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      “以教學為核心”重構(gòu)民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議

      2019-08-26 01:32:19李廣凱
      商業(yè)會計 2019年13期
      關(guān)鍵詞:管理會計民辦高校

      李廣凱

      【摘要】? 財務(wù)管理作為民辦高校運行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,為學校健康、可持續(xù)發(fā)展起到保駕護航的重要作用,而其財務(wù)運行機制決定了財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。文章在借鑒企業(yè)管理會計工具方法理論以及美國哈佛大學財務(wù)管理模式成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,提出重構(gòu)“以教學為核心”的民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議,以期實現(xiàn)財務(wù)全面融入教育教學業(yè)務(wù)和支持教學改革與創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標。

      【關(guān)鍵詞】? 民辦高校;財務(wù)運行機制;管理會計

      【中圖分類號】? F23;G642? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812(2019)13-0079-04

      一、引言

      隨著以知識和互聯(lián)網(wǎng)為主導的新經(jīng)濟時代的到來,我國的高等教育正在悄然發(fā)生著變化。2013年,教育部開始推動地方新建本科院校向應(yīng)用科技大學轉(zhuǎn)型,要求轉(zhuǎn)型高?;诮?jīng)濟及社會發(fā)展需求,融入?yún)^(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在此背景下,民辦高校面臨著新的機遇與挑戰(zhàn),如何在轉(zhuǎn)型過程中激發(fā)全員活力,有效進行資源整合,創(chuàng)造并獲取更大價值,突破競爭重圍,實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展,成為民辦高校管理者重點關(guān)注和積極探索的方向。轉(zhuǎn)型過程中,學校戰(zhàn)略發(fā)展原則應(yīng)從“以學校發(fā)展為本”調(diào)整為“以學生發(fā)展為本”,對財務(wù)管理工作的要求也從“算好賬,保安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺薪討?zhàn)略、融于業(yè)務(wù)”。因此,在學校戰(zhàn)略目標指引下,財務(wù)部門需要圍繞教學中心工作,在學習借鑒企業(yè)管理會計先進的工具方法以及其他國家高校成熟的財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上,重構(gòu)自身財務(wù)運行機制。

      二、企業(yè)管理會計工具方法

      財政部在《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》中指出:管理會計是會計的重要分支,主要服務(wù)于單位(包括企業(yè)和行政事業(yè)單位,下同)內(nèi)部管理需要,是通過利用相關(guān)信息,有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動,在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動[1]。在管理會計的核心理念中,將會計與管理相結(jié)合,并將價值創(chuàng)造與價值維護視為管理會計的重要使命?;诖?,管理會計是企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具,是用會計的數(shù)據(jù)、信息來進行管理。目前企業(yè)使用較為普遍的管理會計工具方法為戰(zhàn)略地圖、本量利分析法、全面預算管理、成本績效分析法、ABC作業(yè)成本法等。企業(yè)管理會計的應(yīng)用均是圍繞組織戰(zhàn)略,以產(chǎn)品的成本或成本性態(tài)為核心,實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的管理目標[2]。由于高校的產(chǎn)品性質(zhì)與企業(yè)迥異,因此不能將企業(yè)所有管理會計工具方法照搬,需要因地制宜,吸收思想精髓,轉(zhuǎn)化工具方法加以利用。

      三、哈佛大學財務(wù)管理模式的學習與借鑒

      雖然中美兩國國情以及高校辦學環(huán)境不同,但在高校財務(wù)管理模式方面,還是有值得國內(nèi)高校學習與借鑒之處。美國私立大學主要實行分權(quán)式管理,學院是辦學主體和管理重心,在很大程度上具有辦學自主權(quán),如經(jīng)費籌措與管理、招生、教師的聘任和升職、專業(yè)與課程設(shè)置。高校大部分經(jīng)費由下設(shè)的學院直接管理,校部統(tǒng)籌的僅是各分院上交的小部分經(jīng)費,以用于高校的人員工資、基礎(chǔ)建設(shè)、其他公共財務(wù)支出。財務(wù)上是相對獨立的核算單位,具有較大的辦學自主權(quán),但是資金是在校部集中管理。本文選取哈佛大學作為研究對象,側(cè)重財務(wù)支持教學業(yè)務(wù)發(fā)展的視角,進行分析。

      哈佛大學采用的是分級財務(wù)管理體制,宏觀決策在學校層面,負責維持基本運行,提供全校性基本服務(wù)(行政和支持性服務(wù))。運行決策在學院層面,負責本學院的各項經(jīng)費支出。校董事會為學校最高決策機構(gòu),董事會下設(shè)財務(wù)管理委員會,管理學校具體的財務(wù)事務(wù)。在財務(wù)管控模式上采取“放權(quán)”方式,11個學院擁有辦學自主權(quán)及財務(wù)自主權(quán),設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)。在預算管理方面,學校預算管理辦公室需要就學院上報預算進行審核,在預算執(zhí)行過程中進行數(shù)據(jù)挖掘和報表分析,以便監(jiān)控學院經(jīng)費執(zhí)行[3]。

      相比之下,我國民辦高校財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善,只有董事會以及財務(wù)部門,學校整體財務(wù)管理重要原則及目標的確定由財務(wù)部門一個部門完成,在具體執(zhí)行與決策之間缺失財務(wù)管理決策機構(gòu),譬如財務(wù)管理委員會,很難準確體現(xiàn)學校的戰(zhàn)略意圖。財務(wù)決策機構(gòu)缺失還將導致高校的財務(wù)管理處于一種無人監(jiān)控狀態(tài),無法及時得到糾偏。因此,我國民辦高校應(yīng)完善校級層面的財務(wù)決策機構(gòu)設(shè)置,并真正發(fā)揮其對學校預決算以及重大投資項目的決策與監(jiān)督職責。另外,哈佛大學在財務(wù)管理模式上的“放權(quán)”,使得二級院系擁有財務(wù)自主權(quán)的模式值得借鑒。國內(nèi)民辦高校普遍采取“集權(quán)”財務(wù)管控模式,容易造成二級院系被動執(zhí)行的局面。因此,筆者建議國內(nèi)民辦高??蓢L試在一定經(jīng)費范圍內(nèi),選取試點,來逐步向二級院系授權(quán),既減少權(quán)利下放后的資源浪費情況,也可激發(fā)分院的辦學活力。

      四、我國民辦高校財務(wù)運行機制存在的問題

      民辦高校財務(wù)運行機制是指學校依據(jù)自身辦學性質(zhì)及財務(wù)管理的具體內(nèi)容,為科學有效地組織財務(wù)管理活動、妥善處理與利益相關(guān)者的財務(wù)關(guān)系、規(guī)范二級部門財務(wù)行為而建立的內(nèi)部經(jīng)濟管理體系[4]。民辦高校財務(wù)運行機制是學校財務(wù)管理工作正常開展的體制保障,具有權(quán)威性與統(tǒng)一性,其內(nèi)容包含:部門組織架構(gòu)、制度流程、工具方法、人員素質(zhì)能力等。隨著民辦高校的不斷發(fā)展壯大,財務(wù)部門從過去單純財務(wù)核算職能向業(yè)財融合的管理會計職能轉(zhuǎn)變,目前多數(shù)民辦高校財務(wù)運行機制面臨如下問題。

      (一)按照職能設(shè)置財務(wù)組織架構(gòu),對教學業(yè)務(wù)支持力度不足

      首先,多數(shù)民辦高校是按照核算、收費、結(jié)算、預算、資產(chǎn)管理等財務(wù)職能進行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置,其目的是滿足內(nèi)部管理需要,其職責是進行會計核算、資金收付、預算管理等財務(wù)管理工作。財務(wù)組織的獨立、封閉性,使得財務(wù)部門了解其他二級部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容僅能依靠事后的報銷票據(jù),容易導致對業(yè)務(wù)理解的狹隘與片面。其次,此種財務(wù)組織設(shè)置使得絕大多數(shù)財務(wù)人員從事諸如會計核算和收付款等基礎(chǔ)業(yè)務(wù),沒有專人深入二級院系,了解最新業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和需求,造成日常財務(wù)管理過程中對分院的財務(wù)支持力度不足。

      (二)集權(quán)制的經(jīng)費管控模式,無法激發(fā)院系辦學積極性

      為了加強費用管控,絕大多數(shù)民辦高校一直采取集權(quán)制的經(jīng)費管控模式。教學業(yè)務(wù)部門按照學校分配的經(jīng)費額度進行年度預算編報,每筆經(jīng)費執(zhí)行均需進行多層級簽批。集權(quán)制的經(jīng)費管控模式使得絕大多數(shù)二級院系主管抱有“給多少錢,辦多少事”的想法,被動完成學校下達的工作任務(wù),而不對經(jīng)費執(zhí)行后的最終業(yè)務(wù)結(jié)果負責。由于經(jīng)費簽批手續(xù)繁雜,導致二級院系的教師不得不經(jīng)常奔波于找人簽字報銷的事務(wù)中,嚴重擠占了教師的工作時間,耗時費力,進而影響教學工作質(zhì)量的提升。

      (三)完全“財務(wù)導向”的管理意識,導致財務(wù)與二級院系矛盾沖突不斷

      民辦高校在最初發(fā)展過程中一直備受辦學資金緊張問題的困擾,“財務(wù)導向”“財務(wù)說的算”成為校內(nèi)普遍現(xiàn)象。財務(wù)人員思考問題往往習慣于站在自身角度,被動處理二級院系在財務(wù)業(yè)務(wù)辦理中出現(xiàn)的種種問題,缺乏事前規(guī)劃、主動服務(wù)的意識。在制定財務(wù)政策時,由于沒有深入教學業(yè)務(wù)一線,了解業(yè)務(wù)實質(zhì),出現(xiàn)“閉門造車,自說自話”,制定出的政策,很難被接受和執(zhí)行。此外,日常財務(wù)管理工作中,財務(wù)人員處理問題的方式,常常導致與教職人員矛盾頻發(fā)。

      五、重構(gòu)“以教學為核心”的民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議

      在學習借鑒企業(yè)管理會計工具方法以及美國私立大學財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上,筆者認為民辦高校財務(wù)部門首先需要按照服務(wù)對象不同重新設(shè)置組織架構(gòu)并明確職責,以加強為二級院系支持與服務(wù)的力度,建立“業(yè)務(wù)伙伴”關(guān)系。其次,試點推進二級院系財務(wù)自主權(quán)下放并建立二級院系的管理會計支持體系,激發(fā)二級院系辦學主動性,推動學校戰(zhàn)略落地。再次,打造智能財務(wù)管理信息化平臺,增強數(shù)據(jù)信息處理能力,有效支持教學業(yè)務(wù)快速發(fā)展。最后,全面提升財務(wù)人員管理會計能力,不斷擴大財務(wù)在組織中的影響力。

      (一)調(diào)整財務(wù)部門內(nèi)部組織架構(gòu)

      財務(wù)部門必須不斷優(yōu)化報銷業(yè)務(wù)流程,借助信息化手段,提高工作效率,以便減少在基礎(chǔ)核算崗位的人員編制,把更多專業(yè)能力強、對業(yè)務(wù)了解透徹的財務(wù)人員放置在更有價值和挑戰(zhàn)性的財務(wù)工作崗位,加強對決策層和業(yè)務(wù)層的財務(wù)支持力度。建議按照服務(wù)對象不同,設(shè)置戰(zhàn)略財務(wù)中心,主要服務(wù)決策層,參與戰(zhàn)略的制定與推進,將業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)提供的信息轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營決策有價值的經(jīng)營信息分析,支持戰(zhàn)略決策的落地;設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)中心,主要服務(wù)業(yè)務(wù)層,深度參與學校各管理環(huán)節(jié),融入業(yè)務(wù),提供全價值鏈財務(wù)咨詢服務(wù),重點針對教學單位開展各類財務(wù)數(shù)據(jù)分析工作;設(shè)置共享財務(wù)中心,主要服務(wù)師生,持續(xù)進行工作流程的梳理與優(yōu)化,為組織提供高效、便捷的財務(wù)服務(wù)。

      (二)試點推進二級院系財務(wù)自主權(quán)下放并建立二級院系管理會計支持體系

      向二級院系進行財務(wù)自主權(quán)下放不是簡單地把經(jīng)費簽字權(quán)交于二級院系的主管,而是具備一定的條件后的授權(quán)。首先,需要就授權(quán)試點的院系進行甄選,選擇那些自身發(fā)展規(guī)劃清晰,內(nèi)部日常教學管理完善的二級院系,授權(quán)可先從日常教學經(jīng)費的簽批權(quán)下放開始。因為發(fā)展成熟的二級院系教學業(yè)務(wù)規(guī)律性強,教學經(jīng)費的年度發(fā)生有跡可循,授權(quán)后不會出現(xiàn)頻繁調(diào)整預算的情況。其次,學校層面已經(jīng)制定了針對二級院系完備的績效考核方案,試點院系主管簽訂了績效目標書,權(quán)責利對等方可讓授權(quán)在一定的范圍內(nèi)有目標指引、激勵與懲罰并重。最后,為了實施授權(quán),需要建立業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系。將分院年度工作計劃與預算編制表單進行合并,使得行動方案與預算項目、會計科目進行勾稽,比如教師外出參加學術(shù)交流,制定對應(yīng)的預算項目為“師資培養(yǎng)”,與此對應(yīng)的核算科目為“培訓費”。二級院系年度工作計劃、預算編制表單如表1所示。

      面對民辦高校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對財務(wù)工作的要求,財務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,從被動服務(wù)向主動融入業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變,全面了解二級院系的整體教學業(yè)務(wù)的發(fā)展變化,聚焦業(yè)務(wù)需求,建立二級院系的管理會計支持體系,筆者主要從建立二級院系財務(wù)資源投入模型、預算執(zhí)行過程反饋、教學經(jīng)費專項分析三個方面進行闡述。

      1.幫助二級院系建立財務(wù)資源投入模型。首先,確定二級院系戰(zhàn)略目標,即未來五年的階段性目標。其次,制定二級院系核心業(yè)務(wù)規(guī)劃,包含教育產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃、企業(yè)拓展規(guī)劃、課程與師資規(guī)劃、教學場地資源規(guī)劃。再次,將業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。在教育產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃中將專業(yè)設(shè)置與產(chǎn)業(yè)需求對接以確定二級院系的培養(yǎng)目標,再根據(jù)培養(yǎng)目標確定課程設(shè)置,并測算出年度收入額度。在企業(yè)拓展規(guī)劃中依據(jù)各專業(yè)對應(yīng)的行業(yè)確定各年度重要拓展企業(yè)對象。在課程與師資規(guī)劃中按照崗位技能、專業(yè)平臺、通識教育三大平臺設(shè)置年度課程開發(fā)計劃以及核心授課教師的引進計劃,并設(shè)置行業(yè)教師占比目標值,此外,確定二級院系執(zhí)行團隊的編制人數(shù),進而測算出未來年度人力成本投入額度。在教學場地資源規(guī)劃中,針對二級院系現(xiàn)有教室、辦公室、實驗室資源,提出優(yōu)化整合方案以及年度資本性投資額。最后,將上述人、財、物的財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總整理,搭建二級院系未來五年財務(wù)模型。二級院系財務(wù)資源投入模型如下頁表2所示。

      2.針對二級院系年度預算經(jīng)費執(zhí)行情況進行過程反饋。財務(wù)人員應(yīng)當重視對二級院系的預算執(zhí)行分析反饋工作,可按照學年或季度向?qū)W校高層以及二級院系負責人進行反饋。分析報告以圖表形式生動、形象的展現(xiàn),可包含二級院系之間預算執(zhí)行率的橫向排名,該部門自身歷史執(zhí)行率的對比,重點經(jīng)費的支出占比,以及經(jīng)費執(zhí)行的票據(jù)類型。將二級院系花錢的行為全方位展示在各級管理層面前,以監(jiān)控經(jīng)費的執(zhí)行過程,發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。

      3.就教學經(jīng)費執(zhí)行結(jié)果進行專項分析。教學經(jīng)費專項分析需要搜集歷史期間分院課程建設(shè)、師資培養(yǎng)、學生實習實訓、競賽獎勵等教學專項經(jīng)費進行經(jīng)費執(zhí)行對比,分析其趨勢。還需要搜集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),比如各年度獲批省級、國家級優(yōu)秀課程的數(shù)量,教師企業(yè)掛職人次,教師申報課題的數(shù)量和層次,橫向課題轉(zhuǎn)化為教學案例的數(shù)量,學生校外實習基地覆蓋率,學生獲獎人數(shù)等,通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來追溯業(yè)務(wù)表現(xiàn),挖掘為達成業(yè)務(wù)發(fā)展目標所消耗的資源,將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息進行綜合,以便發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。通過教學業(yè)務(wù)費專項分析,引導二級院系進行業(yè)務(wù)行為的優(yōu)化,幫助大院科學合理地制定資源配置標準。

      (三)打造智能財務(wù)管理信息化平臺

      目前民辦高校整體財務(wù)信息化水平不高,多數(shù)高校僅僅是財務(wù)核算實現(xiàn)信息化,對于尚以手工方式進行預算管理的民辦高校,可以先考慮在核算系統(tǒng)內(nèi)將貨幣資金科目進行預算收支項目的輔助核算,建立系統(tǒng)內(nèi)核算與預算科目的對應(yīng)關(guān)系,確保預算數(shù)據(jù)在核算系統(tǒng)內(nèi)及時、準確取數(shù)。當預算全過程管理在學校運行順暢、實現(xiàn)流程固化后,可考慮安裝預算系統(tǒng),以實現(xiàn)預算系統(tǒng)內(nèi)進行編制、審核、執(zhí)行取數(shù),提高預算管理工作效率。預算與核算系統(tǒng)實現(xiàn)對接后可實施網(wǎng)上報銷系統(tǒng),線上審批,提升財務(wù)報銷工作效率。對于已經(jīng)實現(xiàn)預算管理、績效管理信息化的高校,可考慮將這兩者對接,從績效系統(tǒng)中獲取的工作計劃、績效信息導入預算管理系統(tǒng),在部門進行財務(wù)報銷時不僅審核金額是否在預算范圍內(nèi),還可審核事項是否為年初確定的事項。在預算執(zhí)行過程中,可觀測到二級部門計劃、績效、預算實時推進情況,不斷提升預算管理精細化水平。通過預算、核算、網(wǎng)上報銷等財務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接,業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享與挖掘,打造智能財務(wù)管理信息化平臺,不斷增強數(shù)據(jù)信息處理能力,有效支持教學業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

      (四)全面提升財務(wù)人員的管理會計能力

      在未來,更多財務(wù)基礎(chǔ)核算工作將被人工智能替代,民辦高校財務(wù)人員不僅要做好財務(wù)核算工作,還應(yīng)將業(yè)務(wù)范圍拓展至學校運營管理的整個過程,全面提升管理會計能力。財務(wù)人員必須走出自身業(yè)務(wù)舒適區(qū),與各個業(yè)務(wù)部門形成緊密的關(guān)系,用自身財務(wù)專業(yè)知識幫助二級單位進行日常費用管控、產(chǎn)學研項目成本收益測算及項目實施過程中的經(jīng)費管理,成為業(yè)務(wù)人員的合作伙伴。財務(wù)人員除了不斷更新自身財務(wù)專業(yè)知識外,還需要具備領(lǐng)導力、人際溝通協(xié)調(diào)能力、學術(shù)鑒賞力,一專多能方可不斷擴大財務(wù)在組織中的影響力,最終成為學校發(fā)展的助推器與導航儀。

      六、結(jié)語

      在“大智移云”時代,“創(chuàng)造并提升組織價值”是財務(wù)部門始終不變的重要使命,財務(wù)人員必須跳出傳統(tǒng)的核算會計思維,主動融入業(yè)務(wù),將財務(wù)核算擴展至解析過去、把控現(xiàn)在、規(guī)劃未來,真正使財務(wù)管理支撐組織戰(zhàn)略。民辦高校財務(wù)部門通過重構(gòu)“以教學為核心”的財務(wù)運行機制,激發(fā)二級院系辦學活力,成為二級院系不可或缺的“業(yè)務(wù)伙伴”,借助管理會計工具方法,有效匹配資源,挖掘業(yè)務(wù)增長潛力,積極引導業(yè)務(wù)單元進行管理行為優(yōu)化,以推動學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

      【主要參考文獻】

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      關(guān)于民辦高校人才培養(yǎng)適應(yīng)市場需求的研究
      民辦高校生存風險管理探析——從民辦高校資金鏈斷裂出現(xiàn)的生存危機說起
      淺談民辦高校中的人才培養(yǎng)模式
      民辦高?!懊摾А币鄰淖陨碚以?/a>
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