宗國亮

【摘 要】家族制管理是一種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)管理模式，它是民營企業(yè)初創(chuàng)期的唯一選擇，不可否認這種模式為民營企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期起到了重要作用。但是隨著時代的發(fā)展及企業(yè)的成長，企業(yè)的競爭方式發(fā)生了變化，由原來的技術(shù)競爭轉(zhuǎn)向為人力競爭，受限于家族制管理的特征，企業(yè)要發(fā)展必須要有家族制管理想現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，但所有的變革都不是容易的，本文針對家族制管理想現(xiàn)代企業(yè)管理遇到的阻礙和困難，結(jié)合成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的經(jīng)驗來淺談管理模式轉(zhuǎn)變的途徑。

【關(guān)鍵詞】家族制管理；轉(zhuǎn)變；現(xiàn)代企業(yè)管理；途徑

在企業(yè)創(chuàng)建初期，我國很多中小企業(yè)都會采用家族制管理這一模式，如前文所述，家族制管理是一種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)管理模式，企業(yè)成立初期，家族制管理模式會在一定程度上解決資金問題、企業(yè)規(guī)模問題、市場問題等多種可能面對的問題，家族制管理模式中大部分公司成員都有著或多或少的親屬關(guān)系，這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族制管理模式能夠一定程度上適應(yīng)這個起步階段的企業(yè)發(fā)展，也發(fā)揮著一定的積極作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種管理模式已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展，家族制管理模式的缺點逐漸暴露，轉(zhuǎn)型勢在必行。

一、現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)勢

與家族制管理模式相比，企業(yè)管理模式最大的不同就是企業(yè)的所有權(quán)。主要優(yōu)勢表現(xiàn)為以下幾點：

1、不講情面只講規(guī)則，沒有特權(quán)只有職權(quán)。在家族制管理模式中，不乏有濫用情面及特權(quán)的人物存在，而現(xiàn)代化企業(yè)管理則是靠個人能力說話，因為沒有親屬關(guān)系所以不用在意有人使用特權(quán)。

2、兩種管理制度最大的不同的所有權(quán)不同，家族制管理權(quán)更多的是來自于所有權(quán)，而并不是職位，而現(xiàn)代化企業(yè)來自于職位職權(quán)，其實從本質(zhì)上看，兩種管理模式與普通員工歸根結(jié)底都是一種契約關(guān)系，但是給人的感覺卻很不一樣。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理的特點

縱觀企業(yè)管理制度的演變過程，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是一種具有中國特色的制度，它是能適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)、市場經(jīng)濟體制要求的制度，早在十四屆三中全會，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的特征就被提出，并被十五屆四中全會再次被提出、強調(diào)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)必須是完善的企業(yè)法人制度，一有限責(zé)任制度為保證，具有產(chǎn)權(quán)清晰、自負盈虧、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理的特征，具體如下：

1、產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰主要體現(xiàn)在兩方面：首先，某些國有資產(chǎn)可以被國家相關(guān)部門或機構(gòu)行使占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)等權(quán)利；其次，國有資產(chǎn)必須有清晰劃分界限。

2、權(quán)責(zé)分明。企業(yè)所有者和勞動者在企業(yè)中的地位作用都是不同的，他們各自的權(quán)利與責(zé)任也是有差異的，所以“權(quán)責(zé)分明”就要求把企業(yè)所有制與勞動者間的權(quán)利和責(zé)任明確區(qū)分開來。

3、政企分開。就是把政府管理職能與企業(yè)經(jīng)營職能分開。

4、管理科學(xué)。管理科學(xué)可以從兩個層面來說，一是較為寬泛的一方面，它要求企業(yè)管理合理化、科學(xué)化；二是從狹義上來說，管理科學(xué)就要求很多管理方面科學(xué)化、合理化了，例如員工管理、銷售管理、服務(wù)管理、制度管理等等。

三、家族制管理的弊端

家族制管理模式是無法在企業(yè)發(fā)展中立足的，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，家族制管理模式的弊端也越來越明顯，影響越來越嚴重。

其一，企業(yè)組織機制存在障礙。隨著企業(yè)的成長，公司內(nèi)部可能會形成很多的利益小團體，由于企業(yè)內(nèi)部大部門員工都沾親帶故，使公司高層管理者在處理很多事情時沒有堅定的立場，他們自身也會進退兩難，當(dāng)企業(yè)管理者的親屬違反公司制度或工作中犯錯時，管理者也許會礙于情面無法做出公正的裁決，這必然導(dǎo)致普通員工的不滿，久而久之，企業(yè)內(nèi)部氛圍會變得烏煙瘴氣。

其二，人力資源上存在很大弊端。家族制管理企業(yè)中外來員工很難享有股權(quán)，沒有發(fā)展空間，沒有利益的趨勢，他們很難把心留在企業(yè)中，由于外來員工的缺少，企業(yè)的發(fā)展也會相應(yīng)的被限制，因為守著企業(yè)的始終都是管理者親屬，外面的精英進不來。

其三，獨斷的決策。許多企業(yè)在初期成長時獨斷的決策的確為企業(yè)的提供了幫助，毋庸置疑，許多企業(yè)成長初期靠的就是獨斷的決策，但是隨著社會發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展，管理者的經(jīng)驗可能就不那么適合發(fā)展中的企業(yè)了，此時管理者的獨斷決策可能就會導(dǎo)致嚴重的后果。

四、家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑

1、產(chǎn)生改變的意識是首要任務(wù)。

俗話說，思想決定高度，只有對家族制管理模式的弊端有了明確的認知，只有擁有轉(zhuǎn)變家族制管理制度我現(xiàn)代企業(yè)管理制度的思想才能談轉(zhuǎn)變。為了轉(zhuǎn)變管理模式，企業(yè)管理人員必須認識到使用現(xiàn)代化管理模式的必要性，轉(zhuǎn)變過程不是一個輕松容易的過程，需要企業(yè)管理者堅定信念，理解轉(zhuǎn)變后的積極作用，要明白家族制管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)的發(fā)展壯大提供幫助了，家族制管理模式的歷史使命就是在企業(yè)發(fā)展初期為企業(yè)提供資金、解決人力不足等問題，社會在不斷的變革更新，企業(yè)的發(fā)展是需要不斷涌入新鮮力量的，而家族制管理模式不利于社會精英的吸納，因家族制管理產(chǎn)生的內(nèi)部的管理問題對企業(yè)發(fā)展來說更是一種致命傷害。所以，在轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要有企業(yè)發(fā)展必須轉(zhuǎn)變管理模式的意識。

2、擯棄家族至上的管理方式。

在管理制度轉(zhuǎn)型過程中，遇到的大多數(shù)困難都與家族文化有關(guān)，企業(yè)的管理者因為將家族成員的利益放在首要考慮范圍內(nèi)，對普通員工的影響是非常大的，他們可能因此鬧情緒，煽動同事情緒、甚至導(dǎo)致集體跳槽的嚴重后果，所以企業(yè)管理者必須認識到家族不應(yīng)該放在首位，不管大小事務(wù)，必須以公司利益公司發(fā)展為首要前提。因此，在轉(zhuǎn)變過程中，要對公司發(fā)展的實際前提有清晰的認識，保證將公司整體利益放在第一位。

3、必須完善企業(yè)管理機制。

如前文所言，漏洞百出的家族制管理模式很可能導(dǎo)致人才的流失，更可能出現(xiàn)招不到人的情況出現(xiàn)，所以企業(yè)管理者必須要建立健全企業(yè)的管理制度。首先要改變工作方式，做到職權(quán)大于特權(quán)，所有的權(quán)利和利益都是可以公平競爭的，而不是靠親屬關(guān)系。其次，還需要完善人才選拔系統(tǒng)，人才的使用不能只有管理者親屬，必須培養(yǎng)來自社會各界的人才，廣納賢才才是企業(yè)發(fā)展的根本。另外，企業(yè)重大的決策也不應(yīng)由管理者獨斷，一個人的想法總是有限的，俗話說。三個臭皮匠頂個諸葛亮，應(yīng)該讓各部門的員工都參與決策，這樣科學(xué)、民主的方式更能促進企業(yè)的發(fā)展。

五、結(jié)束語

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的發(fā)展，家族制管理模式向現(xiàn)代化管理模式轉(zhuǎn)變是必然趨勢，否則企業(yè)的命運很有可能走向滅亡，現(xiàn)代管理模式更科學(xué)、更民主，在對企業(yè)的各項管理中心，能夠讓員工更滿意、更有沖勁，對企業(yè)發(fā)展只有利沒有弊，由此可見，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式能更好的促進企業(yè)發(fā)展。

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