孔茗 徐丹丹 錢小軍

全球管理大師拉姆·查蘭在第四屆“人才經(jīng)濟(jì)論壇”上說：“沒有一個時代像現(xiàn)在這樣，變化如此之快，轉(zhuǎn)型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個時代致勝未來。”很多學(xué)者用“敏捷”來概括當(dāng)下活性聯(lián)接、敏銳交互的時代特色——“敏捷”一詞起源于IT，主要應(yīng)用于創(chuàng)新環(huán)節(jié)，但隨著激變時代的到來，敏捷已經(jīng)成為一個組織掌握新的核心競爭力所必須的重要技能。而當(dāng)下的組織和個體恰好處在這樣一個敏捷的時代：社會日新月異、組織發(fā)展迅速、個體需求多元，這不僅需要戰(zhàn)略敏捷、運(yùn)營敏捷，更需要人力敏捷。

經(jīng)過幾十年的探索與研究，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理方面已形成了一套較為完整的管理體系。但是，對于敏捷時代的人力資源管理，我們尚需不斷摸索。與此同時，企業(yè)人力資源管理更是面臨著來自技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)浪潮、企業(yè)自身發(fā)展及員工成長需求等多方面的考驗(yàn)。特別是在新經(jīng)濟(jì)全球化下，世界各國的聯(lián)系日益緊密，資本輸出和消費(fèi)機(jī)制呈多元化發(fā)展趨勢，各國企業(yè)都面臨著日趨激烈的市場競爭，這不僅要求企業(yè)及時掌握市場動態(tài)，更要求企業(yè)能在經(jīng)濟(jì)走勢改變、市場需求變化之時能以最快的速度把握機(jī)會、乘勢而上。市場的劇烈變動對人力敏捷提出了更高的要求，敏捷型組織建設(shè)能推動組織快速適應(yīng)變化，進(jìn)而提高組織的可持續(xù)競爭力水平。除此之外，微觀環(huán)境的變化也使企業(yè)的敏捷人力資源管理成為必然。一是基于敏捷時代快速發(fā)展背景，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整周期的縮短給人力資源管理帶來了更大的困難，這要求企業(yè)人力資源管理對未來企業(yè)發(fā)展預(yù)測有較高的準(zhǔn)確性，為適應(yīng)組織目標(biāo)隨宏觀環(huán)境變化而變化做好準(zhǔn)備。二是新形勢下企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)趨于敏捷靈活，而組織形態(tài)變革需要敏捷人力資源管理為其搭橋鋪路，人力資源者需以更積極靈活的態(tài)度和更職業(yè)化的精神扮演好組織變革的推動者，為實(shí)現(xiàn)組織敏捷與市場共振提供支持。三是企業(yè)經(jīng)營管理全球化帶來的人力資源管理全球化問題。隨著企業(yè)國際化進(jìn)程的加快，人力資源管理不僅要了解本國國情，還要適應(yīng)企業(yè)所在地的情境，從而使人力資源管理更具針對性，避免管理僵化。四是人才管理面臨新的挑戰(zhàn)。除了企業(yè)管理者管理能力的進(jìn)步速度與適應(yīng)新時達(dá)、新發(fā)展的管理水平的差距不斷拉大這一挑戰(zhàn)外，人才流失與保留、績效管理效果的逐漸減弱都是企業(yè)敏捷人力資源管理當(dāng)下亟需解決的問題。

那么，如何才能有效應(yīng)對企業(yè)敏捷人力資源管理的挑戰(zhàn)、解決現(xiàn)狀中存在的問題、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展呢？我們從人力資源管理目標(biāo)、功能、基本職能以及宏觀、微觀的機(jī)遇與挑戰(zhàn)五個維度出發(fā)，提出企業(yè)敏捷人力資源管理的“六字真言”：根、適、本、分、變、活（見圖1）。根，即根植于企業(yè)核心價值觀，立足戰(zhàn)略；適，指人力資源管理政策要與特定的企業(yè)、團(tuán)隊及個人匹配；本，即以貢獻(xiàn)者為本；分，指在價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理；變，即要有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維；活，指人力資源管理要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開。

根：根植于企業(yè)核心價值觀，立足戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是一個企業(yè)的行動綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)收益的方向和道路。人是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的行動者，立足戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)敏捷人力資源管理才能牢牢將命運(yùn)掌握在企業(yè)手中，有力應(yīng)對時代浪潮沖擊。同時，立足戰(zhàn)略有助于防止企業(yè)人力資源管理因過度敏捷造成決策混亂，缺乏計劃性和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，降低效率。此外，敏捷人力資源管理立足戰(zhàn)略有利于企業(yè)“力往一處使”，讓員工價值高效地發(fā)揮在正確的地方，與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致，規(guī)避低價值行為。此外，核心價值觀是企業(yè)強(qiáng)大的精神支柱，是員工共同接受的價值觀念，它將企業(yè)與員工從精神上聯(lián)結(jié)在一起，決定了企業(yè)的個性，引導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展。根植于核心價值觀是實(shí)行正確的敏捷人力資源管理的基礎(chǔ)，有利于構(gòu)建為企業(yè)與員工共同認(rèn)可的敏捷人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)凝聚力，保證制度順利實(shí)施。

為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，早在2009年，華為人力資源管理便開啟了HR三支柱的探索道路。在基于尤里奇所提出的“人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值?！崩砟钌?，華為的人力資源管理變革圍繞著“客戶滿意度、人力資本投資回報、員工價值同步提升”的目標(biāo)逐步推進(jìn)，并在其核心價值觀指導(dǎo)下，形成了華為三支柱模式的特色——以需求為牽引。毋庸置疑，華為的HR三支柱模式為企業(yè)的降本增效和效率提升做出了巨大貢獻(xiàn)。IBM從電子商務(wù)到電子商務(wù)隨需應(yīng)變再到“智慧星球”三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都對應(yīng)著人力資源管理的變革，尤其是第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，IBM的人力資源管理便朝著“智慧HR”發(fā)展，它體現(xiàn)了IBM成就客戶、創(chuàng)新為要的核心價值觀，在幫助企業(yè)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)方面發(fā)揮了重要作用。華為和IBM都向我們證明在這個瞬息萬變的時代中企業(yè)需要核心價值觀和戰(zhàn)略為敏捷人力資源管理指明方向，提高人力資源管理對企業(yè)未來的預(yù)測準(zhǔn)確性，避免人力資源管理運(yùn)行過程中一些低價值的決策，降低企業(yè)經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)信息時代企業(yè)的快速發(fā)展。

敏捷人力資源管理立足戰(zhàn)略，有利于企業(yè)“力往一處使”，讓員工價值高效地發(fā)揮在正確的地方，與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致，規(guī)避低價值行為。

適：人力資源管理政策要與特定的企業(yè)、團(tuán)隊及個人匹配

人力資源管理不是一個孤立的系統(tǒng)，它的作用在于提升企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源管理政策“有所為”的前提是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的企業(yè)有不同的個性，企業(yè)的個性又會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。因此，人力資源管理政策要與特定的企業(yè)匹配，即與特定企業(yè)下的戰(zhàn)略相匹配。而企業(yè)由各個團(tuán)隊組成，即便是同一企業(yè)，其所管理的團(tuán)隊也存在著極大的個體差異。團(tuán)隊差異是由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者、崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容等因素造成的，企業(yè)應(yīng)該包容不同團(tuán)隊的個性，給他們自由發(fā)揮的空間，在碰撞中給企業(yè)帶來靈感，激活企業(yè)。與此同時，員工價值觀、能力的多元化使得同一政策對其作用效果大不相同，為了更好地發(fā)揮團(tuán)隊中不同員工的作用，給每個員工實(shí)現(xiàn)自我價值的機(jī)會，人力資源管理政策還要與個人匹配。

人力敏捷更是要注重人力資源管理與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的匹配度。敏捷人力資源管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)個性制定相應(yīng)制度，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行順暢，整體效率快速提高。除此之外，還要充分給予團(tuán)隊和個人行使權(quán)力、靈活創(chuàng)新的機(jī)會，讓他們養(yǎng)成敏捷的工作習(xí)慣和思維方式。

2013年9月，微軟以71.7億美元并購了諾基亞手機(jī)部門，至此曾輝煌多年的諾基亞手機(jī)倒下了。面對由iPhone和Android引導(dǎo)的智能手機(jī)風(fēng)潮，諾基亞失敗的原因除了其保守的觀念，封閉的策略和不正確的市場定位等原因外，它的人力資源管理問題也不容忽視。由于諾基亞的集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，導(dǎo)致企業(yè)人力資源部門不能實(shí)時掌握集團(tuán)人力信息全貌以及分、子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，致使集團(tuán)化管理成為空談。諾基亞沒有針對企業(yè)特性實(shí)行人力資源管理，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行受阻，無法適應(yīng)時代變化。其次，諾基亞的人力成本控制較弱，集團(tuán)總部無法及時、準(zhǔn)確的進(jìn)行人力成本的計算，甚至出現(xiàn)了員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤的現(xiàn)象，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，同時也給員工“偷懶”創(chuàng)造了機(jī)會，致使員工養(yǎng)成遲緩的工作習(xí)慣，計劃執(zhí)行一拖再拖。諾基亞人力資源管理與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的不匹配，讓諾基亞無法迅速應(yīng)對時代挑戰(zhàn)，加速了諾基亞的失敗。

本：以貢獻(xiàn)者為本

企業(yè)價值是由貢獻(xiàn)者來創(chuàng)造的，敏捷時代企業(yè)價值創(chuàng)造主體的作用更是不斷放大。人力敏捷以貢獻(xiàn)者為本，有助于提高企業(yè)的速度和靈活性，決定了企業(yè)未來能走多遠(yuǎn)。以貢獻(xiàn)者為本要求企業(yè)敏捷人力資源管理做到有“溫度”，即實(shí)現(xiàn)人才幸福。這不僅需要滿足企業(yè)貢獻(xiàn)者的物質(zhì)需求，更重要的是要滿足其精神需求，給予他們關(guān)懷，授予他們權(quán)力，讓他們持續(xù)成長，將自我價值最大化。

以貢獻(xiàn)者為本可以從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制出發(fā)。員工在企業(yè)的成長需要榜樣的引領(lǐng)，牽引機(jī)制有助于讓員工以高貢獻(xiàn)者為榜樣，通過向高貢獻(xiàn)者學(xué)習(xí)反思自身行為中的陳舊做法，學(xué)會靈活變通，減少達(dá)成目標(biāo)的時間和精力，做到事半功倍。員工的價值與貢獻(xiàn)應(yīng)該得到企業(yè)的認(rèn)可，激勵機(jī)制通過多層次的激勵體系和多元化的薪酬體系等途徑可以有效滿足貢獻(xiàn)者的物質(zhì)需求，鼓勵他們創(chuàng)造價值。除此之外，企業(yè)還可以向貢獻(xiàn)者授權(quán)，讓貢獻(xiàn)者參與企業(yè)管理，調(diào)動其主觀能動性，從而使企業(yè)發(fā)展更富有活力。同時也能更準(zhǔn)確地了解員工需求，化繁為簡，加強(qiáng)協(xié)同作用。監(jiān)督約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制能對員工行為進(jìn)行客觀評價，讓有能力的在更高的崗位上施展抱負(fù)，讓碌碌無為的人不做企業(yè)的蛀蟲，規(guī)避低效率行為，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)一步提升人力敏捷。

管理學(xué)家赫伯特 ·西蒙認(rèn)為對于人為發(fā)展起來的科學(xué)，不管是工程學(xué)、醫(yī)學(xué)還是管理學(xué)，其精髓都在于設(shè)計。敏捷時代人力資源管理在員工工作時間上具有更加靈活精巧的設(shè)計。寶潔公司的彈性工作制規(guī)定員工在特殊時期可以“非全職工作”，工作滿三年和滿七年的員工分別可以擁有1個月和3個月的無薪假期；IBM會依據(jù)員工的專業(yè)度和成熟度以及工作職能性質(zhì)對其開放彈性工作制，這種情況下，彈性工作的銷售員并不需要每天到公司簽到；阿里巴巴的程序員可以根據(jù)項(xiàng)目靈活安排時間，原則上不約束上下班時間......通過彈性工作制，員工能夠擁有更大的工作自由度，充分做到“以人為本”，激勵員工在最適合自己的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。而彈性工作制實(shí)行條件的設(shè)置又進(jìn)一步體現(xiàn)貢獻(xiàn)越大，自由度越高，讓以貢獻(xiàn)者為本真正落到實(shí)處。

當(dāng)然，以貢獻(xiàn)者為本必須要建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，過于人性化的管理反而會給企業(yè)帶來災(zāi)難。比如，諾基亞曾是人人向往的“完美天堂”，員工可以晚來早走，上班時間還可以洗澡運(yùn)動。公司不鼓勵員工競爭，而更加看重合作。甚至在諾基亞有一些崗位的員工工作很閑，在上班時間聊天、拍照傳圖。過分以貢獻(xiàn)者為本使諾基亞將員工培養(yǎng)成了“懶人”，不僅無法激活員工，實(shí)現(xiàn)人力敏捷，反而降低組織效率，對企業(yè)發(fā)展造成阻礙?？梢?，企業(yè)在以貢獻(xiàn)者為本時要掌握好分寸。

分：在價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值從生產(chǎn)到分配的全過程，人力資源管理的具體目標(biāo)就是要為價值鏈的每個環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)提供有力、有效的支持。價值創(chuàng)造是價值鏈中最關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)的生存與發(fā)展需要源源不斷地創(chuàng)造出價值。價值評價是價值鏈重要的傳導(dǎo)媒介，更是實(shí)現(xiàn)公平、合理的價值分配的基礎(chǔ)。價值分配是價值鏈運(yùn)作的最終目的。確保價值分配的公平與合理，可以正向促進(jìn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。在價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理，是實(shí)現(xiàn)敏捷人力資源管理柔性化的重要環(huán)節(jié)，有助于為激發(fā)員工潛力、釋放員工活力和促進(jìn)員工創(chuàng)新營造公平公正的工作環(huán)境，進(jìn)一步提高價值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度，推動企業(yè)向前發(fā)展。

全球最大的搜索引擎公司谷歌不僅在科技發(fā)展上有著出色的表現(xiàn)，其在人力資源管理方面的創(chuàng)新也十分值得我們借鑒。那么谷歌是如何在價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理呢？從谷歌的績效考核來看，谷歌的績效考核體系由業(yè)績考核與能力考核兩部分組成。谷歌采用OKRs（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果的績效考核制度，它需要公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)，從上至下貫穿到基層，達(dá)成全體有野心但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)共識，同時，在具體完成過程中，重視員工的積極性和創(chuàng)造性，給予員工充分的自主性和創(chuàng)造空間，激勵他們不斷進(jìn)行價值創(chuàng)造。在價值評價方面，谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs要求員工為自己每個季度的工作完成度打分，這個打分不與績效等級、薪酬或是福利相關(guān)，但它能讓管理者更了解員工的工作情況，及時作出調(diào)整，解決存在的用人問題，促進(jìn)人力資源管理的敏捷性。谷歌的OKRs最具特色之處就是它的透明制度。所有員工的目標(biāo)設(shè)定都是全公司公開的，它保證了在價值評價和價值分配時的公平以及公正，更激勵著員工嚴(yán)格要求自己，奮力拼搏。貢獻(xiàn)突出的員工還將享有谷歌優(yōu)秀人才獎勵制度給予他們的福利，包括獎金、薪資待遇和公司股票期權(quán)等，充分體現(xiàn)了能者多得。谷歌靈活運(yùn)用價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的科學(xué)有效的管理不僅為企業(yè)注入了新的活力，還為企業(yè)持續(xù)帶來了收益。

變：戰(zhàn)略系統(tǒng)思維

所謂戰(zhàn)略思維是思維主體對復(fù)雜事物進(jìn)行全面、長遠(yuǎn)地考慮，從根本上分析、綜合、判斷、預(yù)見和決策的思維過程。通過戰(zhàn)略預(yù)測，思維主體可以制定出符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它分解成能夠具體實(shí)施的戰(zhàn)略任務(wù)，在實(shí)踐中不斷修正戰(zhàn)略措施，最終達(dá)到解決問題、實(shí)現(xiàn)發(fā)展的初衷。而戰(zhàn)略系統(tǒng)思維強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)地看待戰(zhàn)略問題。當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略問題不是孤立的，它立足于全局。戰(zhàn)略系統(tǒng)思維通過系統(tǒng)研究全局規(guī)律，整合內(nèi)外環(huán)境變化對復(fù)雜事物的影響，在解決戰(zhàn)略問題的過程中與組織整體有機(jī)結(jié)合，能夠更加動態(tài)、靈活、完備地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在人力資源管理中，擁有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，就能進(jìn)一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理不是簡單的執(zhí)行層，而是企業(yè)的戰(zhàn)略層。依靠戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，有助于企業(yè)系統(tǒng)地認(rèn)識目前存在的問題，提高對組織內(nèi)外環(huán)境的變化的敏感性，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)預(yù)測決策的后果，降低決策變化帶來的風(fēng)險。同時，通過戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，有利于人力資源管理站在全企業(yè)角度看業(yè)績問題，知道在什么地方調(diào)整，如何讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

2004年3月，一篇《聯(lián)想不是我的家》的文章出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，將聯(lián)想大規(guī)模裁員事件公之于眾。柳傳志在對《公司不是家》的回應(yīng)中寫道：“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想?！彪S著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想清楚看到未來的聯(lián)想需要的是怎么樣的人。基于聯(lián)想未來的發(fā)展，裁員固然痛苦，但站在全企業(yè)角度看待問題，或許這也是把企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險降到最低，為企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造更高的平臺的不二選擇。如今的聯(lián)想蒸蒸日上，戰(zhàn)略系統(tǒng)思維起到了不可忽視的作用。

在人力資源管理中，擁有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，就能進(jìn)一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理不是簡單的執(zhí)行層，而是企業(yè)的戰(zhàn)略層。

活：人力資源管理要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和持續(xù)發(fā)展的過程中，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，保持在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域的優(yōu)勢地位并繼續(xù)對外擴(kuò)張，增加企業(yè)收益和提高企業(yè)能力。人力資源管理圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開，有利于充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，始終保持企業(yè)與員工的目標(biāo)一致，幫助企業(yè)適應(yīng)和引領(lǐng)變化。敏捷時代人才是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營者，企業(yè)的核心人才更是企業(yè)核心競爭力的來源，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展離不開人才可持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)敏捷人力資源管理要以實(shí)現(xiàn)人才可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。這就要求人力資源管理為人才發(fā)展提供制定化培訓(xùn)，創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，重構(gòu)職業(yè)發(fā)展體系，促進(jìn)員工在崗位之間的輪換流動以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。但就目前，許多企業(yè)在人才可持續(xù)發(fā)展管理方面仍有待提高。以華為為代表的“任職資格體系”未來將很難適應(yīng)人才流動的需要。市場環(huán)境的迅速變化使得人才流動更為頻繁，而傳統(tǒng)的“任職資格體系”在人崗匹配上花費(fèi)大量時間，缺乏靈活性，難以做到隨時進(jìn)行人員更替。值得注意的是，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的敏捷性，就不能一成不變，陷入固定的模式。人力敏捷也應(yīng)該是一個持續(xù)發(fā)展的過程，隨著人才需求的變動與組織環(huán)境的變化，管理手段、制度都應(yīng)該得到定期更新。

華為的人力資源管理隨著華為的不斷壯大，每一階段都有新的變化。從第一階段“活下去”的以基本人事管理和有效的招聘管理為主要任務(wù)的人力資源管理到第二階段“增長、規(guī)范”下逐步完善人力資源管理專業(yè)模塊，將人力資源管理規(guī)范化，再到為第三階段“全球化、超越”而搭建的全球范圍的HR體系，再到現(xiàn)在第四階段“領(lǐng)先、自我升華”下有企業(yè)特色的HR三支柱模式，華為的人力資源管理一直處于持續(xù)更新中。它不斷精簡管理環(huán)節(jié)，提升管理靈活性，緊扣甚至超越企業(yè)發(fā)展的腳步，高度與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在瞬息萬變的時代中，保證有效、快速地服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于員工。

敏捷時代的人力資源管理“六字真言”可以提升至包含“高度、精度、溫度和效度”這四度一體的管理系統(tǒng)中（見圖2）。如果說“六字真言”是企業(yè)具體落實(shí)敏捷人力資源管理的“方法論”，那么“四度一體”則是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施的“管理觀”：

人力資源管理的“高度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“根”：敏捷人力資源管理要站在戰(zhàn)略高度上，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，靈活變通的同時把控住核心，避免做出脫離企業(yè)發(fā)展的無效率行為。

人力資源管理的“精度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“適”：如同螺絲必須與螺孔相對應(yīng)才能發(fā)揮緊固作用，敏捷人力資源管理也必須匹配到企，精細(xì)到人，從而充分發(fā)揮每一項(xiàng)決策的作用，提高每個崗位的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

人力資源管理的“溫度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“本”和“分”：敏捷人力資源管理在管理機(jī)制設(shè)計上更加注重員工的滿意度和幸福感，以此激發(fā)員工的工作激情和敏捷思維。

人力資源管理的“效度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“變”和“活”：提醒我們以變化發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的動態(tài)視角思考如何進(jìn)一步完善人力資源管理，有效應(yīng)對快速更新的市場環(huán)境，打造可持續(xù)的核心競爭力與競爭優(yōu)勢。

面對來自企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理要做到權(quán)達(dá)通變，要使管理不僵化，機(jī)制不滯后，決策不拖沓，實(shí)現(xiàn)人力敏捷，“六字真言”給出了企業(yè)敏捷人力資源管理應(yīng)對挑戰(zhàn)的行動準(zhǔn)則，但其內(nèi)涵下的具體方法則要求靈活多變。不同國家、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境大不相同，同一套管理體系放到不同地方產(chǎn)生的結(jié)果可能會大相徑庭。只有正確把握企業(yè)所處環(huán)境，讓人力資源管理適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)人力敏捷?？梢?，人力資源管理“六字真言”只是企業(yè)應(yīng)對的“武器”，只有靈活使用“武器”，才能為企業(yè)的高速運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的支持。