□白靖宇 樊春華

一、績(jī)效工資統(tǒng)籌分配機(jī)制的背景

(一)獨(dú)立核算模式下運(yùn)輸產(chǎn)值與績(jī)效工資的關(guān)系。2015年以前運(yùn)輸部以獨(dú)立核算方式模式擬運(yùn)行，月績(jī)效工資與當(dāng)月所完成的產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)掛鉤，由公司按計(jì)算公式得出績(jī)效工資總額下發(fā)給運(yùn)輸部。在此期間，受公司內(nèi)部生產(chǎn)組織無(wú)序、各用車單位運(yùn)輸費(fèi)用指標(biāo)不合理、車輛有效利用率較低、職工收入與完成產(chǎn)值掛鉤等諸多因素影響，一定程度上造成了運(yùn)輸產(chǎn)值與生產(chǎn)實(shí)際不符的情況。一段時(shí)間運(yùn)輸部的年產(chǎn)值達(dá)七、八千萬(wàn)元，如果按利潤(rùn)提成核算績(jī)效工資的話，下發(fā)額度將極高，因此公司實(shí)際受上際控制，雖然公司不斷在對(duì)運(yùn)輸部績(jī)效工資的核算方式進(jìn)行調(diào)整，但始終未能達(dá)到預(yù)期效果。

(二)獨(dú)立核算單位向生產(chǎn)輔助單位的轉(zhuǎn)變。隨著公司結(jié)構(gòu)調(diào)整，自2015年起運(yùn)輸部由原有的獨(dú)立核算單位變成輔助單位每月人均績(jī)效按一線單位工人當(dāng)月平均績(jī)效的80%由公司浮動(dòng)發(fā)放，績(jī)效工資不再與運(yùn)輸產(chǎn)值掛鉤，沒(méi)有了指標(biāo)要求，職工的工作積極性、服務(wù)態(tài)度、工作效率將勢(shì)必產(chǎn)生波動(dòng)。

(三)績(jī)效工資統(tǒng)籌分配機(jī)制的產(chǎn)生。在運(yùn)輸部變成輔助單位的前期幾個(gè)月的時(shí)間里，由于公司每月下發(fā)的績(jī)效工資上下變化浮動(dòng)較大，對(duì)運(yùn)輸部現(xiàn)行的內(nèi)部切塊式分配辦法造成了嚴(yán)重沖擊，已不適用于運(yùn)輸部的管理現(xiàn)狀。為保證職工收入公平合理，為公司提供一流運(yùn)輸服務(wù)，運(yùn)輸部必須要摸索、策劃出新的績(jī)效工資分配辦法，統(tǒng)籌分配機(jī)制就此產(chǎn)生。

二、基本內(nèi)涵

績(jī)效工資統(tǒng)籌分配機(jī)制能充分調(diào)動(dòng)廣大干部職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，發(fā)揮績(jī)效工資分配激勵(lì)、調(diào)控和制約作用。在保安全、保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)生產(chǎn)服務(wù)意識(shí)，提高工作效率，確保各項(xiàng)工作任務(wù)按期完成?？?jī)效工資與安全、質(zhì)量、成本指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)服務(wù)配合情況，崗位職責(zé)落實(shí)情況掛鉤。突出績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資分配向生產(chǎn)崗位傾斜，與個(gè)人表現(xiàn)、貢獻(xiàn)和能力掛鉤，實(shí)行按月浮動(dòng)發(fā)放，多勞多得。

三、主要做法

(一)總體策劃。

1.合理的人員結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)?？?jī)效工資實(shí)行統(tǒng)籌根本的基礎(chǔ)是部門(mén)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)合理，一是參與生產(chǎn)人員(A類)占總?cè)藬?shù)比例偏高，輔助人員(B類)占總?cè)藬?shù)比例適中，一般管理人員及后勤人員(C類)占總?cè)藬?shù)比例偏低(如表1所示)；二是每個(gè)人都能在各自崗位上按照貢獻(xiàn)大小發(fā)揮作用，并能按相同類別、不同程度予以評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)全盤(pán)統(tǒng)籌分配；三是能夠?qū)⑴c生產(chǎn)的人員實(shí)行量化考核構(gòu)建按勞分配運(yùn)行機(jī)制，這也是績(jī)效工資統(tǒng)籌分配的關(guān)鍵要素。

表1 運(yùn)輸部現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)

2.車輛資源集中管控重點(diǎn)。運(yùn)輸部作為生產(chǎn)輔助單位，首要工作是為公司提供生產(chǎn)運(yùn)輸服務(wù)保障，車輛資源的集中管控和有效合理利用是績(jī)效工資統(tǒng)籌分配工作的核心。為從根本上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)人員量化考核，近兩年運(yùn)輸部持續(xù)強(qiáng)化以生產(chǎn)調(diào)度室為國(guó)樞的車輛集中統(tǒng)一調(diào)派運(yùn)行體系，嚴(yán)格按照生產(chǎn)需求，安排人員有序工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)統(tǒng)籌，資源得到合理使用，同時(shí)，為績(jī)效工資統(tǒng)籌分配搭建了公平、公開(kāi)的平臺(tái)，這樣既能減少車輛空載行駛，又能提高車輛利用率。

3.績(jī)效工資分配向重要生產(chǎn)崗位、關(guān)鍵管理崗位傾斜是關(guān)鍵?？?jī)效工資統(tǒng)籌分配的主要目的是提高全員生產(chǎn)、工作的積極性，實(shí)現(xiàn)按勞分配，多勞多得、不勞不得。在統(tǒng)籌分配過(guò)程中，突出作業(yè)難度大、工作強(qiáng)度高的崗位，并通過(guò)個(gè)人表現(xiàn)、貢獻(xiàn)大小予以評(píng)價(jià)。在績(jī)效激勵(lì)下，使員工主觀意識(shí)由“讓我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。

4.展開(kāi)式統(tǒng)計(jì)管理向集中式分析管理轉(zhuǎn)變是目標(biāo)。在獨(dú)立核算單位運(yùn)行期間，運(yùn)輸部采取二次分配的方式，與所屬各隊(duì)室簽訂經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀，將獎(jiǎng)金基數(shù)切塊下發(fā)到各隊(duì)室，運(yùn)輸部工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)行總體管理考核，不直接干涉各隊(duì)室具體分配。這種運(yùn)行模式不能有效發(fā)揮績(jī)效工資分配的激勵(lì)、調(diào)控和制約作用，不利于有效分析和解決績(jī)效工資分配過(guò)程中存在的問(wèn)題。因此采取統(tǒng)籌分配辦法以實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資集中分析管理的目標(biāo)。

(二)組織機(jī)構(gòu)。運(yùn)輸部績(jī)效工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組(部領(lǐng)導(dǎo)班子成員及主要管理職能人員構(gòu)成)負(fù)責(zé)部績(jī)效工資分配的統(tǒng)籌、策劃工作。綜合室作為運(yùn)輸部成本管理中樞，負(fù)責(zé)績(jī)效工資整體統(tǒng)籌分配的核算、分析工作。調(diào)度室作為運(yùn)輸部生產(chǎn)管理中樞，負(fù)責(zé)車輛和生產(chǎn)人員統(tǒng)籌調(diào)配，核定運(yùn)輸一、二、三隊(duì)生產(chǎn)工時(shí)。各車隊(duì)負(fù)責(zé)本車隊(duì)生產(chǎn)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)工作，統(tǒng)計(jì)結(jié)果與調(diào)度室核對(duì)。運(yùn)輸四隊(duì)負(fù)責(zé)按運(yùn)輸部統(tǒng)籌分配比例核算績(jī)效工資。技術(shù)室作為運(yùn)輸部車輛技術(shù)管理中樞，負(fù)責(zé)修理隊(duì)車輛修理工時(shí)的核定工作。修理隊(duì)負(fù)責(zé)本隊(duì)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)工作，統(tǒng)計(jì)結(jié)果與技術(shù)室核對(duì)。各職能室(調(diào)度室、技術(shù)室、綜合室)負(fù)責(zé)各隊(duì)室生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等項(xiàng)目的考核，作為績(jī)效工資分配的獎(jiǎng)懲依據(jù)。

(三)實(shí)施過(guò)程?？?jī)效工資既要拉開(kāi)差距，又要公平、合理，才能得到領(lǐng)導(dǎo)干部、職工的共同擁護(hù)。運(yùn)輸部績(jī)效工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組通過(guò)對(duì)運(yùn)輸部人員構(gòu)成比例、車輛資源配備、生產(chǎn)作業(yè)性質(zhì)、崗位工作類別等綜合分析，確定了以全勤獎(jiǎng)、專項(xiàng)獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)三部分組成的績(jī)效工資結(jié)構(gòu)。即：全勤獎(jiǎng)為個(gè)人崗位工資的50%，由部工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)當(dāng)月個(gè)人出勤及工作情況酌情發(fā)放。專項(xiàng)獎(jiǎng)是為進(jìn)一步加大考核力度而設(shè)立，由部工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)當(dāng)月個(gè)人安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本指標(biāo)完成情況以及綜合表現(xiàn)、崗位職責(zé)落實(shí)情況按不同比例定額發(fā)放?？?jī)效獎(jiǎng)為績(jī)效工資總額減去全勤獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)，由部工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)個(gè)人當(dāng)月所完成工時(shí)和所屬崗位定額比例統(tǒng)籌發(fā)放。

1.績(jī)效獎(jiǎng)統(tǒng)籌分配辦法。運(yùn)輸一、二、三隊(duì)作為運(yùn)輸部生產(chǎn)主攻隊(duì)室，根據(jù)各車隊(duì)所屬車型不同，按照車國(guó)輛駕駛難易程度、工作強(qiáng)度、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定一定比例統(tǒng)籌分值，按月量化工時(shí)核定績(jī)效獎(jiǎng)。生產(chǎn)人員績(jī)效獎(jiǎng)的計(jì)算公式為：月生產(chǎn)統(tǒng)籌績(jī)效獎(jiǎng)總額/月工時(shí)總額=月統(tǒng)籌分值；月統(tǒng)籌分值*月實(shí)際完成工時(shí)月績(jī)效獎(jiǎng)。輔助人員績(jī)效獎(jiǎng)：以當(dāng)月運(yùn)輸部人均績(jī)效獎(jiǎng)90%按核定人數(shù)計(jì)發(fā)月績(jī)效獎(jiǎng)總額。管理及后勤人員績(jī)效獎(jiǎng)：根據(jù)公司規(guī)定中層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效工資源共享不能超過(guò)當(dāng)月部人均工資的2倍，以此為標(biāo)準(zhǔn)每月核定中層領(lǐng)導(dǎo)、各隊(duì)室科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及安全員、調(diào)度員、檢查員績(jī)效獎(jiǎng)分配比例，實(shí)行浮動(dòng)發(fā)放，其余機(jī)關(guān)人員績(jī)效獎(jiǎng)按崗位以月部人均績(jī)效獎(jiǎng)為基數(shù)成比例定額分配。即：部領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效獎(jiǎng)不超過(guò)當(dāng)月部人均績(jī)效的160%；各室隊(duì)長(zhǎng)、主任績(jī)效獎(jiǎng)不超過(guò)月部人均績(jī)效的140%；各隊(duì)室副隊(duì)長(zhǎng)、副主任績(jī)效獎(jiǎng)不超過(guò)月部人均績(jī)效獎(jiǎng)的120%；安全員、調(diào)度員、檢查員績(jī)效獎(jiǎng)不超過(guò)月部人均績(jī)效獎(jiǎng)100%，但不低于月部人均績(jī)效獎(jiǎng)的90%；一般科員等績(jī)效獎(jiǎng)為月部人均績(jī)效獎(jiǎng)的80%。

表2 參與生產(chǎn)人員工時(shí)制量化考核情況

2．全勤獎(jiǎng)統(tǒng)籌分配辦法。全勤獎(jiǎng)根據(jù)當(dāng)月個(gè)人出勤及工作情況酌情況發(fā)放，如違反部?jī)?nèi)相關(guān)管理規(guī)定，按未出勤天數(shù)核減全勤獎(jiǎng)。即：(個(gè)人崗位工資的50%/20，83天)*未出勤天數(shù)，全月累計(jì)未出勤超過(guò)3天，扣全勤獎(jiǎng)。

3．專項(xiàng)獎(jiǎng)統(tǒng)籌分配辦法。專項(xiàng)獎(jiǎng)根據(jù)所在崗位定額發(fā)放，即：機(jī)關(guān)后勤人員、機(jī)車接運(yùn)員等車下作業(yè)人員，專項(xiàng)獎(jiǎng)為每人每月150元；司機(jī)、起重工、修理工、火車司機(jī)、安全員、調(diào)度員專項(xiàng)獎(jiǎng)為每人每月200元；各隊(duì)室副隊(duì)長(zhǎng)、副主任專項(xiàng)獎(jiǎng)為每人每月250元；各隊(duì)室主任、隊(duì)長(zhǎng)每人每月300元；副部長(zhǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)為每人每月350元；部長(zhǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)為每月400元。凡違規(guī)一次，相關(guān)責(zé)任人員當(dāng)月專項(xiàng)獎(jiǎng)全部扣除。

四、取得的效果

(一)績(jī)效工資考核分配領(lǐng)導(dǎo)小組能夠有效掌握本單位工資分配過(guò)程存在的問(wèn)題，以便及時(shí)調(diào)整，保證職工收入合理。例如：能夠由階段性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，直接反映出績(jī)效分配比重的合理性。通過(guò)權(quán)衡廠內(nèi)生產(chǎn)、長(zhǎng)途運(yùn)輸、對(duì)外經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面職工收入，適度調(diào)整長(zhǎng)途運(yùn)輸和對(duì)外經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌分值比例，壓縮長(zhǎng)途運(yùn)輸和對(duì)外經(jīng)營(yíng)績(jī)效分配比重，實(shí)現(xiàn)績(jī)效分配向公司內(nèi)部生產(chǎn)保障傾斜。

(二)績(jī)效工資分配突出重點(diǎn)，切實(shí)向生產(chǎn)崗位、重要崗位傾斜，崗位現(xiàn)崗位之間、工種與工種之間績(jī)效差距科學(xué)合理。讓職工從主觀意識(shí)上愿意到生產(chǎn)崗位、重要崗位工作，實(shí)現(xiàn)了由“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，職工收入靠貢獻(xiàn)的意識(shí)深入人心。

(三)能夠?yàn)樘岣哕囕v利用率、工作效率、服務(wù)質(zhì)量奠定基礎(chǔ)，確保生產(chǎn)任務(wù)在運(yùn)輸保障環(huán)節(jié)不耽誤一分一秒。如：設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)進(jìn)一步加大個(gè)人安全、質(zhì)量、成本指標(biāo)完成情況，以及綜合表現(xiàn)、崗位職責(zé)落實(shí)情況的考核力度。在執(zhí)行考核過(guò)程中，堅(jiān)決做到“不走形式”、“不走過(guò)場(chǎng)”，嚴(yán)格遵循“全覆蓋、零容忍”的原則，有效發(fā)揮以制度落實(shí)促管理提升的作用。

(四)員工觀念發(fā)生巨大變化，團(tuán)隊(duì)意識(shí)得到加強(qiáng)，職工勁往一處使，全身心地投入到本職工作。例如：本年度隨著公司機(jī)動(dòng)維修和保養(yǎng)職能的確定，修理隊(duì)工作量激增，為鼓勵(lì)修理人員積極工作，修理隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)分配比例由部門(mén)人均績(jī)效獎(jiǎng)的80%調(diào)整到90%，漲幅十個(gè)百分點(diǎn)。在車輛維修技術(shù)人員的全力保障下，年度內(nèi)公司停臺(tái)報(bào)修車輛做到了隨壞隨修、隨叫隨到，車輛維修效率有了大幅提升。在修理能力范圍內(nèi)，共完成車輛自主維修350臺(tái)次，保養(yǎng)305臺(tái)次。通過(guò)車輛自主引人維修和保養(yǎng)工作的有效開(kāi)展，為公司節(jié)約了車輛管理成本。