王道，是宏碁集團（Acer）創(chuàng)辦人施振榮，從創(chuàng)業(yè)到現在，一輩子在做的事。西方文化是英雄主義，比較霸道，東方文化則比較謙虛，講究“王道”?！巴醯馈笔瞧髽I(yè)領導、治理之道。宏碁集團（Acer）創(chuàng)辦人施振榮累積超過四十年的實務經驗。施振榮先生“王道思維”的核心精髓是“共創(chuàng)價值”、“利益平衡”、“永續(xù)經營”。其企業(yè)社會責任的實踐是由內而外。本文專訪宏碁集團（Acer）創(chuàng)辦人施振榮的王道思維與創(chuàng)立、三造宏碁的精華。

施振榮，宏碁集團創(chuàng)辦人、宏碁公司榮譽董事長、智榮基金會董事長。1996年美國商業(yè)周刊評選他為“全球25位最杰出的企業(yè)管理者”之一。2006年美國《時代》雜志（Time）選他為60周年“亞洲英雄”，表彰他對全球 IT 產業(yè)的貢獻。施振榮先生以成為社會企業(yè)家為己任，目前擔任“亞洲·硅谷物聯網產業(yè)大聯盟”榮譽會長，積極協助推動中國臺灣產業(yè)的轉型升級，以面對未來的挑戰(zhàn)。

第一部：施振榮的王道思維

1. 施振榮“王道”思維的華人夢

蘇友珊：您“王道”思維的華人夢為何？

施振榮：華人追求在高科技舞臺上揚眉吐氣就是龍夢。1990年代媒體問我21世紀是否是屬于中國人的世紀。我都回答，不能是因為華人的人數最多，而是要看華人對人類的貢獻多少才會變成中國人的世紀。所以我的華人夢就是華人應該要對人類做出貢獻，以及在這個貢獻的過程里想法受到激勵，這個強才是必然的。一定要以強做基礎。我也認為有一天，說不定具中國特色的社會主義是對人類最主要的貢獻。我認為資本主義只是一個手段，目的就是社會主義。因社會主義本來就是一個目標。因資本主義利益平衡的機制產生問題，造成貧富不均，這是不“王道”的。那么，中國特色的社會主義是不是“王道”的新思維？因為我們與西方的文化不一樣，思維就是不一樣。

為什么中國人對于全世界要有所貢獻？這是一個基本的概念。我不得不賺錢，我的目標是為了創(chuàng)造價值。如果我沒有賺錢，我要怎么證明我是對的？如果我沒有賺錢，我怎么有資源做更進一步的貢獻？我們邁向全球（go global）也是為了創(chuàng)造更多的價值。所以我在“王道”思維的思考點與資本主義觀念的出入就是在這里?！巴醯馈彼季S的企業(yè)社會責任（Corporate Social Responsibility， CSR）的實踐是由內而外。我創(chuàng)業(yè)第一天就是為盡社會的責任而去經營一個企業(yè)。我成立企業(yè)不是為了賺錢，而是為了替社會創(chuàng)造價值而成立公司。我所有的經營都在做企業(yè)社會責任（CSR），包含訓練人才、建立社會信心、做好公司治理、成為社會的典范。

我創(chuàng)業(yè)不是為了賺錢，而是替社會創(chuàng)造價值，所以我成立了公司。我所有的經營都在做企業(yè)社會責任（CSR），包含訓練人才、建立社會信心、做好公司治理、成為社會的典范。

我成立龍騰論文競賽已經三十幾年，這競賽鼓勵教授與學生把論文做到國際化的水平并給予獎勵。在經營企業(yè)方面，我們最早投入計算機圍棋競賽與最早的人工智能計算機鼠（計算機鼠走迷宮要有人工智能，因那些迷宮都是臨時給）。三十年前我們已經在做國際圍棋比賽，比AlphaGo早。1986年，計算機計算能力（computing power）從16位開始走到32位，技術快速進步。但之后就遇到瓶頸，計算機圍棋的程序打不過人腦。我那時提供一百萬美金的獎金，給設計出打贏人腦的計算機圍棋程序。三十年后，2016年Google才提供一百萬美金。我們三十年前AI走的早，一枝獨秀。

我們從教育的角度來看就不追求在那個階段獲利，而是推廣一個概念。我們投入相當的研發(fā)成本，這些投入是對社會有益的。什么時候開花結果，不是我們斤斤計較的。如果以營利為目的，你就不會那樣想，你一定會想節(jié)省成本。我們代表臺灣最先進的一間公司，建立這樣的社會形象。

我所謂的“中國夢”，第一“強”是一切的基礎。有了“王道”這個基本條件后，我們要贏得全世界對我們的贊譽、向往。我們對人類與利益相關者（stakeholder）的貢獻是以所創(chuàng)造的價值多寡而論。我們也是利益相關者（stakeholder）之一。我在定義利益相關者（stakeholder）的權重時，把社會與別人的權重占七成。這也就是“共創(chuàng)價值”的需求方占七成，供給方占三成。這表示需求方比較重要。也就是市場經濟的概念。社會就看市場需要什么。需求方愿意買單生意成交，整個價值交換后才有“共創(chuàng)價值”。

2. 施振榮“王道”思維的萌芽與發(fā)展

蘇友珊：“王道”就是Kings ways，帝王的治理之道?！巴醯馈薄肮矂?chuàng)價值”的思維要如何才能強起來？

施振榮：我來自企業(yè)界，所以我談的“王道”是企業(yè)領導之道、治理之道，當然要強、要有力道。所以“王道”的基礎在力道。你要有創(chuàng)造價值的能力，你這能力是哪里來的？是練出來的？還是時間培養(yǎng)出來的？還是資源投資出來的？你要先有力道?！巴醯馈钡暮诵囊刂痪褪抢嫫胶?，要考慮所有利益相關者（stakeholder）的利益平衡，共榮共存。怎樣強起來？沒有辦法的辦法就是要有共識，一步一腳印，為什么不以“隱性價值”為目標投資呢？

這是東西方文化的差異所在。西方文化是英雄主義，東方文化是比較謙虛的思維。雖然人性是所有功勞都要搶，我們合作后可能每個都是我的功勞?！巴醯馈彼季S即我是領導人，當然我不講我也有份，但我盡量把功勞變成大家的。實際上我還有一個很重要的原因，為什么我要談“王道”？為什么我相信“分布式管理（decentralized）”是未來的常態(tài)？因為跟我們處境一樣的人是多數，人性是需要“共創(chuàng)價值”、“利益平衡”。

每年我替臺灣煩惱的就是臺灣能力（competence）的表現在哪里？我們原有的能力（competence）現在大陸跟上來。臺灣與大陸不得不“共榮共存”的新能力是什么？我們要做不可或缺的角色，在這個世界未來不可或缺的能力是什么？

蘇友珊：宏（Acer）崛起的關鍵成功因素為何？您是個有遠見者（visionary），您如何培養(yǎng)自己的遠見（Vision）？您在領導Acer的過程中，如何塑造Acer的文化？

施振榮：我塑造Acer的文化都是以人為本。我本身一開始整個思考模式就是“以人為本”、“人性本善”。主要的成功關鍵是建立一個舞臺讓人的潛能能夠發(fā)揮，大家一起共創(chuàng)價值的結果。同時以新的管理思維，建立讓人的潛能能夠發(fā)揮出來的企業(yè)文化。

遠見是你有沒有企圖心，有一個使命感把大家都在談的未來愿景，當成你要挑戰(zhàn)的目標。然后你再思考如何從0到1的創(chuàng)業(yè)過程，以及從1到N復制擴大的專業(yè)過程。那是慢慢培養(yǎng)一步一步走下來的，無中生有是我的創(chuàng)業(yè)精神，我喜歡無中生有?！癕e too is not my style”是關鍵所在，你走過的路我就沒有興趣了。我是參考別人、看著別人的歷史來找出自己的一條路。

蘇友珊：“王道”組織文化，領導人是關鍵。您從創(chuàng)業(yè)之初就知道要培養(yǎng)人才？您如何培養(yǎng)宏“王道”思維的領導人？

施振榮：從我創(chuàng)業(yè)開始，我就在創(chuàng)造“隱性價值”，其中最重要的“隱性價值”是什么？人才的培養(yǎng)。人才培養(yǎng)是最典型的間接、無形、未來的價值。創(chuàng)業(yè)初期，我沒有錢，我要培養(yǎng)人才。因我相信人性本善，我相信這套“王道”的思維理論，這是我的核心價值。我為了要培養(yǎng)人才想出來很多方法。分布式管理（decentralized management）是我的理念。我讓人才能夠做決策，人才可以有歷練。因為宏碁公司（Acer）替他們繳學費，我們的人才可以擁有小老板的成就。我的“不留一手”也是為了培養(yǎng)人才。我這套理論至少讓宏碁（Acer）的員工心理上跟別人不同。員工自己從宏碁（Acer）賺大錢算自己的功績（credit），他自己會有成就感。宏碁（Acer）培養(yǎng)的人才在產業(yè)上沒有出過什么大紕漏，我認為我盡了社會責任。這都是“隱性價值”。

宏碁（Acer）要永續(xù)經營最重要的就是要選擇好的、有共同價值觀的、有同樣核心價值信念的人來當領導人，而且不是一個人而是一個組織。每次我推動組織再造相對都很快看到初步成效，都是因為宏碁（Acer）相對有很強的組織文化。那組織文化是大家都有使命感，比較沒有政治斗爭的客觀環(huán)境。在這種文化里面大家都是為組織的發(fā)展著想，以大我為優(yōu)先。我是造大餅分小餅，也就是我非常重視小我，讓小我也能夠得到好處有誘因，但他的誘因是來自于大我這樣的基本概念。如果領導人能夠相信這個，我在這組織文化里一層一層都是這樣一群人，自然就能繼續(xù)永續(xù)經營下去。

我們一路都在培養(yǎng)人才。我們有一個“替死鬼計劃”，你要升遷你就要找到并培養(yǎng)下面的接班人，能取代你的位置后，你才能夠升遷，否則你就沒有機會。培養(yǎng)人才是我們各層主管最重要的角色。我們要培養(yǎng)的人才是要具備解決問題的能力，培養(yǎng)下面比上面強的這種組織文化，而且我們是有機制的在培養(yǎng)人才。人是環(huán)境的動物，你要由上而下建立人事管理的機制與升遷的機制，這個要掛勾在一起。思維也要翻轉，因我的思維跟人家不一樣，我要花很多功夫去“洗腦”，讓大家的思維跟我一樣翻轉。思維翻轉后，你的機制也要翻轉，好比用新的機制如“不打卡”、“員工分紅”、“員工入股”、“集體創(chuàng)業(yè)”。機制也翻轉后，行為才會翻轉。所以是先把思維翻轉，然后你要行為翻轉的話，你的機制一定要翻轉。

蘇友珊：在宏（Acer）發(fā)展的生命歷程中，您如何考慮主要的策略與組織上的再造？

施振榮：我所有的思考都是用“王道”思維。我從創(chuàng)業(yè)到第一次、第二次、第三次的組織再造，都用“王道”的基本思維。改變的過程除了符合“王道”思維，也透過有效的溝通來確認大家要有共識。大家共同承諾朝新的方向來努力，雖然新的方向沒有人知道這樣對不對，但這是大家溝通以后的共識，即使未來面對許多未知，不過不變不行，如果照原來的路繼續(xù)走下去就會步入衰亡，因此我要推動企業(yè)變革，在與大家達成共識后團結一致走下去。每次組織再造都是這樣一個情形。

一般來說，制定策略時，我的原則是“好高騖遠”，因為只有這樣，才能看得遠，但也要“量力務實”。整個大環(huán)境是怎么樣？你自己客觀的條件是什么？一般來講我是從解決弱點出發(fā)，因為我們一般不會忘記要發(fā)揮優(yōu)勢。弱點就是自己的罩門所在，如果沒有把你的罩門保護好，常常就會出問題。所以臺灣品牌形象的問題、臺灣人才的問題等，這些都是臺灣企業(yè)的弱點。所以我的策略是突破瓶頸、面對弱點。今天臺灣企業(yè)要轉型、要升級，最大的弱點還是產業(yè)文化。推動企業(yè)組織再造往往都是因為外界、內部客觀環(huán)境已經變了，你不得不面對未來做一個新的轉型。

3. 施振榮的“王道”思維與品牌競爭力公式

蘇友珊：當時多數公司都在做成本管控（如臺塑集團），您如何知道要追求“王道”思維中的“創(chuàng)造價值”與“隱性價值”的投資？

施振榮：宏碁（Acer）所創(chuàng)造的價值“顯隱并重”，即使是從“顯性價值”算總賬也是贏得多輸得少。如果從所創(chuàng)造的“隱性價值”來看，宏碁（Acer）品牌與宏碁（Acer）人才對臺灣產業(yè)發(fā)展的影響很大。宏碁（Acer）的經營理念與宏碁（Acer）的獎勵措施，深深影響整個臺灣的高科技的產業(yè)。我這一套“王道”思維與“分布式管理（decentralized management）”，與臺塑集團王永慶成本控制的觀念是完全相反。我們完全是找機會對臺灣開創(chuàng)一種新格局。

30年前計算機就代表高價值的東西。當時計算機不普及，整個成本也很高。我早期做PC的毛利（margin）是很高的，那時的毛利有30%以上。創(chuàng)業(yè)時宏碁（Acer）的角度都是以研發(fā)領先于創(chuàng)造價值，1980年代，宏碁（Acer）的專利數比所有臺灣同業(yè)加起來還多，我們投入研發(fā)資源走在很前面。我還提出一個“競爭力公式”——競爭力=價值/成本。一般我們不擅長從創(chuàng)造價值來提升競爭力，往往從降低成本的角度切入提升競爭力。為什么我在30年前就提出這看法？經營成本為什么會提高？因為經濟發(fā)展成功的代價就是會讓成本會提高。我們希望工作時間少、薪水高、環(huán)境保護更好，所以成本一定提高。我們?yōu)槭裁床挥脛?chuàng)造價值來提升競爭力，譬如公司形象好，則借錢比較容易；成本比較低、則產品比較容易賣。所以大家需重視“隱性價值”甚至“品牌形象”。

如果一個組織只重視顯性價值，則投入在隱性價值的資源分配會有問題。隨著時間不同，你越高位后，你在R&D與隱性資源還要投資更多，否則別人可以更快跟你競爭。我認為資本主義包含會計制度是以顯性價值為主。國際會計準則（IFRS）因為投資人、管理者、政府課稅希望顯性價值，導入以顯性價值為主的會計機制。這對企業(yè)永續(xù)經營是非常不利的。除經營者有條件、沒有條件是一回事。經營者有條件時，不是以“最高的顯性價值”為目標，而是以“水平以上的顯性價值”為目標，然后把多出來的資源都投入到“隱性價值”。

蘇友珊：您的品牌競爭力公式為何？

施振榮：1989我有提出競爭力公式。我這些思維皆因用心經營，還有繳交很多學費慢慢產生。大概在2000年左右，Interbrand第一次談宏碁（Acer）品牌價值為第三名，我對此非常失望。但我認了，主要的理由就是我們在PC行業(yè)，利潤空間有限。因Interbrand計算品牌價值的公式包括企業(yè)的獲利能力，所以當時趨勢科技是第一名，因為他經營軟件的獲利較高。

2005年，我寫了一本書叫“全球品牌大戰(zhàn)略”，書中我提出一個簡易計算品牌價值的公式相對Interbrand是用很復雜的公式來計算品牌價值。我給經營者的觀念，就是品牌價值等于品牌的定位乘以品牌的知名度。品牌的定位是價值除以成本，也就是你創(chuàng)造多少附加價值、利潤，如果品牌定位是正的，然后你的知名度越大，相乘之下品牌價值就愈高。所以我就解釋為什么品牌知名度宏碁（Acer）絕對是在世界上相對高的，但品牌定位不高，品牌定位是因為做PC的附加價值有限，所以乘起來他的品牌價值就不高。因此談品牌經營，品牌定位重于品牌知名度。宏碁（Acer）現在的品牌知名度已經夠，所以只要重新定位，把品牌定位弄好后，品牌價值自然就會提高。

2010年，宏碁（Acer）在臺灣企業(yè)的品牌價值的排名重新又回到第一名。因Interbrand是用量與利潤來計算品牌價值，實際上當年度宏碁的利潤有部分是賣轉投資公司股票來的利潤，Interbrand也搞不清楚。所以我覺得Interbrand的計算公式有時會有誤導，但是也有所表示。像Sony一路往下走，IBM一路往下走，這都是跟品牌的定位有關，就是你的品牌的利潤空間。

“王道”思維的精髓是“創(chuàng)造價值、利益平衡、永續(xù)經營”。再往下一層的精髓是在于價值六面向的總賬論，就是要兼顧“顯性價值”與“隱性價值”。

4. 施振榮的“王道”思維的精隨與實踐

蘇友珊：您“王道”思維關心的是利益相關者（stakeholder）而霸道思維關心的是股東？

施振榮：美國人在1980年代提出利益相關者（stakeholder）。我已將利益相關者（stakeholder）擴張至天下蒼生，包含環(huán)境與自然等。我還有個很不一樣的概念，我不曉得美國人有沒有這樣在思考。我的思考是“即使我百分之百擁有公司的全部股份，這個公司還是大家的”。第一，自然人與法人不同，你要從公司拿錢是從另一個法人那里拿錢，公司法有規(guī)定，沒有經過治理程序（如借貸合約、股東大會）就是侵占。所以這公司為什么不是我的？這是法律上有給這公司一個人格權就法人。第二，這個法人有其他利益相關者（stakeholder），他有客戶、員工、供貨商、信用（包含銀行）等。你要保護他們的權益，與利益相關者（stakeholder）的利益平衡是很重要的。

蘇友珊：“王道”思維的精隨與宏（Acer）經典的實務實踐為何？

施振榮：“王道”思維的精髓是“創(chuàng)造價值、利益平衡、永續(xù)經營”。再往下一層的精髓是在于價值六面向的總賬論，就是要兼顧“顯性價值”與“隱性價值”。所以，領導人要重視顯、隱性價值之間的平衡。因為平衡本身就是一個問題。對于客觀條件、競爭條件與時機，調整權重是一個藝術。領導人要隨時空環(huán)境的改變不斷調整，才能達到“利益平衡”。且沒有絕對平衡，只有動態(tài)平衡。就是平衡是動態(tài)的，隨著時間不同的平衡。平衡里最重要的精髓，也是最難的，就是要把“隱性價值”做平衡的主要因素。因為顯性資源就是那么多，你怎么分給這么多的利益關系者（stakeholder）？絕對平衡不了。所以你唯一解決問題就是用“間接”的利益、“無形”的利益以及“未來”的利益，來達到平衡的機制。為什么我從IBM找人，我可以說服他薪水降為七成。因為未來的工作環(huán)境有他發(fā)揮的空間，他有成就感他可以做決策（decision）。這些值多少錢？請他自己去評估。我只說服認同這“隱性價值”，愿意一起共創(chuàng)價值的人。

以分紅、入股的制度為例，員工期待公司營運好時，可以分的比較多。分紅是將公司百分之二十的利潤拿出來分。分紅是怎么來的？這是“共創(chuàng)價值”的結果，才有的分。你創(chuàng)造未來的價值，你的間接、無形、未來的價值，到最后都要提現。所以這精髓是相對的、動態(tài)的。領導人是隨著客觀環(huán)境調整，人在成長、變化，市場在變化，競爭也在變化。所以這平衡的機制，有動態(tài)的機制在里面。

蘇友珊：“王道”要照顧這么多的利益關系者（stakeholder），他的社會責任比較重，也會吃掉一些成本，怎么創(chuàng)造更大的利潤？

施振榮：因創(chuàng)業(yè)是無中生有。本來公司成立就是看到社會的需要。我用公司的方法，集合股東分攤風險，集合一些員工分工?！巴醯馈彼季S就是用有限的資源來為社會創(chuàng)造價值，這是公司存在的理由。如果沒有達到這個目的，本身就不“王道”。所以“王道”思維也講求競爭，競爭誰比較“王道”？用什么新的創(chuàng)新方法？用什么組織的模式來激勵？我的模式就是激勵人的潛能能夠充分發(fā)揮。怎么創(chuàng)造更大的利潤？

第一、你做所有的顯性價值的同時，也建構你的“隱性價值”。你有這概念后，你做任何事情都考慮“隱性價值”。你投1存0.1、0.01、0.001都沒關系。你有觀念后，所有的思維與所有的政策都考慮到“隱性價值”的部分。你有考慮“隱性價值”就沒有對顯性價值不利，反而可能會有利。為“隱性價值”投資，像人才，你照顧人才的短期好處、心理因素、好的環(huán)境，這對長期的“隱性價值”是有利的。

第二、我要談企業(yè)的社會責任。為什么要成立公司？為什么有公司的存在？如果不是為了社會的需要，公司就不必存在。如果只是為了賺錢而存在，那個公司不會永續(xù)。公司成立的目的是為了貢獻社會，所以本來就要盡社會責任，如員工訓練、照顧員工、做好環(huán)保、做好本來就應該做的。

蘇友珊：請您與我們分享“王道”思維里經典的實務實踐？

施振榮：“王道”思維最重要的是“創(chuàng)造價值”。應該是說哪里可以“創(chuàng)造價值”？如筆電的量很大但沒有利潤，我們決定少做甚至不做。這決定是因它沒有“創(chuàng)造價值”。這里有一大堆利益相關者（stakeholder），要說服負責這事業(yè)的人與業(yè)務人員，溝通這不給他們賣。所以要做這決定不容易，我們已經很多產品少做，所以我們過去一年的營業(yè)額都在下降。不是市場下降，而是我們策略性的不做這些沒有利潤的事業(yè)（business）。還要說服利益相關者（stakeholder）。做這種決策也不能到處嚷嚷，因為利益相關者（stakeholder）也包含通路（渠道）。

產品線簡化是業(yè)務不喜歡的。產品線簡化，業(yè)務人員是會反彈的。為什么？因競爭者的產品有那么多選擇且通路（渠道）通常也要求許多，我們的業(yè)務會不好賣。經營事業(yè)最難的就是“說不”。你的“不”一定要有理由?！罢f不”不容易是因最前線也不愿意“說不”。因為客戶有各種不同的要求。這經營也是因為不“王道”。白忙、空忙。做了半天能力已經有限，沒有集中力量，沒有創(chuàng)造價值。

第二部：施振榮創(chuàng)立與三造宏（Acer）

1 . 宏碁（A c e r）從創(chuàng)立至邁向國際（1976～1992）

蘇友珊：宏（Acer）邁向國際的過程是怎樣的？“主從架構”可以邁向國際化？

施振榮：1986年，我提出“龍騰國際，龍夢成真”的口號。因為成長，宏碁（Acer）很快人才不足，我在報紙上面刊登半版的征人廣告。這是為了要人才，就是要掌握這個機會。那時有很多外商人才（像IBM）進來，我薪水先打七折，我告訴他們我支持不了外商那種待遇，但宏碁（Acer）會有“隱性價值”。

我一定要邁向國際化，臺灣規(guī)模太小。很現實的一個問題是，當時我要克服“臺灣制造（Made in Taiwan）”品牌營銷的問題。國際化管理能力的營銷問題、國際化管理的問題，所以我提出“全球品牌 結合地緣（global brand local touch）”、“主從架構（client-server organization structure）”等這些方法。

從開始到今天，我的方法（approach）與我進云端的策略都是用各地市場（Regional）作為中心思想?！爸鲝募軜嫞╟lient-server organization structure）”把SBU、RBU分成不同的事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位當“主”，其他的事業(yè)單位當“輔”。我可以讓國外當“主”。我當時的策略是新加坡、墨西哥公司也上市，就讓他們當“主”。因為各地市場（Regional）是很重要的。我尊重人性，我提供一個不亂掉的文化與組織架構，能夠產生整個合作的力量。

蘇友珊：當地是哪里？“世界公民”帶來的競爭優(yōu)勢為何？

施振榮：“王道”就是所有當地的員工、客戶、合作伙伴都是你在當地營運（o p e r a t i o n）的利益相關者（stakeholder）。1989年我提出當一個“世界公民”的概念。我們要國際化，我們的定位就要變成當地的公民。就是企業(yè)公民（corporate citizen）的定位。當地化的思考。當地有很多的利益相關者（stakeholder）會認同你。為什么在很多國家如歐洲、拉丁美洲，他們不曉得Acer的品牌名稱（brand name）是來自臺灣？他們認為Acer是當地的企業(yè)，因我們的廣告與服務（service）都是當地化（Localize）的，與他們生活在一起。

我提出“全球品牌 結合地緣（global brand local touch）”，因臺灣是一個完全不同的客觀環(huán)境，這與當地合作系統也有關。這是為什么國際管理學院學者提出宏碁（Acer）這套管理模式叫“第四種模式的國際化（The fourth way of globalization）”，這與美國、日本、歐洲公司的國際化策略都有不同。歐洲公司因為有鄰近不同國家的一個泛歐市場，所以他的國際化思維也與美國、日本公司的思維都不一樣。

90年代，我用宏碁（Acer）的“第四種模式的國際化（The fourth way of globalization）”贏得世界。那時我最終的目的是local touch到這是當地的宏碁（Acer），如墨西哥、智利等。

蘇友珊：你采鄉(xiāng)村包圍城市的策略？您如何決定去哪個市場？

施振榮：“王道”是以CEO的思維看一切。我所有的焦點（focus）都是以領導人的思維在考慮。我非常尊重專業(yè)，我借重專業(yè)來面對各種不同的狀況。我用鄉(xiāng)村包圍城市，我不去大市場。最早我們去拉丁美洲。然后去東南亞、北歐、歐洲。我們也有去北美洲但做越多虧越多，我們利潤最好的一直是東南亞市場。我是沒有選擇的選擇。我知道我形象與規(guī)模比不過美國公司，我沒有能力到美國市場。美國公司根本看不上東南亞市場、拉丁美洲市場，就算看上，成本太高沒有吸引力。我們現在在東南亞市場都還是領先。

小教授一號（Micro-Professor 1，MPF-1）在智利就非常成功。當時懂得的人看到我是世界最創(chuàng)新的、最好的就來來找我，然后我確認他有這個能力跟我打天下。我們決策當地化（localize），相對也是全世界最徹底的。因為臺灣管理人才不足。臺灣人才的太太與家屬都不愿意跟著去海外，這是先天的限制。我們是“第四種模式的國際化（The fourth way of globalization）” ——“global brand， local touch”。一兩年前宏碁（Acer）的CEO Jason去印度尼西亞的時候，我們的經銷商非常感動，他拿出我當年到印度尼西亞跟他合照的照片，他說這是幾十年來第一次看到臺灣的CEO跑到他那邊。美國CEO不會跑到那么遠。我到任何地方，全球企業(yè)（global company）的CEO跑到那么遙遠的東南亞、拉丁美洲、南非、斯堪地那維亞（Scandinavia），所以local touch當地的人會受到總部這么多重視，向心力都很強。