眾多經(jīng)典戰(zhàn)例。董明珠從不無的放矢，這些沖突無一例外都暗含了格力在不同時(shí)期的戰(zhàn)略意圖。

以下，我用格力參與的4個(gè)經(jīng)典商戰(zhàn)案例，來說明公司在不同階段的不同戰(zhàn)斗策略。

第一次交鋒：2004年，董明珠vs.黃光裕

2004年2月，成都6家國(guó)美店在淡季搞促銷時(shí)對(duì)所售格力空調(diào)大幅降價(jià)，1680元的1匹掛機(jī)被降為1000元，3650元的2匹柜機(jī)被降為2650元，并通過媒體廣告大肆宣傳。類似的降價(jià)在國(guó)美門店其實(shí)每天都在上演，但唯獨(dú)這次，降價(jià)沒有經(jīng)過格力同意，一下子就把董明珠給激怒了。

董明珠做銷售起家，非常重視跟格力風(fēng)雨同舟的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，國(guó)美的降價(jià)無疑破壞了價(jià)格體系，她自然會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，并要求成都國(guó)美門店停止降價(jià)促銷，向格力道歉。早就看董明珠不順眼的黃光裕毫不示弱，直接將全國(guó)所有門店的格力空調(diào)全部下架?！案衩来髴?zhàn)”就此拉開帷幕。

當(dāng)時(shí)的國(guó)美如日中天，“連鎖家電賣場(chǎng)”模式正紅遍大江南北。憑借著對(duì)渠道的強(qiáng)大掌控力，國(guó)美對(duì)上游供貨商強(qiáng)勢(shì)擠壓，堅(jiān)持“廠家免費(fèi)鋪貨，7天后再結(jié)算”，擠占供應(yīng)商貨款，連海爾、海信、TCL這種巨頭都不得不低頭。2004年的國(guó)美全球戰(zhàn)略合作高峰會(huì)上，黃光裕對(duì)著臺(tái)下的家電企業(yè)代表放言：“你若拿我黃光裕平衡我的對(duì)手，我就有辦法去平衡你的對(duì)手！”偌大的會(huì)場(chǎng)鴉雀無聲。

更大的背景在于，當(dāng)時(shí)家電行業(yè)已經(jīng)告別了1990年代突飛猛進(jìn)的美好時(shí)光，行業(yè)已經(jīng)明確進(jìn)入到了洗牌期，眾多初代家電廠商如泰州春蘭、無錫迎燕、陜西寶花、順德華寶等，很快都將慢慢消失。董明珠需要回答一個(gè)核心的問題：在行業(yè)洗牌期，如何打一場(chǎng)逆勢(shì)翻盤戰(zhàn)？

在其他公司都屈服時(shí)，董明珠選擇了堅(jiān)持核心模式不動(dòng)搖。在她的指揮下，格力加強(qiáng)了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)布局了超過1000家專賣店，并讓利各地經(jīng)銷商，把他們綁在格力這條戰(zhàn)船上。最終結(jié)果顯示，2004年格力銷量增長(zhǎng)了30億元，達(dá)到138億元，其中80%是靠格力的專賣店銷售出去的。

數(shù)字就是最好的裁判，到了2005年，格美大戰(zhàn)勝負(fù)已分。

格力之所以能夠勝利，主要是董明珠沒有因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而隨波逐流。無獨(dú)有偶的是，在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，美團(tuán)王興也沒有選擇跟隨對(duì)手們?cè)谝痪€城市開展線下廣告大戰(zhàn)，而是果斷地去搶占二三線市場(chǎng)，并等著在對(duì)手耗盡資金時(shí)給予致命一擊，最終贏得這場(chǎng)燒錢無數(shù)的O2O大戰(zhàn)。

堅(jiān)持核心模式，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)功，是這一階段獲勝的關(guān)鍵。

第二次交鋒：2014年，董明珠vs.方洪波

2014年9月26日，格力電器在報(bào)紙上刊登了一則敬告：“尊敬的家電同行，格力電器將發(fā)動(dòng)20年來首次價(jià)格戰(zhàn)，斥資百億回饋全國(guó)消費(fèi)者。國(guó)慶期間優(yōu)惠力度空前。如因此觸及到您的利益，我們深表歉 意！”

這封令人匪夷所思的“宣戰(zhàn)信”，針對(duì)的對(duì)象其實(shí)只有一個(gè)：美的集團(tuán)。

空調(diào)行業(yè)此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入到了行業(yè)穩(wěn)固期，兩家龍頭公司格力和美的份額穩(wěn)定，不分伯仲，甚至連接班的時(shí)間都一樣：2012年，董明珠取代朱江洪成為格力的董事長(zhǎng)，在同一年，方洪波也接過何享健的班，就任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。

在2014中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，董明珠針對(duì)小米和美的即將宣布的戰(zhàn)略合作，辛辣地點(diǎn)評(píng)道：“美的偷格力的專利，法院判你賠我200萬，兩個(gè)騙子在一起，是小偷集團(tuán)?！币l(fā)媒體一片嘩然。

對(duì)此，性格內(nèi)斂的方洪波極少回?fù)簦偸钦宫F(xiàn)出一副“打不還手，罵不還口”謙謙君子形象。他甚至還發(fā)了一條朋友圈，來表達(dá)自己對(duì)正面PK的態(tài)度：“奔馳公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來的競(jìng)爭(zhēng)，沒有你的那30年其實(shí)感覺很無聊。向競(jìng)爭(zhēng)者致敬，偉大企業(yè)應(yīng)有之胸懷！”

董明珠并沒有停止攻擊。在2014年的這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中，格力在河北、上海等地的內(nèi)部吹風(fēng)會(huì)上出現(xiàn)了“搏上一切打垮美的”這樣火藥味十濃的標(biāo)語。

但最后的結(jié)果卻讓董明珠大失所望。價(jià)格戰(zhàn)并沒有打掉美的多少份額。美的集團(tuán)2014年的銷售增速為17%，略高于格力的16%。反倒是格力，壓了大量的貨到渠道經(jīng)銷商的庫存里，導(dǎo)致2015年銷售增速大幅下降28%，銷售額跌了近400億元，而美的在2015年僅下滑2%—可謂是殺敵八百，自損一千。

2014年的這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，董明珠徹底失敗了，究其原因，在于沒搞清行業(yè)穩(wěn)固期的競(jìng)爭(zhēng)策略：要文斗，不要武斗。

在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)收縮到2到3家龍頭公司的時(shí)候，每家公司都會(huì)有根據(jù)地，這時(shí)候很難通過純粹的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段來消滅對(duì)手，價(jià)格戰(zhàn)通常都是徒勞無益的。例如華為和中興相愛相殺20年，但在2012年之后，兩家公司很少再有惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，只在專利等方面小打小鬧，大部分時(shí)間都在聯(lián)手賺錢。

同樣，2019年6月鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“伊利蒙牛冬奧會(huì)互撕”，也是屬于那種“雷聲大雨點(diǎn)小”的嘴炮式互撕。當(dāng)年這兩家在內(nèi)蒙古奶源地打得你死我活的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)是乳制品行業(yè)當(dāng)之無愧的雙寡頭，股價(jià)和利潤(rùn)一直在創(chuàng)新高，放棄美好時(shí)光下場(chǎng)去真刀真槍地干，只是圍觀群眾的臆測(cè)罷了。

董明珠后來也學(xué)精了，2014年之后再也沒有玩過這種神風(fēng)攻擊，她至少明白了一個(gè)道理：行業(yè)穩(wěn)固期的策略就是多說少動(dòng)，嘴炮為先，切莫搬起石頭砸自己的腳。

第三次交鋒：2019年，董明珠vs.奧克斯

2019年6月10日，剛剛贏了對(duì)雷軍賭約的董明珠，又瞄上了新的對(duì)手：空調(diào)行業(yè)老三奧克斯。

格力當(dāng)天在官網(wǎng)和微博上發(fā)了一封舉報(bào)信，指責(zé)奧克斯空調(diào)虛假宣傳，耗電量大，能效比和制冷消耗功率的檢測(cè)均不合格。奧克斯隨后回應(yīng)表示你格力胡說八道，并祭出了民族主義大旗：“中美貿(mào)易戰(zhàn)下，民族品牌應(yīng)攜手一致對(duì)外。格力直接向本土企業(yè)開戰(zhàn)，于民族大義不顧，于國(guó)之大局不顧?！?/p>

此番言論遭到了網(wǎng)友的紛紛嘲諷，圍觀群眾大都站在了董明珠這一邊。不過看客們搞不懂的是，為何格力會(huì)對(duì)行業(yè)老三痛下殺手？甚至不惜用“實(shí)名舉報(bào)”這種手段？要知道，格力指責(zé)奧克斯的“虛假宣傳”，其實(shí)美的那個(gè)“一晚一度電”也有同等嫌疑，但董明珠只是對(duì)其嘴上諷刺兩句，遠(yuǎn)沒有像對(duì)奧克斯這樣上綱上線。

核心原因在于：對(duì)于破壞行業(yè)穩(wěn)固格局的攪局者，一定要痛下殺手，不能讓其做大。

可以參考的案例是：阿里巴巴和京東經(jīng)過多年的相互競(jìng)爭(zhēng)，格局已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)固，而拼多多殺出來之后，無論是阿里巴巴還是京東都如臨大敵，拿出一百二十分的精神來圍剿。2018年10月10日，拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)在朋友圈里指責(zé)阿里巴巴在拼多多上市前后制造輿情攻擊，又斥責(zé)天貓暗中強(qiáng)制商家“二選一”。

如上一段所分析的那樣，行業(yè)穩(wěn)固階段正是寡頭們賺大錢的時(shí)刻，這時(shí)候突然殺出一個(gè)攪局者，會(huì)把“形勢(shì)一片大好”的局面給破壞掉，重新回到競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。龍頭公司應(yīng)該果斷行動(dòng)，將攪局者聯(lián)合絞殺，毫不留情。

沒做到這一點(diǎn)的行業(yè)和公司，下場(chǎng)通常都不好：比如摩拜和ofo以為能壟斷市場(chǎng)，結(jié)果哈羅單車崛起了；國(guó)美和蘇寧以為江山穩(wěn)固，結(jié)果冒出來一個(gè)顛覆者京東。當(dāng)然，圍剿能否成功，取決于攪局者是否有新的商業(yè)模式、成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)創(chuàng)新。比如國(guó)美和蘇寧再怎么圍剿京東也無法取得勝利，原因就在于它們是不同時(shí)代的不同物種。

格力能否成功圍剿奧克斯，關(guān)鍵是看奧克斯有沒有超越格力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過即使格力這次不成功，美的應(yīng)該也會(huì)出手。對(duì)于行業(yè)雙寡頭來說，攪局者是共同的敵人。

第四次交鋒：2013年～未來，董明珠vs.雷軍

董明珠跟雷軍的10億元賭約誕生于2013年，最后的結(jié)果已經(jīng)眾所周知，但真實(shí)的情況是：董明珠表面上贏了，實(shí)際已經(jīng)輸了。

董明珠vs.雷軍這場(chǎng)造就無數(shù)媒體流量的對(duì)賭，其實(shí)代表著兩種不同銷售模式的對(duì)決：一個(gè)依賴線下經(jīng)銷體系，一個(gè)依賴線上粉絲經(jīng)濟(jì)，這是兩個(gè)不同時(shí)代的不同物種。事實(shí)上，格力2018年的收入的確超過小米300億元左右，但這個(gè)差距會(huì)在一到兩年內(nèi)被填平，2019年極有可能是格力最后一次贏過小米。

不同時(shí)代、不同物種、不同模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果大都差不多：擁有高維商業(yè)模式的公司碾壓低維公司，結(jié)局一邊倒的慘烈。

比如1993年，被稱為“八大艦隊(duì)”的南京八大國(guó)有商場(chǎng)對(duì)蘇寧發(fā)起“空調(diào)大戰(zhàn)”，宣稱將封殺任何敢給蘇寧供貨的廠家。彼時(shí)蘇寧以“廠商合作”的獨(dú)特“家電賣場(chǎng)”模式在家電市場(chǎng)剛站住腳。面對(duì)巨頭圍剿，蘇寧以顛覆者的姿態(tài)選擇全面應(yīng)戰(zhàn)，承諾消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)蘇寧所售商品價(jià)格比在南京任何商場(chǎng)高，蘇寧即全額收購并支付差價(jià)。最后結(jié)局是：蘇寧在這場(chǎng)大戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，同比增長(zhǎng)182%，八大艦隊(duì)?wèi)K敗。

國(guó)美、蘇寧依靠這一場(chǎng)場(chǎng)家電大戰(zhàn)，令傳統(tǒng)國(guó)有商場(chǎng)家電柜臺(tái)模式全面落幕。當(dāng)然，20年后，國(guó)美、蘇寧“顛覆者”的身份，交給了以京東為代表的新一代電商公司，這又是另外一個(gè)故事了。

因此，董明珠和雷軍的賭約，代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最后一種場(chǎng)景：當(dāng)你面對(duì)行業(yè)潛在的顛覆者，你應(yīng)該怎么來反擊？可選的答案并不多。一個(gè)證據(jù)就是：格力試圖做手機(jī)，攻入小米的腹地，最后無疾而終；而小米試圖搞空調(diào)，攻入格力腹地，銷量驚人。

在小說《三體》的最后，高維生物向太陽系扔了一片二向箔，所有的反抗都是徒勞的。

當(dāng)然，也并非毫無出路。比如面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電商的降維打擊，蘇寧果斷轉(zhuǎn)型，盡管道路坎坷，但2018年蘇寧易購的GMV已經(jīng)排在了行業(yè)第四，僅次于阿里巴巴、京東和拼多多，市值也維持在了千億元規(guī)模。而沒有轉(zhuǎn)型成功的國(guó)美，目前市值只有100多億元港 幣。

最后，我們可以總結(jié)中國(guó)公司商業(yè)沖突的4種場(chǎng) 景：

① 行業(yè)洗牌期。策略是堅(jiān)持核心模式，加強(qiáng)內(nèi) 功；

② 行業(yè)穩(wěn)固期。策略是文斗不要武斗，多噴少 動(dòng)；

③ 攪局者出現(xiàn)。策略是痛下殺手圍剿，毫不留 情；

④ 潛在顛覆期。策略是不要浪費(fèi)口水，趕緊轉(zhuǎn) 型。

因此，像董小姐那樣具備斗爭(zhēng)的藝術(shù)只是表面功夫，掌握競(jìng)爭(zhēng)的核心要素才是商業(yè)致勝的關(guān)鍵。只有既精通斗爭(zhēng)技巧，又具備視野格局，企業(yè)才能達(dá)到至高境界：雖不愿打，但不怕打，必要時(shí)更是不得不 打。