陳春花

什么是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力？為什么是“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”而不是“領(lǐng)導(dǎo)力”？如何打造未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力？

在這個(gè)時(shí)代，首要條件并不是快速的變化，而是持續(xù)的變化，這既帶來(lái)了正面的影響，同時(shí)也帶來(lái)了負(fù)面的作用，越來(lái)越多的人被拖入了信息過(guò)載的焦慮之中。我們進(jìn)入了難以名狀的時(shí)代，各種主義橫飛，無(wú)主流，無(wú)定數(shù)，如今的環(huán)境給我們提出來(lái)一個(gè)難題：當(dāng)如此多的不確定性因素，無(wú)法厘清眼前的狀況，難以預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的動(dòng)蕩圍繞在身邊時(shí)......我們?cè)撛趺崔k？

這已經(jīng)不只是挑戰(zhàn)與困惑，還導(dǎo)致了人們對(duì)未來(lái)的無(wú)力感。因?yàn)檫@一切也削弱和顛覆了過(guò)去幾十年里人們所熟悉的標(biāo)桿與價(jià)值判斷。人們不斷詢(xún)問(wèn)：到底什么才是我們可以信賴(lài)的選擇？

大多數(shù)的企業(yè)都希望自己能夠面對(duì)這種變化做出正確的反應(yīng)，但是我們也都知道，其面臨的最大挑戰(zhàn)在于：如何讓組織成員做出相應(yīng)的調(diào)整。但是顯而易見(jiàn)的是，陳舊的領(lǐng)導(dǎo)行為無(wú)法給出指引和解答，這一系列的挑戰(zhàn)和復(fù)雜性，需要不斷革新已有的領(lǐng)導(dǎo)技能，但是更需要新的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣動(dòng)蕩的環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求很高，需要具備遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)同時(shí)又立足于現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者，我把這種領(lǐng)導(dǎo)者所具備的相關(guān)技能稱(chēng)為“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”，以五個(gè)維度展開(kāi)闡述，形成一個(gè)有關(guān)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的模型。

未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)

很多人在其職業(yè)生涯過(guò)程中，都正式或者非正式接受過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)以及實(shí)踐。隨著環(huán)境不確定性的加劇，經(jīng)驗(yàn)無(wú)法再提供幫助以解決不確定性的問(wèn)題，自然而然就會(huì)出現(xiàn)這樣問(wèn)題：未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力有何不同？已經(jīng)有學(xué)者開(kāi)始關(guān)注未來(lái)組織的管理問(wèn)題，但是大部門(mén)學(xué)者還未就未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力這一問(wèn)題展開(kāi)討論，但是，實(shí)踐領(lǐng)域卻不得不面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)中，關(guān)于一般意義上的“領(lǐng)導(dǎo)力”與具體的“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”之間的區(qū)別卻是令人困惑，因此有必要對(duì)兩者做一個(gè)簡(jiǎn)單的梳理，以使我們對(duì)“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”的特點(diǎn)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。

約翰·科特（John Kotter）在《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么》一書(shū)中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了定義，他認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能“鼓勵(lì)人們朝著真正能給他們帶來(lái)長(zhǎng)期最大利益的方向努力，而不是把他們引向絕境?！玫念I(lǐng)導(dǎo)不會(huì)浪費(fèi)他們稀缺的資源，也不會(huì)造成人性的陰暗面”。按照他的觀點(diǎn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)設(shè)定方向來(lái)應(yīng)對(duì)變化，鼓舞和激勵(lì)員工以促進(jìn)變革。彼得·德魯克（Drucker.P.F.）認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能完成管理的職能，即計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和度量。馬克斯·韋伯（Max Weber）認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)有一種魅力，其具有的某種精神力量和個(gè)人特征，能夠?qū)υS多人施加個(gè)人影響。

了解這些定義，我們可以知道，一般意義上的“領(lǐng)導(dǎo)”是形成愿景、傳播愿景、建立信任并激勵(lì)跟隨者的過(guò)程，通過(guò)個(gè)人努力和授權(quán)下屬以最終實(shí)現(xiàn)愿景。而“領(lǐng)導(dǎo)力”則是指以最小的成本和最高的效率完成這一過(guò)程的能力，領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中是一個(gè)根本性、戰(zhàn)略性的范疇，是領(lǐng)導(dǎo)者憑借其個(gè)人素質(zhì)的綜合作用在一定條件下，對(duì)特定人或組織所產(chǎn)生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力量。

盡管以上的學(xué)者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義很有幫助，但是從面對(duì)不確定性而言，依然沒(méi)有給出完整的答案。實(shí)際上，從未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的視角來(lái)看，這些一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)定義，并沒(méi)有就諸如如何解讀不同市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)、認(rèn)知與識(shí)別不確定性、新技術(shù)帶來(lái)的無(wú)限可能性、開(kāi)放邊界與組織外成員合作、全球化新格局的應(yīng)對(duì)、激勵(lì)創(chuàng)意員工、與新生代員工進(jìn)行有效溝通、如何識(shí)別高潛力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者等方面進(jìn)行深入的分析。

我需要強(qiáng)調(diào)的恰恰是，對(duì)于以上問(wèn)題的深入分析，并尋求出解決方案，是組織成員更為迫切的需求。正如基辛格（Henry Kissenger）所說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！苯裉烊藗兯庥龅膯?wèn)題，都是前所未有的問(wèn)題；所面對(duì)的挑戰(zhàn)，都是面向未來(lái)的挑戰(zhàn)，因此，人們需要真正具有面向未來(lái)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)他們?cè)趧?dòng)蕩與不確定性的環(huán)境下，可以朝正確的方向前行。

對(duì)于處在巨變環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)者而言，都會(huì)面臨以下問(wèn)題：

● 技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的迭代甚至是顛覆，導(dǎo)致更大范圍的變革與轉(zhuǎn)型。

● 深度互聯(lián)帶來(lái)的透徹感知，使得命運(yùn)共同體出現(xiàn)，并產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

● 更具未來(lái)態(tài)的新興消費(fèi)者主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

● 個(gè)性化、自由與責(zé)任之間的組合，成為組織環(huán)境的基本狀態(tài)。

● 基于強(qiáng)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造所帶來(lái)的組織結(jié)構(gòu)改變，讓組織成員的關(guān)系變得更加動(dòng)態(tài)，固有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性逐漸受到挑戰(zhàn)。

● 跨界共生的系統(tǒng)思考，傳統(tǒng)的技術(shù)及優(yōu)勢(shì)必須被整合，以重組和創(chuàng)造新的價(jià)值。

● 復(fù)雜性、模糊性會(huì)成為常態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者要在“未知中求得未知解”。

這些問(wèn)題所形成的情景要素，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則越來(lái)越具有獨(dú)特性，這也是本文聚焦這兩個(gè)問(wèn)題的根本原因，這兩個(gè)問(wèn)題是：第一，什么是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力與一般領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別在哪里？第二，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是什么？如何打造未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力？

在過(guò)去的6年時(shí)間里，持續(xù)研究如何讓組織具有未來(lái)屬性，并從中得出“共生型組織”的定義，而伴隨著新組織形態(tài)的研究，我們始終要關(guān)注組織領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在價(jià)值，正如瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）認(rèn)為的那樣，“我們現(xiàn)在更認(rèn)同個(gè)體的價(jià)值，管理成為更準(zhǔn)確的功能定義，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸地被視為這樣一個(gè)人，他有能力給群體帶來(lái)活力，懂得如何激勵(lì)創(chuàng)新，使每個(gè)人知道自己的任務(wù)?！彼^續(xù)說(shuō)到：“最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。......我們希望鼓勵(lì)合作的態(tài)度，而不是服從的態(tài)度，只有當(dāng)我們?cè)跒橐粋€(gè)如此理解并定義的共同目標(biāo)奮斗時(shí)，才能達(dá)到這種效果?！?/p>

這些都是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)：具備領(lǐng)袖氣質(zhì)，能夠在巨變的環(huán)境下堅(jiān)定價(jià)值選擇，篤定前行，開(kāi)放而融合，自律又感受生活，充滿創(chuàng)意又腳踏實(shí)地。

我們走訪了23家企業(yè)，它們?yōu)閼?yīng)對(duì)不確定性和未來(lái)挑戰(zhàn)，在組織變革與組織創(chuàng)新上做出努力并取得成效。訪談這些企業(yè)中的最高領(lǐng)導(dǎo)者和部分中高層領(lǐng)導(dǎo)者，讓我們有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，受訪者幾乎一致認(rèn)為，除了需要擔(dān)當(dāng)一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)之外，他們還必須面對(duì)不確定性以及未來(lái)的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)包括：必須調(diào)整他們的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織及文化、激勵(lì)及約束機(jī)制以適應(yīng)動(dòng)蕩的環(huán)境；無(wú)法預(yù)知的新挑戰(zhàn)；更為復(fù)雜的員工需求以及面對(duì)未來(lái)的選擇。其中令我感受最深的是，他們都不約而同地提出向年輕人學(xué)習(xí)、認(rèn)知自己的局限與不足、展開(kāi)更大范圍合作，以及放棄自己固有的成功和經(jīng)驗(yàn)。

這些訪談以及持續(xù)的研究，讓我們可以確定“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”是在一般意義的“領(lǐng)導(dǎo)力”基礎(chǔ)之上，增加了新的領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成要素，也就是那些在變革與創(chuàng)新中取得成效的公司領(lǐng)導(dǎo)者們，重復(fù)提到并在實(shí)踐中反復(fù)做到的特質(zhì)，這些都是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)：具備領(lǐng)袖氣質(zhì)，能夠在巨變的環(huán)境下，堅(jiān)定價(jià)值選擇，篤定前行，開(kāi)放而融合，自律又感受生活，充滿創(chuàng)意又腳踏實(shí)地。

codes模型（未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力模型）

我希望領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建，對(duì)于實(shí)踐的指導(dǎo)意義明顯，為了做到這一點(diǎn)，我們盡量從受訪者中引申出更為具體、詳盡的東西，更從組織行為的視角，對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的行為能力維度進(jìn)行描述。我選擇了歐內(nèi)斯特·貢德林（Emest Gunding）等人的關(guān)于“能力”（competency）的定義：“能帶來(lái)較高的或更有效的工作績(jī)效的某種特征。”由于能力可以分為“穩(wěn)定性能力”（stable competencies，指?jìng)€(gè)性中的較為穩(wěn)定、持久的那部分）和“動(dòng)態(tài)性能力”（dynamic competencies，指通常能習(xí)得的具體技能和能力），我們的行為視角研究聚焦于更為“動(dòng)態(tài)性”那部分能力。

動(dòng)態(tài)能力理論提供了領(lǐng)導(dǎo)力的視角，使組織能夠隨著時(shí)間的推移而適應(yīng)和發(fā)展。創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜性使我們看到組織適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)力，即通過(guò)利用網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)和結(jié)構(gòu)，使組織能夠作為一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)行。研究最活躍的新興理論發(fā)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展有重要影響之一的是復(fù)雜的自適應(yīng)/戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論，即戰(zhàn)略和行為側(cè)重于調(diào)整和控制整體復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)，以應(yīng)對(duì)突發(fā)動(dòng)態(tài)，為創(chuàng)造性的問(wèn)題解決、適應(yīng)性和學(xué)習(xí)提供條件，并管理自適應(yīng)結(jié)構(gòu)和組織到創(chuàng)新接口。這些研究提供了幫助，讓我們把研究過(guò)程中的有關(guān)面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)整理出來(lái)，構(gòu)建一個(gè)五維領(lǐng)導(dǎo)力模型，五個(gè)維度分別是：美感度（Creativity）、開(kāi)放度（Openminded）、內(nèi)定力（Dedication）、同理心（Empathy）、思辨力（Sagacity），簡(jiǎn)稱(chēng)codes模型（見(jiàn)圖）。

美感度（Creativity）

客觀事物對(duì)人所表現(xiàn)出的美感，從本質(zhì)上講，就是人對(duì)客觀事物能夠給自己帶來(lái)好感所具有的功利價(jià)值，通過(guò)客觀事物的外部形態(tài)在認(rèn)識(shí)層面上的判斷和確認(rèn)?？陀^事物的美感雖然是虛幻的，但它卻能夠非常有效地激勵(lì)人們的生活熱情，明顯地增強(qiáng)人們的生活信心，極大地豐富人們的生活內(nèi)容。所以，蔣勛說(shuō)“美是看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力。”

為什么要特別強(qiáng)調(diào)“美感”這個(gè)維度，美就是對(duì)于人性和人本身的認(rèn)知回歸，如拉賓德拉納特·泰戈?duì)枺≧abindranath Tagore）所言：美是“她在一面完美鏡子面前/注視著自己嬌容的真實(shí)微笑/美是普遍存在的和諧交融的理念/美是對(duì)宇宙意識(shí)完善理解的本質(zhì)?！苯裉?，在強(qiáng)調(diào)個(gè)性、自由的背景下，美可以構(gòu)建彼此的欣賞與共識(shí)，擁有美感度，你才有機(jī)會(huì)與自我對(duì)話，與人性對(duì)話，也才有機(jī)會(huì)找到大千世界萬(wàn)千差異的共識(shí)點(diǎn)。

美感度最直接的表現(xiàn)包括：審美、創(chuàng)意、人文精神三個(gè)方面內(nèi)容。

1）審美。對(duì)于產(chǎn)生出美感和好感的客觀事物，人們通常都會(huì)給予著意地關(guān)注和細(xì)致體驗(yàn)，這種著意關(guān)注和細(xì)致體驗(yàn)的行為就稱(chēng)為審美。審美，是人對(duì)客觀事物的美感和好感所進(jìn)行的細(xì)致感受和深入認(rèn)識(shí)行為。在文化層次上，審美分為欣賞和鑒賞。人對(duì)客觀事物的美感和好感進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地感受和品嘗的行為，就稱(chēng)為欣賞。喜歡蔣勛說(shuō)的一段話：“‘美是一種感覺(jué)，不一定要有錢(qián)才買(mǎi)得到。農(nóng)夫眼中的良田美景、漁民在漁港看到的夕陽(yáng)、或是風(fēng)吹拂過(guò)溪水的水聲，都可以帶來(lái)心靈的報(bào)償?！?/p>

2）創(chuàng)意。創(chuàng)意是對(duì)傳統(tǒng)的叛逆，是打破常規(guī)的哲學(xué)，是破舊立新的創(chuàng)造與毀滅的循環(huán)，是具有新穎性和創(chuàng)造性的想法，以及不同于尋常的解決方法。人類(lèi)誕生開(kāi)始，“創(chuàng)意”也就開(kāi)始左右著人類(lèi)的發(fā)展，人類(lèi)每一次的發(fā)明、創(chuàng)造都是在一定的環(huán)境、壓力、生存下產(chǎn)生的，因?yàn)椤皠?chuàng)意”，人類(lèi)得以克服自己的弱點(diǎn)，創(chuàng)造出屬于自己的成長(zhǎng)空間。蘋(píng)果是一家誕生于硅谷的世界級(jí)科技公司，從最初的蘋(píng)果電腦，到后來(lái)的iPad平板電腦、iPhone智能手機(jī)，均風(fēng)靡世界，其創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也被很多人認(rèn)為是發(fā)明家和科技專(zhuān)家。但實(shí)際上，與其說(shuō)喬布斯是科技專(zhuān)家，不如說(shuō)他是創(chuàng)意大師——因?yàn)閱滩妓箮ьI(lǐng)蘋(píng)果所取得的成功，更多要?dú)w功于他的創(chuàng)意思維和對(duì)藝術(shù)及美感的把握。

3）人文精神。人文精神是一種普遍的人類(lèi)自我關(guān)懷，表現(xiàn)為對(duì)人的尊嚴(yán)、價(jià)值、命運(yùn)的維護(hù)、追求和關(guān)切，對(duì)人類(lèi)遺留下來(lái)的各種精神文化現(xiàn)象的高度珍視，對(duì)一種全面發(fā)展的理想人格的肯定和塑造。喬布斯曾說(shuō)：“蘋(píng)果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神?！比宋木竦暮诵氖恰耙匀藶楸尽保渚手幵谟冢耗鼙M人之才情的個(gè)性創(chuàng)造，而產(chǎn)生出偉大的科學(xué)和藝術(shù)，并喚醒心靈的共鳴。

開(kāi)放度（Open-minded）

根據(jù)熱力學(xué)的第一定律，孤立、封閉的系統(tǒng)，最后都要趨于熱平衡，遲早會(huì)“死亡”，而耗散結(jié)構(gòu)理論解釋?zhuān)到y(tǒng)在與外界環(huán)境交換的過(guò)程中可以保持“活的”結(jié)構(gòu)，企業(yè)持續(xù)存在必須具備的前提條件是：充分開(kāi)放，與外界充分交流能量、物質(zhì)和信息。因而今天企業(yè)邊界是有機(jī)的、活性的，除隔絕有害的成分以外，它必須是開(kāi)放的、可穿透的。

對(duì)于今天的企業(yè)而言，開(kāi)放結(jié)構(gòu)而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求，因此，組織更需要形成開(kāi)放與合作的結(jié)構(gòu)，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環(huán)境。在今天組織的發(fā)展過(guò)程中，處理復(fù)雜性與系統(tǒng)性的問(wèn)題是核心關(guān)鍵。對(duì)于任何一個(gè)組織而言，尋找到系統(tǒng)性的方法，擴(kuò)大共同性以及跨界合作協(xié)同都是必然的選擇，而做到這些，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有開(kāi)放能力。

開(kāi)放度具體包涵的內(nèi)容是：擴(kuò)大共同性、系統(tǒng)知識(shí)、跨界合作以及協(xié)同共生。

1）擴(kuò)大共同性。在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域研究中，擴(kuò)大共同性（expand ownership）領(lǐng)導(dǎo)行為，越來(lái)越得到關(guān)注。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是指借助于共享流程，以及在設(shè)定和達(dá)成那些具有重要性目標(biāo)中承擔(dān)共同的責(zé)任，所形成的一種敬業(yè)度。在任何一種變革努力中，擴(kuò)大共同性都是常見(jiàn)和必須的選擇，讓更多人參與到變革以及實(shí)施的過(guò)程中，從而獲得成功。擴(kuò)大共同性需要領(lǐng)導(dǎo)者打破過(guò)去的平衡、固有的邊界、有組織和有目的地放棄原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以免它們成為擴(kuò)大共同性的障礙。重要的是建立具有更大包容性的流程和信息共享平臺(tái)，確保更多成員能夠參與和交流，以形成共同的價(jià)值判斷，并承擔(dān)共同的責(zé)任。

2）系統(tǒng)知識(shí)。造就豐田奇跡的質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)發(fā)起人戴明（Dr. W. Edwards Deming）創(chuàng)造了一個(gè)系統(tǒng)，稱(chēng)為“深厚知識(shí)系統(tǒng)”（The System of Profound Knowledge）。這套系統(tǒng)給我留下深刻印象，正是這套系統(tǒng)幫助企業(yè)組織分析、理解所有的運(yùn)作系統(tǒng)，然后組織才有能力改造、重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以提升到新的狀態(tài)。戴明的深厚知識(shí)系統(tǒng)，分為下列四個(gè)元件，彼此相互影響：1、對(duì)系統(tǒng)的欣賞 （Appreciation of a system）——深入了解系統(tǒng)運(yùn)作的方式，以及每個(gè)元件互動(dòng)的情況。以商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，就是理解客戶、通路、價(jià)值訴求、關(guān)鍵資源、伙伴、營(yíng)收、成本等等九大元件之間的連動(dòng)關(guān)系。2、理解變動(dòng)相關(guān)的知識(shí)（Knowledge of variation）——了解造成系統(tǒng)效用改變的相關(guān)知識(shí)，以及這些變動(dòng)的范圍，例如：當(dāng)降價(jià)促銷(xiāo)，整體營(yíng)收往往會(huì)上升，但那不代表整個(gè)商業(yè)模式的獲利能力也會(huì)跟著提升，甚至?xí)绊懳磥?lái)的定價(jià)與獲利能力。3、知識(shí)的理論（Theory of knowledge）——能夠解釋知識(shí)，以及理解知識(shí)能夠解釋與不能解釋的東西，能夠量測(cè)與不能量測(cè)的東西。4、人類(lèi)心理的知識(shí)（Knowledge of psychology）——對(duì)人類(lèi)心理的理解與體會(huì)。因?yàn)樗鶕碛械南到y(tǒng)特性，才使得組織有能力去系統(tǒng)化提升自己，并不斷達(dá)成新的狀態(tài)。

3）跨界合作?；ヂ?lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，沒(méi)有組織可以百分百地確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所有行業(yè)的邊界已經(jīng)被打破。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識(shí)到，行業(yè)之間的界限越來(lái)越難以界定，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化成無(wú)邊界的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步帶來(lái)了無(wú)窮大的需求以及幾何級(jí)的市場(chǎng)。組織無(wú)法逃脫它所處的生態(tài)，組織也無(wú)法回避邊界模糊的現(xiàn)實(shí)，這就意味著組織之間的合作已經(jīng)無(wú)法避免，這對(duì)組織而言，并不意味著是一種迫于壓力的無(wú)奈，反而會(huì)是一種機(jī)會(huì)，可以突破自身的限制，在保持現(xiàn)有資源的情況下，最大可能地讓其他資源為我所用。

4）協(xié)同共生。美國(guó)學(xué)者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出“協(xié)作優(yōu)勢(shì)”的觀點(diǎn)，我認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，協(xié)作對(duì)原有的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行了升級(jí)和重構(gòu)，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)必須變?yōu)榛诤献鞯母?jìng)爭(zhēng)，甚至需要轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤献麟x開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的模式，合作的優(yōu)勢(shì)不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在于優(yōu)化組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更好地激發(fā)每個(gè)組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿足消費(fèi)者的需求。在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運(yùn)共同體。構(gòu)建命運(yùn)共同體為組織帶來(lái)的價(jià)值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)合作各方的無(wú)縫連接，獲得更高效率的問(wèn)題解決方法?，F(xiàn)實(shí)的選擇導(dǎo)致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱(chēng)之為“共生型組織”，而這種形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是協(xié)同共生的領(lǐng)導(dǎo)者。從而打造一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實(shí)現(xiàn)了互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

內(nèi)定力（Dedication）

世界觀是一個(gè)奇特的術(shù)語(yǔ)，它根植于認(rèn)知哲學(xué)，簡(jiǎn)單而言，它是指一個(gè)人對(duì)整個(gè)世界的總看法。這意味著我們可以自己來(lái)界定對(duì)于外界的認(rèn)知與判斷。因此，我們可以有意識(shí)地創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)在的、更大的空間，讓我們得以保持內(nèi)在的穩(wěn)定性，并由此而感知整個(gè)世界，從而與之相處。這個(gè)內(nèi)在的、更大的空間，即是我們自己的內(nèi)在定力。

在人類(lèi)羸弱，自然浩瀚之時(shí)，哲人先賢總是向內(nèi)尋求力量，引領(lǐng)人類(lèi)走出迷茫?？鬃诱f(shuō)“芝蘭生于幽林，不以無(wú)人而不芳；君子修道立德，不為貧困而改節(jié)?！?慈航法師說(shuō)：“只要自覺(jué)心安，東西南北都好”。佛陀教我們安住在禪定上，所謂“以定安住，一切皆定”。而在老子看來(lái)，“道”并不是一個(gè)必須盡力遵循的“理想”，而是一條通過(guò)我們自身的選擇、行動(dòng)與努力而不斷去開(kāi)拓的道路，每個(gè)人都可以重新創(chuàng)造“道”。

內(nèi)定力維度最直接的表現(xiàn)是：確信、長(zhǎng)期主義、韌性。

1）確信。人活在世上，可以創(chuàng)造無(wú)數(shù)的奇跡，也會(huì)遇到很多的痛苦與挑戰(zhàn)，如何讓自己的創(chuàng)造有益于世界，如何讓自己遭遇到痛苦和挑戰(zhàn)時(shí)能夠安然處之，這就需要確信的力量。一個(gè)人在內(nèi)心中擁有確信的能力，他會(huì)對(duì)自己的力量擔(dān)負(fù)責(zé)任，因此會(huì)顯得比較內(nèi)省與內(nèi)斂，他會(huì)有敬畏之心，恭敬之心，他會(huì)依賴(lài)于內(nèi)心力量的牽引，也就是確信的力量。越是在困頓和混亂之中，越需要你自己相信一切皆有可能，這種可能性得不到任何證明的時(shí)候，你自己心中必須相信，這樣才可以引領(lǐng)人們走出困頓。

2）長(zhǎng)期主義。擁有不同的價(jià)值觀，就會(huì)選擇不同的發(fā)展模式。真正能夠超越變化的，并不是機(jī)會(huì)主義者，而是那些把愛(ài)、信任與承諾，并讓生活變得美好的長(zhǎng)期主義者，才能夠超越變化得以持續(xù)。長(zhǎng)期主義價(jià)值觀之所以重要，因?yàn)樗赡苁俏ㄒ灰粋€(gè)能夠與市場(chǎng)和變化對(duì)抗的力量。越是在動(dòng)蕩的時(shí)候，越要堅(jiān)守企業(yè)的基本假設(shè)符合長(zhǎng)期發(fā)展利益，保有長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀是今天必然的一個(gè)選擇。建立長(zhǎng)期主義者的價(jià)值觀，意味著去做有意義的事，意味著明晰的道德標(biāo)準(zhǔn)。有意義的項(xiàng)目能夠超越變化帶來(lái)的壓力，而明晰的道德標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于復(fù)雜環(huán)境帶來(lái)的不確定風(fēng)險(xiǎn)以及危害具有天然的保障作用。

3）韌性?？系禄↘FC）的創(chuàng)始人哈蘭·山德士（Harland David Sanders），是這個(gè)世界上最知名的“上?！保诔^(guò)100個(gè)國(guó)家的14 000多個(gè)連鎖店里為各國(guó)食客烹飪美味的快餐。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開(kāi)他的肯德基配方，但他曾公開(kāi)他的成功秘訣：

· 不放棄。

· 經(jīng)常相信你自己。

· 要忍耐。

· 要持正面想法。

· 65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚。

· 坦然面對(duì)第1009次失敗。

在“上?！鄙砩?，我們可以知道企業(yè)如果要持續(xù)成功地成長(zhǎng)，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營(yíng)的意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響而保持為增長(zhǎng)所采取的行動(dòng)。何以?xún)杉夜镜耐庠诃h(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類(lèi)似，卻在幾年后有著全然不同的結(jié)果？何以環(huán)境對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)極其重要，而對(duì)于另外一些企業(yè)來(lái)說(shuō)只是經(jīng)營(yíng)的條件而已？終極而言，是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)意志力不同使然。在任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，人們是否具備經(jīng)營(yíng)的意志力有著生死攸關(guān)的作用，保有經(jīng)營(yíng)的意志力，持續(xù)的堅(jiān)持，才可以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

同理心（Empathy）

有效的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者始于同理心，是否具有同理心至關(guān)重要，我稱(chēng)之為底層的基本假設(shè)，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有注意到或未能充分認(rèn)識(shí)到未來(lái)世界的真正差異性，并能透切地感知到，決定著你是否可以成為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。個(gè)性化帶來(lái)的差異會(huì)成為組織成員充滿創(chuàng)意并相互激蕩智慧的源泉；組織間的差異和不可替代性會(huì)讓協(xié)同與共生價(jià)值成為必然的選擇；甚至尊重人與自然之間，與宇宙之間的差異并約束自我，是人可以存活在宇宙之間的基本法則。這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，并得到彼此的信任和真正的績(jī)效。

同理心維度具體內(nèi)容包括：尊重差異、傾聽(tīng)與坦誠(chéng)、放棄個(gè)人偏好以及直面不想面對(duì)的。

1）尊重差異。尊重差異可以讓我們接納環(huán)境所呈現(xiàn)出來(lái)的復(fù)雜性和多維度，復(fù)雜性和多維度都是不同的基本假設(shè)和行為模式所導(dǎo)致，就如不同地區(qū)的文化不會(huì)去適應(yīng)你，你必須調(diào)整自己去適應(yīng)不同地區(qū)的文化那樣，如果領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法尊重差異，就無(wú)法接納和理解這一切，也就無(wú)法去釋放影響力。

2）傾聽(tīng)與坦誠(chéng)。傾聽(tīng)與坦誠(chéng)是同理心的基本行為狀態(tài)。信任關(guān)系來(lái)源于同理心，要建立信任關(guān)系，就要在人際交往中逐步體現(xiàn)出自己的同理心，并以此證明自己是值得信任的。這是一個(gè)長(zhǎng)期的不斷深化的過(guò)程——你對(duì)別人越真誠(chéng)，越善于傾聽(tīng)、體諒、尊重或?qū)捜輨e人，別人也就會(huì)越真誠(chéng)和信任。

3）放棄個(gè)人偏好。在美國(guó)一份針對(duì)80余萬(wàn)名學(xué)生的調(diào)研中，95%以上的人在評(píng)估自己與他人相處的能力時(shí)，都認(rèn)為自己高于平均水平。但，自己“優(yōu)于平均”往往是一種錯(cuò)覺(jué)。畢竟理論上，僅有49%的人處于平均之上的，這意味著個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與偏好有很大的局限性。成為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的底線是，放棄個(gè)人偏好，讓你能了解不同的視角。

4）直面不想面對(duì)的。在一個(gè)名為“選擇性關(guān)注”的實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)參與者被要求計(jì)算視頻中傳球的次數(shù)。這個(gè)視頻中會(huì)有一個(gè)大猩猩模樣的人進(jìn)入傳球人群中，規(guī)規(guī)矩矩面對(duì)鏡頭幾秒鐘后退出。看了這段視頻后，實(shí)驗(yàn)參與者被問(wèn)到他們是否注意到一些非同尋常的事情，50%的參與者都沒(méi)有提到那只大猩猩。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明，如果人們不希望去看的某樣?xùn)|西，真的就對(duì)其視而不見(jiàn)。未來(lái)管理者需要了解這個(gè)事實(shí)，承認(rèn)那些你不懂的東西，直面不想面對(duì)的，形成一種時(shí)刻準(zhǔn)備學(xué)習(xí)的姿態(tài)，對(duì)新的信息和體驗(yàn)保持開(kāi)放心態(tài)。

思辨力（Sagacity）

世界領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家們的研究顯示，成功領(lǐng)導(dǎo)者身上不存在單一最佳的領(lǐng)導(dǎo)方法，惟一的共性是：他們都擁有強(qiáng)大的思辨能力。正如他們所言“這些領(lǐng)導(dǎo)人具有超強(qiáng)的思考能力，這不僅僅體現(xiàn)于認(rèn)知領(lǐng)域的一個(gè)方面，而是所有方面：推理、洞察以及自知之明。”

有效的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠在復(fù)雜性與沖突挑戰(zhàn)中獨(dú)立做出判斷，不會(huì)人云亦云，也不會(huì)固守偏執(zhí)，同時(shí)能夠?qū)ふ业胶侠硇?。思辨，可以培養(yǎng)獨(dú)立發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋求論證，把科學(xué)方法應(yīng)用到關(guān)于生活現(xiàn)象的假設(shè)中去，從而更好地理解生活的本質(zhì)，這本身也是一種素養(yǎng)，是一種良好的習(xí)慣。具備思辨力的人，在探討一個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，會(huì)很自然地去懷疑、審視，然后用證據(jù)來(lái)證明觀點(diǎn)的邏輯性或者事實(shí)性，或者尋找數(shù)據(jù)來(lái)證明觀點(diǎn)的合理性。他們不會(huì)盲從地相信一個(gè)觀點(diǎn)，哪怕這個(gè)觀點(diǎn)是一個(gè)權(quán)威專(zhuān)家的，他們會(huì)遵循客觀規(guī)律并尋求事物的本質(zhì)，從而在紛繁變化中不至于迷失。

思辨力維度最直接的表現(xiàn)包括：界定問(wèn)題、論證及對(duì)話、概念化技能以及平衡沖突與對(duì)立四個(gè)方面內(nèi)容。

1）界定問(wèn)題。杜威（John Dewey）說(shuō)：“一個(gè)界定良好的問(wèn)題，已經(jīng)解決一半了?！?在海量信息與復(fù)雜多變的背景中，找到“真問(wèn)題”是關(guān)鍵，問(wèn)題總是存在的，而且問(wèn)題本身并不可怕，可怕的是不知道問(wèn)題在哪里。因此，任何的思考和判斷，需要先從界定問(wèn)題開(kāi)始。想要做到這一點(diǎn)，需要尋找潛在問(wèn)題及力量變化之間的關(guān)系，而不是被現(xiàn)象所迷惑，現(xiàn)象是流于表面的信息。如果只是被現(xiàn)象迷惑，就不會(huì)繼續(xù)深入到問(wèn)題的本質(zhì)。界定問(wèn)題需要回歸現(xiàn)實(shí)，實(shí)地考察與真實(shí)體驗(yàn)。

在強(qiáng)調(diào)個(gè)性、自由的背景下，美可以構(gòu)建彼此的欣賞與共識(shí)，擁有美感度，你才有機(jī)會(huì)與自我對(duì)話，與人性對(duì)話，也才有機(jī)會(huì)找到大千世界萬(wàn)千差異的共識(shí)點(diǎn)。

2）論證及對(duì)話。被譽(yù)為“兒童哲學(xué)之父”的馬修·李普曼（M a t t h e w Lippmann）曾如是說(shuō)，思辨的核心在于對(duì)話。這不是口頭上的運(yùn)動(dòng)，而是頭腦運(yùn)動(dòng)，能讓孩子時(shí)刻思考自己的觀點(diǎn)，并為自己找到理?yè)?jù)，也要學(xué)會(huì)對(duì)別人的觀點(diǎn)進(jìn)行判斷，虛心接受對(duì)方的思想。所以這個(gè)過(guò)程需要做到兩方面的訓(xùn)練，其一是表述和辯論，針對(duì)某個(gè)問(wèn)題各抒己見(jiàn)，發(fā)表自己的看法或者跟別人辯論。其二是掌握科學(xué)方法，運(yùn)用科學(xué)規(guī)范的方法推演和論證。

3）概念化技能。所謂概念化技能，是指管理者所具有的宏觀視野、整體把握以及處理復(fù)雜性的能力。有學(xué)者認(rèn)為概念化技能包含著一個(gè)管理者能夠體認(rèn)組織的功能的相互依賴(lài)，并從整體的視角為組織未來(lái)勾畫(huà)遠(yuǎn)景，而我用更加簡(jiǎn)單的方式來(lái)說(shuō)，概念化技能就是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化的能力。在紛繁的影響因素中尋找到關(guān)鍵因素，通過(guò)關(guān)鍵因素的把握和解決來(lái)提升組織整體的競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要概念化技能。對(duì)于今天的世界格局來(lái)說(shuō)，其變化程度和復(fù)雜性更加劇烈，如果想在其中生存下來(lái)，并獲得發(fā)展，其關(guān)鍵是如何達(dá)成共識(shí)，共識(shí)的基礎(chǔ)就是能夠提出明確概念并使其他成員理解，而這就是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化的能力。

4）平衡沖突和對(duì)立。福列特說(shuō)：“沖突-差異是客觀存在的，既然這一點(diǎn)不能避免，那么，我想我們應(yīng)該對(duì)其加以利用，讓它為我們工作，而非對(duì)它進(jìn)行批判?！备Ａ刑貙?duì)沖突的看法，具有非凡的洞察力，正是她從思辨的視角去看待沖突，所以沖突管理最終的結(jié)果不是“勝利”，也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。這意味著，以思辨的視角看待彼此和沖突，沒(méi)有任何一方要做出犧牲，而是彼此尊重對(duì)方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，把雙方的要求整合起來(lái)，適應(yīng)彼此，并找到增加價(jià)值的方式。

結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)在，我們知道了引領(lǐng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的五維領(lǐng)導(dǎo)力——同理心、思辨力、內(nèi)定力、美感度、開(kāi)放度——的內(nèi)涵，世界已經(jīng)變得越來(lái)越不確定，同時(shí)也蘊(yùn)含著無(wú)限的可能性，環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人面臨著不斷的新信息，更多地需要在沒(méi)有最終分析結(jié)論的情況下進(jìn)行評(píng)估和重新評(píng)價(jià)。所以重要的是，在培育自己以及自己所在組織成為下一代領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人還是組織，都需要真正改變自己，為促進(jìn)面向未來(lái)，推動(dòng)進(jìn)步邁出真實(shí)改變的行動(dòng)。

同時(shí)，隨著組織、工作場(chǎng)所和全球挑戰(zhàn)變得更加相互關(guān)聯(lián)和不可預(yù)測(cè)， 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的需求變得更加復(fù)雜。所以，領(lǐng)導(dǎo)技能應(yīng)當(dāng)成為每一個(gè)組織成員所必備技能，而不再專(zhuān)屬于具有指定領(lǐng)導(dǎo)角色的個(gè)人，鑒于此，本文更期待每一個(gè)人的理解并將此理解付諸改變自己的行動(dòng)中。