曹仰鋒

1999年，美國麻省理工學院（MIT）凱文·艾什頓（Kevin Ashton）教授首次提出物聯(lián)網(wǎng)這一概念，起初并沒有引起人們過多的關注，最早的物聯(lián)網(wǎng)僅僅是依托射頻識別（RFID）技術的物流網(wǎng)絡。后來，隨著人工智能、云計算等技術的興起，物聯(lián)網(wǎng)對許多行業(yè)的顛覆和重塑超出了我們的想象，當然，這其中也包括對組織與管理模式的重塑。2016年9月，日本軟銀公司以320億美元收購了英國芯片設計公司ARM，這是全球科技領域最大的并購交易之一，也是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的里程碑事件，似乎在向全世界宣告：人類已經(jīng)進入物聯(lián)網(wǎng)時代了。因此，2016年被定義為物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“元年”。

海爾集團董事局主席張瑞敏認為，物聯(lián)網(wǎng)是第四次工業(yè)革命的“核心動力”。與之相對應的，第一次工業(yè)革命的動力是蒸汽機，第二次工業(yè)革命的動力是內(nèi)燃機和電力，第三次革命的動力是互聯(lián)網(wǎng)。工業(yè)革命的升級也推動企業(yè)管理模式的升級，第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對的是一個單邊市場，一對一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買到產(chǎn)品，交易就完成了?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個雙邊或者多邊市場，企業(yè)是平臺企業(yè)，比如淘寶等電商平臺。而在物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)，企業(yè)的核心特征將是生態(tài)型組織。

組織是人們創(chuàng)造價值的載體，任何人要想做出卓有成效的業(yè)績，需要健康的組織環(huán)境和機制，因為組織的環(huán)境和機制會影響和塑造人們的行為。接下來的問題是，在物聯(lián)網(wǎng)時代，應該堅持什么樣的標準來設計生態(tài)組織？什么樣的生態(tài)組織形式是有效的？是能夠更有利于價值共創(chuàng)的？

基于對海爾、華為、阿里巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、谷歌、豐田等世界級企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代組織與管理模式轉型的研究，本文將對生態(tài)型組織的標準和設計原則進行闡述，并對企業(yè)向生態(tài)型組織的轉型提供具體的建議。

在生態(tài)戰(zhàn)略的指引下，本文所研究的這些世界級企業(yè)都致力于打造生機勃勃的生態(tài)型組織。筆者發(fā)現(xiàn)盡管以上每家企業(yè)的組織結構看起來都不完全相同，但這些生態(tài)型企業(yè)在推動組織變革時都遵循了共同的組織標準，這些基本的組織標準重塑了我們對組織結構、組織權力、組織邊界、決策模式的傳統(tǒng)認知。

圖1展示了生態(tài)型組織的四個共同標準，筆者將其稱之為ABCD標準，即敏捷性、生物適應性、信任與決策靈活性。

沒有敏捷力，就沒有未來

生態(tài)型組織的第一個標準是敏捷力，它是組織對挑戰(zhàn)、機會和問題進行快速反應和靈活應對的能力。為什么組織需要敏捷力？一個顯而易見的原因是在當前的物聯(lián)網(wǎng)時代，競爭環(huán)境高度動態(tài)和不確定，不管是競爭對手的策略，還是顧客的需求，以及新技術的革新，一切都變化得太快，老態(tài)龍鐘式的組織已經(jīng)越來越無法適應這種快速的變化了。在高度動蕩的生存環(huán)境中，一個組織的敏捷力決定了這個組織的生命力，對外部變化反應僵化、遲鈍的組織越來越?jīng)]有生存的機會了。

沒有敏捷力，就沒有未來。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯將提高組織的敏捷力視為自己的核心任務，他專門向所有顧客公開了自己的電子郵件，當接到顧客的投訴時，他不僅會自己閱讀來信，還將這些郵件轉發(fā)給亞馬遜相關的員工，只加上一個英文字符：一個大大的問號（？）。員工們一旦接到貝索斯轉來的投訴郵件，就會立刻行動起來，不僅需要拿出解決顧客投訴的方案，更需要找出顧客投訴的原因，并將這些處理結果呈報給貝索斯本人。這種做法不僅讓貝索斯總是能夠聽到顧客的聲音，而且大大提高了亞馬遜的敏捷力。

貝索斯的這種做法值得稱贊，但僅靠CEO一個人是無法提高組織敏捷力的，貝索斯的策略是示范性的，更多是彰顯亞馬遜的戰(zhàn)略導向和企業(yè)文化。敏捷力和領導力有關，但它更多是嵌入在組織結構之中，是組織機制的產(chǎn)物。在一個敏捷性組織中，良好的領導者和良好的組織機制都是必不可少的。企業(yè)在設計組織時，需要在以下兩個方面進行重新設計。

第一，重新設計組織層級。組織層級是組織設計領域一個老生常談的話題，似乎沒有什么新意，但它卻是影響企業(yè)敏捷力的核心要素。一個組織要想提高敏捷力，就必須減少組織層級，這是一個不爭的事實，也毫無學術討論的空間和價值，但這一策略卻讓人難以接受，不是因為這個策略背后的邏輯有多么復雜，而是它涉及到每個管理者的自身利益，管理者們不是不理解減少組織層級的好處，而是“故意不理它”，還裝作缺乏知識和能力，聲稱不如請一個外部的顧問，或者外部的咨詢公司來幫助企業(yè)縮減組織層級，這只不過是拙劣的“責任外移”的表演罷了。

在任何一個大型組織之中，每一個層級都被許許多多的管理者占領著，他們?yōu)樽约捍罱艘粋€個舒適的“領地”，獨自享受著下屬們從一線市場上淘來的各種“貢品”。這些“領地”也是一個“信息過濾站”，他們會把有利的信息傳遞給自己的主管領導，把不利的信息封存起來。信息的失真或者不完整，讓高層領導者無法快速、正確進行決策，最終的結果是企業(yè)的敏捷力日益下降。

“大平臺+小團隊”這一新型組織形式，是提高組織敏捷力的最佳實踐。

海爾在構建生態(tài)組織的過程中，最大的一個痛苦就是減少組織層級。張瑞敏感受到了巨大的壓力，“把組織壓扁了，這個任務是非常繁重，非常困難的，特別是在中國。” 的確，在組織扁平化的過程中，分流、裁減中層管理者，對每一位CEO都是極大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織中，中層管理者曾經(jīng)是中流砥柱，他們擔負著承上啟下的作用，但當組織不斷扁平化時，受到?jīng)_擊最大的就是中層管理者。海爾并沒有采取生硬的裁員措施，而是通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵原來的中層管理者在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，成立小微企業(yè)，融入到海爾生態(tài)圈之中。在海爾目前的生態(tài)組織中，只有三種人：平臺主、小微主、小微成員，這打破了傳統(tǒng)的科層式管理結構，不再存在傳統(tǒng)組織意義上的上下級的關系。

第二，重新設計組織形式。傳統(tǒng)的組織形式大多是由事業(yè)部、職能部門組成的，這是科層式組織結構下的標準組件。這種模式的普遍問題是，“作戰(zhàn)單位”規(guī)模過大，不靈活，不敏捷。比如，在大型企業(yè)中，一個事業(yè)部通常有數(shù)千人，大的部門也會有數(shù)十人，像這樣的“大軍團作戰(zhàn)”模式，行動起來有時非常笨拙。

華為、阿里巴巴等，都不約而同地探索一種新的組織形式，這一組織形式的共同特點是：大平臺+小團隊。

比如，華為在一線采取的是“鐵三角”模式，它本質上是一個靈活敏捷的小團隊，主要有三個職位組成：客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家?？蛻艚?jīng)理負責維護客戶關系，掌握客戶的核心需求和價值訴求點；解決方案經(jīng)理負責根據(jù)客戶需求制定解決方案，并需要保證解決方案具有競爭力；交付專家則負責根據(jù)解決方案和合約實施、交付。顯然，僅靠這三個職位組成的“鐵三角”無法給客戶提供具有競爭力的解決方案，華為著力打造平臺能力以支持鐵三角團隊的運行。其中，“資源池”就是平臺能力的重要組成部分。華為在各層級的市場組織當中都構建了資源池，共分為代表處資源池、地區(qū)部資源池和公司資源池三層。這些資源池是按照專業(yè)分工的，比如有負責交付的資源池，有負責解決方案的資源池等。

和華為一樣，阿里巴巴也看到了平臺能力對敏捷性團隊的價值。2015年年底，阿里巴巴啟動了“中臺戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略的核心目標是構建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。在“中臺能力”建設上，阿里巴巴集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，以加強對各前臺業(yè)務進行強力的支撐。小前臺，就是指一線的業(yè)務團隊，這種團隊規(guī)模盡可能地小一些，在中臺的支持下，前臺一線團隊會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場。

“大平臺+小團隊”這種新型組織形式，是提高組織敏捷力的最佳實踐。一線小團隊面對顧客，需要靈活應對問題，需要靈活決策，滿足顧客瞬息萬變的需求，更需要及時應對對手的競爭策略。小團隊之所以作戰(zhàn)能力強，敏捷性高，是因為有強大的平臺支持，否則一線團隊就會在孤立無援中迅速潰敗。平臺能力需要支持前端的小團隊迅速掌握信息，快速做出判斷，敏捷調(diào)度中臺，甚至是后臺的力量，從而引領整個組織為顧客創(chuàng)造價值。

生物適應性：衡量組織的適應與開放

生態(tài)型組織的第二個標準是：生物適應性。最近幾年，企業(yè)界越來越多地開始借用生物學領域的知識，試圖解決社會組織中存在的管理問題，比如現(xiàn)在流傳甚廣的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”其實就是來自自然界“生態(tài)系統(tǒng)”這一概念，還有一些學者提出了“生物型組織”的概念，這是個好的開始，這意味著管理者、組織管理專家越來越將組織視為一個有機的生命體了。

“生物適應性”不是一個時髦的標簽，它可以衡量組織的適應能力、開放能力。騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰2014年的一封信中，提出騰訊要轉型為生物型組織，他認為適應能力強的生態(tài)組織會不斷演化出自主進化、自主生長、自我修復和自我凈化的能力?？逻_這位膠片影像業(yè)曾經(jīng)的巨頭企業(yè)，被數(shù)碼革命給顛覆掉了，但令人啼笑皆非的是，柯達卻是數(shù)碼相機的發(fā)明者，這一技術在柯達內(nèi)部被束之高閣，這正是因組織僵化、缺乏適應性而導致的敗局。

一個有機的生命體，首先需要有適應能力。適者才能生存，這是大自然的法則。社會組織也遵循“適者生存”的基本原則，組織只有適應外部的變化，才能長期生存下去。因此，高度的適應性是組織變革應該考慮的重要標準。

但問題是，適應性是能夠設計出來的嗎？我們在設計某種組織結構時，是否會問：這種結構有適應性嗎？如果從一個靜止的狀態(tài)來分析某種組織結構，那么很難得出其是否有適應性的結論，所以只能從動態(tài)的角度來分析某種組織結構是否有適應性。在A時點上適應性強的結構，未來在B時點上未必有適應性。為了提高組織的適應性，企業(yè)就必須不斷對組織結構進行變革，變革的動力來自于對外部經(jīng)營環(huán)境變化的應對。

從1982年開始，豐田持續(xù)推動組織機構變革，每三年就會對組織進行一次較大規(guī)模的調(diào)整。“如果3年內(nèi)毫無改善，公司就一定會垮掉”，這是豐田汽車內(nèi)部流傳甚廣的一句話。1989年，豐田開始推廣實施“扁平化”管理結構，大幅度壓縮管理層級，提高組織整體適應力。到了2013年，豐田汽車開始實施戰(zhàn)略業(yè)務事業(yè)部（SBU）組織形式，將汽車事業(yè)按地區(qū)劃分為四個SBU，進一步放權，增加各事業(yè)部的決策靈活性以適應各地區(qū)顧客的不同需求。2016年，豐田根據(jù)車型對組織進行重塑，按照汽車種類設定不同的業(yè)務事業(yè)部。豐田汽車每一次組織變革的目的，都是努力塑造“更小的豐田”，提高組織整體的適應能力。

適應性強的組織必須是開放的組織，開放與封閉相對應，都涉及到組織的邊界。在任何一個組織中，都存在三種邊界：垂直邊界、水平邊界和外部邊界。垂直邊界，又稱為縱向邊界，這種邊界和企業(yè)的管理層次和職位等級有關。企業(yè)的管理層級和職位等級越多，垂直的邊界距離越大；水平邊界，也稱為橫向邊界，這種邊界的產(chǎn)生與部門的設計和工作專門化程度有關。橫向的部門越多，工作的專業(yè)化程度越高，水平邊界的距離就越大。第三種組織邊界是外部邊界，是企業(yè)與顧客、政府、供應商等外部組織之間的邊界，它定義了企業(yè)自身的角色。構建開放性的核心實際上就是在垂直邊界、水平邊界和外部邊界三個方面同時展開。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)、人物互聯(lián)，企業(yè)尤其需要不斷加大組織的開放力度，因為它們都需要與外部的環(huán)境進行互動。從外部的環(huán)境中輸入資源，吸收能量，經(jīng)過內(nèi)部的加工和管理過程，這些能量和資源被轉化成新的產(chǎn)品或服務，然后把這些產(chǎn)品或服務再輸送給外部環(huán)境中的組織，以此換來更多的資源和能量，從而維持企業(yè)自身的生存和發(fā)展。

企業(yè)的開放性并非指企業(yè)邊界的消失，而是指企業(yè)的邊界必須是可滲透的、開放的，即擁有“可滲透的邊界”。邊界的可滲透性越強，組織的開放性程度越高。反之，如果組織的邊界不具有可滲透性，這樣的組織便是封閉式組織。

管理者可以根據(jù)組織邊界的“可滲透性”這一標準對自身組織的開放程度進行衡量。對于無邊界組織而言，信息、資源、創(chuàng)意、能量應該能夠快捷順利地穿越組織的垂直邊界和水平邊界，使整個企業(yè)內(nèi)部的各部門真正融為一體。同時，外部環(huán)境中的資源、信息和能量也能夠順利穿越組織的外部邊界，使企業(yè)能夠和外部環(huán)境融為一體。

從這點意義上來看，無邊界組織不是完全取消了組織的邊界，而是高度開放的組織。盡管杰克·韋爾奇在再造通用電氣時提出了“無邊界”的理念，但是他所設想的無邊界公司是：把內(nèi)部的圍墻推倒，將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間信息能夠自由流通，完全透明；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬等等。韋爾奇進行組織變革的目的是想推倒各個部門之間的“圍墻”，而不是消除部門本身的存在。

當橫亙在各個部門之間的“圍墻”被推倒后，組織的邊界就變得模糊化，這時的組織邊界被形象地稱為“隔膜”?！案裟ぁ边@一詞來源于生物學，每一個生物有機體都擁有一個隔膜使之具有獨特的外形。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構和強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿過。當組織變成無邊界組織時，其邊界就成為“隔膜”，既保障了組織的完整性，又使信息、能量、資源等要素快速而輕易地穿透和轉移。

海爾在推動組織變革時，明確提出了兩個“零距離”標準，即顧客零距離、協(xié)同零距離。前者主要用于衡量海爾外部邊界的“可滲透”程度，而后者則衡量海爾內(nèi)部垂直邊界和水平邊界的“可滲透”程度。張瑞敏指出，人單合一管理模式的本質是“對外建立一個有機、動態(tài)的網(wǎng)絡組織去黏外界迅速變化的需求網(wǎng)并創(chuàng)造價值”。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)時代，顧客和企業(yè)之間的距離非常遠，顧客與企業(yè)的邊界相對清晰，顧客也很難知道所有企業(yè)的信息，選擇的主動權較弱，信息不對稱的主動權主要集中在企業(yè)手里，顧客的決策更多地被企業(yè)所左右。而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了企業(yè)和顧客之間的關系，使二者之間的“零距離”成為可能，顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)幾乎看到所有企業(yè)和產(chǎn)品的信息，其選擇的主動性大大增加，信息性不對稱的主動權轉交給顧客了。而企業(yè)唯一的選擇就是其“創(chuàng)新的速度要跟上顧客點擊鼠標的速度”。張瑞敏將海爾與外部顧客的“零距離”作為組織變革的首要目標，以使海爾能夠滿足顧客的個性化需求。

對許多企業(yè)而言，如何提高內(nèi)部的協(xié)同性一直是一個非常大的挑戰(zhàn)，海爾也不例外，“協(xié)同零距離”就是為了解決這一問題。組織內(nèi)部的協(xié)同性不強是創(chuàng)造力和績效的最大殺手。從垂直邊界上來看，上級領導和管理者容易緊握權力不放，多以指揮者的角色出現(xiàn)；從水平邊界上來看，各個部門緊緊地防守著自己的地盤，咬定自己的利益不放松。協(xié)同的零距離就是要打破這種“筒倉式”結構，讓信息、資源等在不同層級之間和部門之間進行順暢地流動。

張瑞敏要求海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”實際上是向既得利益者發(fā)起挑戰(zhàn)，讓位高權重的人交出權力和資源，并把資源和權力交給真正需要的一線員工。同時，這一標準也是向管理者的傳統(tǒng)角色發(fā)起挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織體系中，上下級的關系和邊界區(qū)分得非常清晰，而海爾要做的是打破傳統(tǒng)的層級管理，用“契約關系”代替了“上下級關系”?！捌跫s關系”的建立使海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”成為可能。契約關系的本質是價值和利益的交換，在這種關系中，“適者生存”是最高的原則，只有能夠提供價值的部門和個體才能夠存在。由于海爾內(nèi)部各部門之間互為客戶，連接部門之間的關系是“契約”，這種關系使得各部門之間建立了相對平等的關系。

在“顧客零距離”和“協(xié)同零距離”這兩個標準的要求下，海爾正在搭建兩個大網(wǎng)絡：個性化的顧客需求網(wǎng)、基于節(jié)點的開放式網(wǎng)絡組織。海爾組織變革的核心目的是促進這兩個網(wǎng)絡組織能夠融合在一起，實現(xiàn)兩網(wǎng)相融，無縫對接。這就意味著，海爾內(nèi)部網(wǎng)絡組織中的某一個節(jié)點，所具體對應的可能是市場某一個產(chǎn)品線或者某一個社區(qū)，最終形成全動態(tài)的生態(tài)組織。

信任：生態(tài)組織績效與繁榮的基石

生態(tài)型組織的第三個標準是：信任?！靶湃巍边@個詞有被濫用的嫌疑，許多領導者將“信任”掛在嘴邊上，可一轉臉，就把這個詞忘記的一干二凈，以至于有些員工已經(jīng)不相信“信任”的力量了。

盡管有些管理者濫用了他人對他們的信任，但是，卻不能因此而把信任“束之高閣”。事實上，管理的基石是信任，信任也是繁榮的基礎。社會學家弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）逐一分析了美、法、德、意、日韓以及華人文化傳統(tǒng)及其經(jīng)濟活動特色，詳盡而細密地考察了社會信任度在各國經(jīng)濟生活上的角色。他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟行為是社會生活中至關重要的一環(huán)，它由各種習俗、規(guī)則、道德義務以及其他各種習慣連綴在一起，塑造著社會。福山的結論是：一個國家的繁盛和競爭力是由某一普遍性的文化特征所決定的，即社會本身所固有的信任程度。

信任是一個生態(tài)型組織繁盛和競爭力的基礎，它嵌入在組織中的各種規(guī)則、制度、文化規(guī)范之中。和傳統(tǒng)的機械式組織不同，生態(tài)組織包含了各種各樣的參與主體，各個主體之間不是靠傳統(tǒng)組織的權力和命令來約束，而主要是以價值契約進行約束。契約是剛性的，是硬實力；而信任則是柔性的，是軟實力。契約與信任構成了生態(tài)組織治理的兩大機制，剛柔相濟，缺一不可。

信任不會憑空而來，誠信是塑造信任的基石。馬云將“誠信”視為阿里巴巴最核心的價值觀，認為誠信是世界上最大的財富。早在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期，馬云就給公司制定了兩條基本規(guī)則：第一，永遠不給客戶回扣，誰給回扣一經(jīng)查出立即開除，否則客戶會對阿里巴巴失去信任；第二，永遠不說競爭對手的壞話，這涉及到一個公司的商業(yè)道德。當然，馬云對“誠信資產(chǎn)”的開發(fā)并未止步于此，2002年3月，阿里巴巴推出了“誠信通”，給商戶建立誠信通檔案，馬云提出要讓誠信的商人先富起來！后來，馬云更是利用誠信體系創(chuàng)建了支付寶，這是阿里巴巴“電子商務業(yè)務的一個里程碑”事件，突破了長期困擾中國電子商務發(fā)展的誠信、支付、物流三大瓶頸，它后來成為螞蟻金服這家獨角獸企業(yè)最核心的業(yè)務。

張瑞敏同樣重視誠信對海爾生態(tài)系統(tǒng)繁榮的影響。2017年，海爾將企業(yè)精神修改為“誠信生態(tài) 共享平臺”，在這之前的三十多年里，海爾一直將“真誠到永遠”做為企業(yè)精神。張瑞敏認為在以體驗經(jīng)濟為核心的后電商時代，誠信是比流量更最重要的資產(chǎn)，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基因。海爾并沒有把誠信僅僅視為一個孤立的企業(yè)所應該堅守的核心價值觀，而是要塑造一個誠信生態(tài)。只有整個生態(tài)誠信，用戶才能得到誠信體驗，生態(tài)中各個節(jié)點才能共同創(chuàng)造價值并分享價值，生態(tài)圈才能越來越大，最終贏得體驗經(jīng)濟中的終身用戶。

在海爾的誠信生態(tài)系統(tǒng)中，“日日順樂家”是一家小微企業(yè)，它的戰(zhàn)略定位是構建以用戶為中心的“觸點網(wǎng)絡+社群生態(tài)”的共創(chuàng)平臺，商業(yè)模式是將“小管家+社群+場景商務”三位一體，主要滿足用戶家電、家政、快遞和健康食品等四大核心需求。目前已經(jīng)在中國100個城市建立起3.5萬個社區(qū)觸點網(wǎng)絡，擁有專屬社區(qū)服務的小管家3.6萬個，小管家圍繞用戶的需求與用戶進行深入交互，為平臺5100多萬用戶提供不同的解決方案，這一模式的核心就是通過構建信任體系，打造一個社群共贏生態(tài)圈。

管理即決策

生態(tài)型組織的第四個標準是：決策靈活性。在諾貝爾經(jīng)學家獎獲得者赫伯特·西蒙看來，組織就是一個決策系統(tǒng)，有效的組織應以正確的決策為基礎，他進而得出一個著名的結論：管理即決策。

決策是由人來完成的，只有正確的人才能做出正確的決策。有效的組織設計，首先需要明確的問題是：誰是正確的決策者？

但是，這個問題卻常常令人困惑，我們通常會把領導者、管理者直接等同于決策者，這恰恰是對“誰是決策者？”這一問題的最大誤解。組織無效性的癥狀之一就是決策者的職責模糊不清，正確的問題找不到正確的決策者。

在進行生態(tài)組織設計時，需要堅持一個基本原則，必須就正確的問題由恰當?shù)慕M織層次來做出決策，必須使決策轉化為工作和成就。如果一種組織結構使得決策必須由組織中盡可能高的層級來做出（而不是由盡可能低的層級來做出），這種組織顯然是一種障礙。

這種組織障礙的表現(xiàn)是“決策上移”，讓高級領導者忙于應付，疲憊不堪。來自組織基層的問題和決策需求就像泉水一樣，從地下不斷涌現(xiàn)出來，源源不斷，最終決策的負擔都交給了高層領導者。

解決這一障礙的主要措施是劃清決策的職責和界限，一個重要的原則是“把決策轉化為個人對工作和績效的承諾”。比如，在海爾推行“自主經(jīng)營體”模式的時候，把整個組織分為一線經(jīng)營體、平臺經(jīng)營體和戰(zhàn)略經(jīng)營體，在這三個不同的經(jīng)營體之間，清晰地界定出每一個層級經(jīng)營體的決策范圍，不允許決策上移，要求每個層級的自主經(jīng)營體都需要做出自己職權范圍內(nèi)的決策。

如果管理者不能對“決策上移”這一問題采取處理措施，它將帶來另外一個負面的影響，組織中重大決策的需要會變得模糊不清，似乎什么事情都需要高層領導者進行決策，最終的結果是，高層管理者不能將主要精力集中于最核心的問題上，這對組織長期發(fā)展的傷害和影響將是深遠的。

在進行生態(tài)組織設計時，需要堅持一個基本原則，必須就正確的問題由恰當?shù)慕M織層次來做出決策，必須使決策轉化為工作和成就。

有效的生態(tài)組織設計需要問答的第二個問題是：如何做出有效的決策？

有效的決策包含三個基本要素：信息、權力和責任，

首先，信息為決策提供依據(jù)和靈感。豐田汽車信奉“現(xiàn)場有神靈”，鼓勵管理者到現(xiàn)場去解決實際問題。如果領導者只是坐在摩天大樓里決策，失真的信息往往讓決策者難以快速、果斷做出決策。

其次，權力為決策提供保障。讓一個沒有權力的人進行決策，對他而言是個莫大的侮辱。

第三，責任是決策的結果。組織無效性的一個重要癥狀是找不到承擔決策責任的人，沒有責任，決策就會輕率。

因此，在組織設計時，我們必須思考的問題是：組織結構是阻礙了決策？還是強化了決策？決策者真正有信息、權力和責任嗎？

平臺分權制：生態(tài)組織的新范式

以上討論了世界級企業(yè)在組織變革、構建生態(tài)組織時堅持的四個標準，但是是否有一種最好的組織形式來適應當下物聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)呢？

組織結構沒有所謂的“好”與“壞”，組織結構最大的功能是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織結構也不同。不能企圖設計出一個看起來非常對稱、完美的組織結構，這只是自欺欺人罷了，滿足的只是管理者吹噓的需要。在設計組織結構時，需要考慮的是敏捷力、適應性、開放性、信任，以及決策的有效性和效率的最大化，這樣的組織結構才是最合理的。如果組織結構不合理，它的績效肯定會非常差，因為不合理的結構會導致內(nèi)部摩擦和挫折，讓管理者的注意力不得不集中在錯誤的問題上，加劇矛盾和沖突。合理的組織結構是企業(yè)取得良好績效的先決條件。

在過去的100多年里，管理專家、管理者們付出了艱辛的努力，孜孜以求“合理的組織結構”，迄今為止，至少可以看到有三種適合于不同時代的“合理的組織結構”，管理大師彼得·德魯克將這三種組織結構類型分別定義為：職能分權制、聯(lián)盟分權制和模擬分權制。

組織結構沒有所謂的“好”與“壞”，組織結構最大的功能是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織結構也不同。不能企圖設計出一個看起來非常對稱、完美的組織結構，這只是自欺欺人罷了，滿足的只是管理者吹噓的需要。

職能分權制大約誕生于1910年，法國實業(yè)家亨利·法約爾在深入研究制造企業(yè)的各種職能之后，提出了職能分權制。這種組織結構“以任務為中心”，最大的優(yōu)點是任務比較清晰，每個人都有一個明確的職位，能夠清晰地知道自己的工作任務清單，根據(jù)職位明確界定權力，執(zhí)行力比較強，比較適合高度穩(wěn)定的工作環(huán)境。但是，職能分權制也有很大的不足，敏捷力弱，結構僵化適應能力不強，組織相對封閉，對員工的信任感弱，決策權主要集中在高層管理者手里。對于多元化的大型企業(yè)而言，職能分權制顯然已經(jīng)不能發(fā)揮更大的價值，這種結構比較適合單一產(chǎn)品的小型企業(yè)，尤其是制造類小型企業(yè)。

在1920年前后，阿爾弗雷德·斯隆在重組通用汽車時，創(chuàng)造了“聯(lián)邦分權制”，這種組織結構“以成果為中心”。第二次世界大戰(zhàn)之后，聯(lián)邦分權制被廣泛應用到大型企業(yè)之中?！俺晒焙汀皹I(yè)務單元”是聯(lián)邦分權制中最為關鍵的兩個概念。所謂“成果”就是指績效，主要表現(xiàn)為可衡量的收入和利潤；所謂業(yè)務單元，是指能夠獨立面向市場且直接創(chuàng)造利潤的機構，類似通常說的“事業(yè)部”，它至少擁有兩個核心特征：必須擁有自己的市場；必須向公司直接貢獻利潤。德魯克指出，最理想的業(yè)務單元就是一家獨立、完整的企業(yè)。

聯(lián)邦分權制的核心思想是賦予各個業(yè)務單元自治權，每個業(yè)務單元都要對自己的工作績效、成果負責，每個業(yè)務單元都有自己獨立的職能管理部門。說到底，這是一種松散、分權的自治模式，解決了大規(guī)模、多元化企業(yè)權力和資源過于集中的問題，讓各個業(yè)務單元的管理者集中精力創(chuàng)造自己單位的績效和成果，減少與集團母公司在目標、資源和權力上的博弈。和職能分權制相比，聯(lián)邦分權制似乎對市場反映能力更加敏捷一些，但由于在每個業(yè)務單元內(nèi)部，通常又設計了集權式的職能部門，這種“聯(lián)邦+職能”的分權模式并未讓組織敏捷力有較大的改善。從公司整體層面來看，對業(yè)務單元的放權，可以讓各個業(yè)務單元更加靈活地適應自己市場的變化，提高了適應能力，企業(yè)更加開放。從信任的角度來看，聯(lián)邦分權制采取的是多級信任體系，在事業(yè)部層面，管理者的信任度大大提升，但在一個具體的業(yè)務單位內(nèi)部，組織信任和職能分權制相似，并沒有太大的改善，決策權依然集中在業(yè)務單位的核心管理者手里。

模擬分權制是聯(lián)邦分權制的一種變形和補充，企業(yè)采取這種組織結構時，把本來不能成為業(yè)務單元的部門視為業(yè)務單元，賦予它們盡可能多的自治權，讓它們擁有自己的管理職能部門，而且至少讓它們承擔模擬的利潤和損失責任。它們之間用內(nèi)部轉移價格互相購買和銷售產(chǎn)品，而這些價格是由內(nèi)部行政命令決定的，而不是由外部市場決定的?；蛘?，它們的利潤是由內(nèi)部成本分攤來決定的，通常是在成本的基礎上加上一定的標準費用。

在德魯克看來，聯(lián)邦分權制是一種“最優(yōu)化”的組織形式，而模擬分權制則是在不能符合聯(lián)邦分權制的嚴格要求時所選用的“害處較少”的辦法，在一家大型企業(yè)的各個部門既要相互合作，又要承擔各自的責任這種情況下，模擬分權制可能是最適合的組織設計原則。

從本質上來看，模擬分權制是“以契約為中心”的組織結構。在這里，契約是組織內(nèi)部對各業(yè)務單位“模擬成果”的約定。由于模擬分權制中的業(yè)務單位并不是真正有獨立市場的業(yè)務單位，它們的成果并不是真正由市場績效決定的，而在很大程度上內(nèi)部管理決策的結果，即“成果”是由內(nèi)部契約來約定的。所以，模擬分權制和聯(lián)邦分權制相比，在敏捷性、生物適應性、信任和決策靈活性等方面并未有大的改變和提升。

平臺分權制是對聯(lián)邦分權制、模擬分權制的升級與創(chuàng)新，在這種組織結構中，核心的組織形式有兩級，即：“平臺+自治單位”，其中“平臺”包括兩個層級，即“后臺”和“中臺”，自治單位是具有高度自治權的 “小微企業(yè)”，又被稱之為“前臺”。

職能分權制、聯(lián)邦分權制和模擬分權制是管理1.0至管理3.0時代的成果，但它們并不僅僅是一個歷史的概念，事實上，它們的影響依然很強大，直到今天，依然有許多組織在使用這三種模式。但是，不得不說，這些傳統(tǒng)的機械式組織模式正在遭受越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，面對新技術、新范式的蓬勃發(fā)展，管理4.0時代企業(yè)需要支持創(chuàng)新與發(fā)展的新型組織形式。在這些傳統(tǒng)的機械組織中，墨守成規(guī)的文化讓“創(chuàng)新”很難獲得足夠的資源和支持，甚至創(chuàng)新會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為這些傳統(tǒng)的機械型企業(yè)追求的是精準、控制和可預期，創(chuàng)新難以找到生存空間。

海爾、阿里巴巴、華為、谷歌、亞馬遜等世界領先企業(yè)創(chuàng)新了一種新型的組織形式，沿用德魯克對組織形式的定義邏輯，筆者將這種新型的組織形式定義為：平臺分權制。

平臺分權制是對聯(lián)邦分權制、模擬分權制的升級與創(chuàng)新，在這種組織結構中，核心的組織形式有兩級，即：“平臺+自治單位”，其中“平臺”包括兩個層級，即“后臺”和“中臺”，自治單位是具有高度自治權的 “小微企業(yè)”，又被稱之為“前臺”。

圖2展示了平臺分權制結構的示意圖，組織被高度扁平化為“后臺+中臺+小微企業(yè)（前臺）”三級結構。

下面，分別來解釋這三個基本組織要素。

后臺是整個生態(tài)組織的“黑土地”，賦能整個生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)，主要由基石平臺組成。比如海爾的COSMOPlat平臺、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系統(tǒng)、蘋果公司的iOS系統(tǒng)、亞馬遜的AWS云平臺、西門子的MindSphere平臺、豐田汽車的MSPF云平臺等等，都是各自生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”。

中臺主要是指集成的共享平臺群，為生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)提供能力支持和服務，這些平臺主要包括應用技術平臺、數(shù)據(jù)服務平臺和管理職能平臺。

前臺是指直接面向顧客的小微企業(yè)，這些小微企業(yè)包括兩類，第一類是具有獨立所有權的企業(yè)，第二類是虛擬小微企業(yè)，前者實質是一家獨立的企業(yè)，后者則屬于虛擬獨立核算的單位。

下面來看看阿里巴巴如何從聯(lián)邦分權制向平臺分權制轉型。

2013年，阿里巴巴進行了一次大的組織調(diào)整，核心是實施聯(lián)邦分權制，將集團業(yè)務劃分為9個業(yè)務單元，每個業(yè)務單元下設事業(yè)部，共設立了25個事業(yè)部，這是典型的聯(lián)邦分權制，組織架構是傳統(tǒng)的樹狀結構。2015年，阿里巴巴再次對組織進行大幅度調(diào)整，建立“大中臺、小前臺”運營機制，將此前的“樹狀”組織結構改為“網(wǎng)狀”組織結構，成立了“中臺事業(yè)群”，將數(shù)據(jù)、搜索等技術平臺以及相關職能平臺整合為“大中臺”，對前臺各業(yè)務模塊進行整合支持。所謂“前臺”就是貼近最終用戶和商家的業(yè)務部門，包括零售電商、廣告業(yè)務、云計算、物流以及其它創(chuàng)新業(yè)務等。

海爾也經(jīng)歷了從職能分權制、聯(lián)邦分權制、模擬分權制向平臺分權制轉型的歷程，它目前的組織結構是：強后臺+大中臺+小前臺。COSMOPlat是整個海爾生態(tài)系統(tǒng)中的強大后臺，為所有小微企業(yè)提供賦能支持；海爾將財務、人力、采購、信息化等職能集合，成立了大共享平臺，直接為一線小微企業(yè)提供服務和支持；海爾的生態(tài)系統(tǒng)中有數(shù)千家小微企業(yè)，這些小微企業(yè)相互協(xié)同，共同為用戶提供價值。

平臺分權制是一種高度扁平化的網(wǎng)絡結構，讓企業(yè)變得更加敏捷和靈活。同時，賦予各個小微企業(yè)更大的自主權，通過后臺和中臺為小微企業(yè)提供支持，組織信任度更高；敏捷的結構也大大提高了整個組織的適應能力和開放能力，讓大象也能跳舞，把“大企業(yè)做小”的組織原則使得這些企業(yè)能夠快速適應外部環(huán)境的變化；最后，決策權下移到具有自治權的小微企業(yè)，提高了決策的效率和質量。

表1對四種分權制形式進行了比較。和其他三種分權制模式不同的是，平臺分權制“以價值為中心”，這里的價值即包括定量的經(jīng)營成果，比如收入、利潤等，又包括定性的經(jīng)營貢獻。對于獨立且具有市場功能的小微企業(yè)，主要衡量它的經(jīng)營成果，而對于非市場功能的小微企業(yè)，則需要衡量它的主要貢獻或者虛擬的“成果”。

盡管最好的管理范式并不能保證獲得理想的結果和績效，但錯誤的組織結構和管理范式必然會導致糟糕的績效。平臺分權制是生態(tài)組織的結構和模式，它有助于幫助大型企業(yè)構建充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)，筆者預言未來的組織都會逐步向“后臺+中臺+小微企業(yè)+團隊”四級模式演進。