閆俁華

摘要：一直以來都是據(jù)可靠數(shù)據(jù)表明，面對業(yè)務(wù)流程、拓展客戶、銷售渠道等十種管理項(xiàng)目，績效考核讓高達(dá)八成的企業(yè)舉棋不定，一舉成為首位難題。企業(yè)務(wù)必要在明確目標(biāo)的前提下借由不斷的嘗試勇敢攻克這一難關(guān)，激發(fā)員工的自主性，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我，然后繼續(xù)為共同理想而奮斗。本文概要闡述了當(dāng)前企業(yè)在績效考核中的不足，由此討論其在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用策略。

關(guān)鍵詞：績效考核;項(xiàng)目管理;應(yīng)用;實(shí)踐

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）016-033-02

人力資源從始至終都是企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成主體，而績效考核作為員工行為與成績的真實(shí)反映更加需要企業(yè)的傾盡全力。績效考核就如一桿天平，左右兩邊分別是領(lǐng)導(dǎo)和員工，一旦偏向一方就會讓另一方反感。然而無論如何艱難，只要績效考核體制足夠合理，就能夠協(xié)助企業(yè)客觀、完整地認(rèn)清自身的問題所在，并順勢找到有效的解決對策，力求在競爭激烈的市場爭得一席之地。

一、企業(yè)項(xiàng)目管理中績效考核的不足

（一）缺乏績效考核意義的體現(xiàn)

幾乎所有企業(yè)項(xiàng)目管理中都有績效考核，但很多都只是為了鞭策員工而實(shí)行之，更多地將考核結(jié)果與職員之后的薪資水平掛鉤，尚未涉及到晉升機(jī)會、專業(yè)培訓(xùn)等多樣化福利體系，可能會給職工養(yǎng)成唯利是圖的不良觀念，進(jìn)而變得敷衍塞責(zé)、欺上瞞下。而且慣性地將績效考核的優(yōu)劣全然歸結(jié)于職工的付出，卻從未考慮過是否與人員配置的缺陷有關(guān)，事實(shí)上有些工作是多方作用的產(chǎn)物。如此淺顯單一的評價(jià)手段容易引起員工心理的不平衡，進(jìn)而不愿服從企業(yè)的管理，降低工作效率。

（二）缺少健全的績效考核體制

績效考核的內(nèi)容完全由人決定，所以難免出現(xiàn)偏頗。有些企業(yè)為了使考核成績更加直觀明了，將其劃分為具體的等級，卻不曾對其進(jìn)行詳盡細(xì)化的說明，僅靠考核人員的一面之詞，極易受到主觀印象和個(gè)人傾向的影響，未免太過片面和武斷。而一些企業(yè)雖然采用統(tǒng)一考試有意識地減少了考核的主觀性，但往往對?？评碚摰囊筮h(yuǎn)超對個(gè)體能力、職業(yè)道德的考量，過分忽視了員工在實(shí)際工作中的行為細(xì)節(jié)，也很難恰當(dāng)掌握考試題目的難度和題型，最終獲得的結(jié)論對管理模式的改善并無實(shí)質(zhì)性的幫助。

（三）績效考核結(jié)果透明度不高

績效考核應(yīng)同時(shí)對企業(yè)決策者與普通職員產(chǎn)生警醒效果，且為了讓全體職工共同維護(hù)績效考核的公正性和平等性，更清晰地分析自身在上階段的工作狀況，管理者應(yīng)當(dāng)在考核結(jié)束后整理、保存及公布考核方式、過程和結(jié)果，然而許多企業(yè)的高管借此暗謀私利或者害怕得罪別人，加之?dāng)?shù)據(jù)處理也是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的大工程，因而拒絕公之于眾，直接執(zhí)行相應(yīng)的獎懲措施，使得不少員工渾然不知因何受到懲處或獎勵，甚至開始懷疑公司內(nèi)部也許存在徇私舞弊的行為，讓職員的歸屬感和團(tuán)結(jié)性大打折扣。

二、企業(yè)項(xiàng)目管理中績效考核的應(yīng)用策略

從整體出發(fā)，企業(yè)項(xiàng)目管理是整體管理的組成要素，是企業(yè)發(fā)展的基本保障，決策者若能將績效考核的系統(tǒng)化模式貫徹到企業(yè)管理實(shí)踐中，就能明顯增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。從局部來看，績效考核是企業(yè)管理者督促員工加快工作效率的手段之一，也是衡量企業(yè)業(yè)績成果的最佳渠道，所以企業(yè)必須盡力探索績效考核的有效策略，讓項(xiàng)目管理有據(jù)可循。

（一）設(shè)立績效目標(biāo)

無的放矢的工作只會讓職員偏離正軌、失去動力，因此設(shè)立目標(biāo)是企業(yè)在著手展開任何項(xiàng)目前的必要步驟，同時(shí)也是績效考核的重要參照物。完成項(xiàng)目所需花費(fèi)的成本、時(shí)長以及項(xiàng)目的質(zhì)量便是績效考核的重點(diǎn)，看似僅僅包含了三個(gè)方面，實(shí)則還需把握各個(gè)環(huán)節(jié)才能落實(shí)，例如委派可靠的項(xiàng)目經(jīng)理，清楚分配每位員工的責(zé)任和權(quán)限，項(xiàng)目期間還要不斷發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)工作疏忽，時(shí)刻反思工作進(jìn)程和企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略方向相符與否等都是該項(xiàng)目績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。不過績效考核的最后成績必須能夠顯示該項(xiàng)目在實(shí)現(xiàn)企業(yè)終極目標(biāo)中起到的促進(jìn)效用，此外績效目標(biāo)同時(shí)交給企業(yè)高管、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和基層員工這三方執(zhí)行者確定有助于提高目標(biāo)的切實(shí)性與可行性，職工也會自發(fā)地想要為親自參與制定并且得到公認(rèn)的目標(biāo)奮斗。值得一提的是，目標(biāo)的制定應(yīng)該與企業(yè)目前的發(fā)展形勢契合，比如處于緩慢發(fā)展期的公司應(yīng)當(dāng)憑借績效考核致力于點(diǎn)燃員工的工作熱情，營造平等競爭的和諧氛圍。

（二）設(shè)計(jì)績效計(jì)劃

過程通常是達(dá)到目的的關(guān)鍵，因此績效目標(biāo)與實(shí)行過程是密不可分的，兩者務(wù)必要緊密聯(lián)系、相得益彰?？己藛T太過拘泥于最后目標(biāo)的達(dá)成，就會讓職員有偷工減料的可趁之機(jī)?？冃繕?biāo)往往是一個(gè)長期過程，從整體評估難免欠缺實(shí)在的依據(jù)，因而可以將之拆分為多個(gè)階段，一般周期為一周即可，再細(xì)分至每個(gè)人，只要確保階段及個(gè)人目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，最終目標(biāo)自然就能水到渠成。

毫無根據(jù)地確立績效目標(biāo)可能會與職員的真實(shí)水平有所出入，但周目標(biāo)給其提供了借鑒的依據(jù)，借助上周績效目標(biāo)與完成情況的比較適當(dāng)更改本周的績效目標(biāo)可以使之更符合職工的業(yè)務(wù)能力，當(dāng)然也不能因?yàn)闆]有完成就輕易放低要求，而要先深刻了解導(dǎo)致此局面的根源，從而及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)舉措，盡早從源頭清除埋藏的隱患。另外也要提前告知員工驗(yàn)收規(guī)則，以便讓其努力向確切的方向進(jìn)發(fā)。

最常見的驗(yàn)收規(guī)則如下：假如是在遵循公司規(guī)章的基礎(chǔ)上開展項(xiàng)目，主要依靠企業(yè)內(nèi)部和客戶的共同監(jiān)督，只要未曾收到他人的投訴即為過關(guān)，技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)目則要上傳代碼并經(jīng)過嚴(yán)格測試認(rèn)定沒有漏洞才算完工。有時(shí)某階段的工作負(fù)擔(dān)可能較為繁重，應(yīng)該預(yù)估每項(xiàng)任務(wù)的輕重緩急，并按照重要到相對次要的排序依次完成。職工在知曉自己的分工后，還應(yīng)事先思考推進(jìn)任務(wù)所需具備的資源與條件，規(guī)劃好任務(wù)進(jìn)程，并時(shí)刻保持記錄的習(xí)慣，以保證能夠盡快將有關(guān)信息上交至項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，以便其細(xì)致、深入地評判該規(guī)劃能否準(zhǔn)確抵達(dá)周目標(biāo)。如若負(fù)責(zé)人發(fā)覺其中的偏差或不妥，應(yīng)立刻與該組員聯(lián)系，以心平氣和的態(tài)度說明各自的想法并經(jīng)由磋商形成一致，組員受到上司的批準(zhǔn)后務(wù)必要立即修改并保存檔案，隨后依照計(jì)劃行事。

（三）評判階段績效

每周工作日的末尾應(yīng)是整合與自評當(dāng)周績效完成度的固定日期，項(xiàng)目人員首先要根據(jù)績效計(jì)劃的定稿與實(shí)際完成的內(nèi)容對照，從而準(zhǔn)確定位每項(xiàng)任務(wù)的完成狀態(tài)，通過未完成、部分完成及已完成三種標(biāo)記注明，詳盡解釋造成前兩種結(jié)局的緣由，補(bǔ)充相應(yīng)的補(bǔ)救方案;其次結(jié)合任務(wù)的緊急性、完成度、復(fù)雜度等填寫自己的得分，最后歸總為一份績效報(bào)告遞交給上級領(lǐng)導(dǎo)。上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過核實(shí)提取未全數(shù)完成的任務(wù)單獨(dú)向員工詢問詳情，協(xié)力找尋潛藏的問題，為下一階段的工作鋪平道路。

倘若是員工自身專業(yè)技能的缺失以致任務(wù)效率的低下，可以派遣更加老練的職員輔助完成，促使該員工在優(yōu)秀同事的引領(lǐng)下提升素質(zhì)，亦或給其分配更為簡單的任務(wù)乃至安排職位調(diào)動。如果只是遇到了突發(fā)狀況，管理者應(yīng)當(dāng)考慮更完善、高效的策略，以求奮起直追，重新回歸原計(jì)劃的進(jìn)度，并對本次特殊情況提出應(yīng)對措施，以免下次再度失誤。在仔細(xì)閱覽每份績效報(bào)告后，項(xiàng)目責(zé)任人應(yīng)結(jié)合職工的自我評定，對各項(xiàng)任務(wù)給出得分進(jìn)而生成總分，并且將任務(wù)列表、實(shí)際情況、評分依據(jù)以及成績排名合并為一張表格進(jìn)行公示。該表格不但容納了員工自身的認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)對其的評價(jià)，且每個(gè)單科分都能對應(yīng)特定任務(wù)的功績，還能收集其他職工的意見，最大限度地保留了分?jǐn)?shù)的公平性，從根本上消除了眾人的不滿和疑慮。

（四）評定綜合績效

項(xiàng)目完結(jié)后，項(xiàng)目責(zé)任人還需疊加隊(duì)員的周評分?jǐn)?shù)得出總分，再求所有隊(duì)員總分的總和即是該項(xiàng)目的績效總分。鑒于階段績效較強(qiáng)的科學(xué)性，績效總分毫無疑問也具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r(jià)值，各項(xiàng)目小組的表現(xiàn)也就顯而易見了，所以總負(fù)責(zé)人依此給出的總體評估必然擁有充足的客觀性和指導(dǎo)性。然而這并不意味著績效考核的終止，管理者必須從階段和整體兩個(gè)角度分別進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)兼顧過程與結(jié)果。此外經(jīng)驗(yàn)的發(fā)掘也是永無止境的，在反復(fù)的回味和揣摩中，每次的體會和收獲可能都不盡相同，而且不管是成功還是失敗的經(jīng)驗(yàn)都彌足珍貴。

三、結(jié)語

總而言之，要想建立完善的績效考核制度，目標(biāo)的明確制定和上下級的平等溝通必不可少。只有當(dāng)員工能夠真正將企業(yè)目標(biāo)當(dāng)作自己的使命，管理層能夠摒棄等級觀念與基層親切溝通，基層也能真心接納管理層的建議時(shí)，績效考核在和諧、團(tuán)結(jié)的企業(yè)氛圍中方能公開透明、有理有據(jù)地執(zhí)行，讓一切感性因素?zé)o處遁逃，全體員工才會發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可考核結(jié)果，從而有的放矢地改進(jìn)自我，充分挖掘企業(yè)在項(xiàng)目管理中的潛能，確保企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)的發(fā)展。