□ 紀國輝

一、引言

隨著改革進入深水區(qū)，焦點和難點已集中到“人”的上面，一方面是管理干部的選拔、使用、培養(yǎng)，使能者居其位；另一方面是激發(fā)全體員工活力，使“人工成本”成為“人力資源”和“人力資本”。上下結(jié)合，凝心聚力，提高企業(yè)競爭力，最終將人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益。

勞動、人事、分配三項制度改革是解除束縛的手段，最終目的還是要回歸到國有資產(chǎn)保值增值這一經(jīng)營目標上。從“解除束縛”到“實現(xiàn)目標”之間，仍有諸如機構(gòu)改革、考核激勵、人才管理、知識管理、企業(yè)文化這樣大量復(fù)雜而艱難的工作，既需克服解除束縛后的各種不適應(yīng)，又要在新規(guī)則下逐漸調(diào)整經(jīng)營管理系統(tǒng)的各個部分，形成新的平衡。在這期間走出一條新路、創(chuàng)立一個模式，是三項制度改革成功的標志，是判斷管理創(chuàng)新的重要標準。

人力資源部門作為企業(yè)改革的重要參與者和決策支持部門，是組織變革的重要策劃者、啟動者和推動者，如果本身不能承擔(dān)角色，人的工作做不好，輕則拖延改革進程，重則造成改革目標不明確、抓手選擇錯誤、方案脫離實際等問題，甚至是效果與改革目標背道而馳。

轉(zhuǎn)型是人力資源部門緊跟企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵一步，也是一道難關(guān)，這里面既有歷史包袱、國內(nèi)人力資源隊伍狀況等共有問題，也有體制、人員、改革進程等特有問題。

經(jīng)過艱難的探索，當前一些超大型央企集團公司借助規(guī)模優(yōu)勢逐漸將一部分人力資源職能分離，并通過市場化的方式得到價值體現(xiàn)，但普適性不強，且側(cè)重于專業(yè)性不強的事務(wù)性服務(wù)工作，而對人力資源最具核心價值的專業(yè)性工作如何實現(xiàn)價值，相對不夠清晰。如何破解國企人力資源轉(zhuǎn)型之困，亟須找到思路、實踐出典型、總結(jié)成模式。

二、一套職能轉(zhuǎn)型方略

人力資源部門職能轉(zhuǎn)型的動因是體制改革、市場競爭、人才流動等企業(yè)生存發(fā)展所處環(huán)境因素的巨大變化，要求人力資源部門承擔(dān)起為企業(yè)解困的責(zé)任。其本質(zhì)是向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)靠攏，產(chǎn)生更直接的價值實現(xiàn)方式。

（一）國有企業(yè)人力資源部門轉(zhuǎn)型的背景與本質(zhì)

當前國有企業(yè)人力資源部門的前身往往是老國企的人事科（受黨委組織部領(lǐng)導(dǎo)）和勞資科（隸屬大財務(wù)）。21世紀初，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)三大職能管理部門——行政、財務(wù)、人事，逐步強化了職能，拓展了工作內(nèi)容（見表1）。

表1 企業(yè)行政、財務(wù)、人事三大管理部門轉(zhuǎn)型比較

三個部門職能轉(zhuǎn)變的共同本質(zhì)是：向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)靠攏，形成更直接的價值實現(xiàn)方式。即增強工作的專業(yè)性，采取開放的工作方式，從企業(yè)的經(jīng)營管理需要出發(fā)，融入各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從純粹的事務(wù)性成本中心向能創(chuàng)造一定價值的復(fù)合中心轉(zhuǎn)變。因此，現(xiàn)代企業(yè)中，哪個部門的價值目標不明確、專業(yè)度不夠、工作方式封閉、不能充分融入企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，哪個部門必然被邊緣化，離開企業(yè)的核心地位。

（二）人力資源部門轉(zhuǎn)型的困境

一般來說，在國有企業(yè)原有三大管理部門中，行政部門管理能力最強，財務(wù)部門專業(yè)能力最強，人事部門權(quán)力責(zé)任最大。而隨著企業(yè)治理的完備，面對部門轉(zhuǎn)型的要求，人事部門所受的影響卻最大，必須接受轉(zhuǎn)變工作方式、提高專業(yè)性和管理能力的挑戰(zhàn)。

總結(jié)諸多國有企業(yè)及參與國企改革的咨詢機構(gòu)的經(jīng)驗，人力資源部門轉(zhuǎn)型中最為集中的問題包括：

（1）脫離企業(yè)實際業(yè)務(wù)，在企業(yè)整體管理和運營體系內(nèi)找不到位置。

（2）職能劃分、人員配置、觀念意識、工作習(xí)慣方式等方面未能適應(yīng)改革及企業(yè)發(fā)展要求。

（3）有心無力，部門專業(yè)度與國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)、支柱地位不匹配。

（4）出臺政策與企業(yè)實際情況不符，實施困難。

這些問題說明，部門轉(zhuǎn)型至少應(yīng)具備主觀上的思想觀念和意識作風(fēng)，客觀上的專業(yè)能力，以及企業(yè)層面的約束機制等條件。

在一般情況下，人力資源管理部門往往四個條件全都不具備，無法提供有效結(jié)果，無法滿足企業(yè)管人管出效益的需要。而另一些時候，在部門能力不夠的情況下，人力資源部門為提升自身價值貿(mào)然介入企業(yè)決策、影響實際運營和業(yè)務(wù)，有時會給企業(yè)造成一定的不利影響。這是人力資源管理工作陷入“做”與“不做”均難自處困境的原因。

（三）部門轉(zhuǎn)型“四項要求”

從企業(yè)改革的需要出發(fā)，針對現(xiàn)實，人力資源部門轉(zhuǎn)型應(yīng)實現(xiàn)“四項要求”：做價值創(chuàng)造型、結(jié)果導(dǎo)向型、外向型、專業(yè)型部門（見圖1、表2）。

圖1 “四項要求”內(nèi)在關(guān)系和作用方式

表2 人力部門轉(zhuǎn)型前后變化

這“四項要求”針對國有企業(yè)人力資源部門的歷史短板和改革難點，是一個有機整體，提出了解決問題的方向、路徑和條件。

1.目標：樹立新的價值觀念，做價值創(chuàng)造型部門

人力資源部門轉(zhuǎn)型源于企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境條件的變化，這種變化要求其承擔(dān)起為企業(yè)解困的責(zé)任。人力資源部門需要運用所掌握的專業(yè)知識激發(fā)企業(yè)活力，建立人才保障體系，為企業(yè)管理層提供決策支撐，幫助基層單位實現(xiàn)政策落地等。

國企人力資源部門要提高認識、抬頭向前看，發(fā)揮責(zé)任意識和擔(dān)當精神，以經(jīng)營者心態(tài)重新樹立部門價值觀念；要深入思考：企業(yè)需要解決什么問題？自己手里有哪些工具？有幾種組合方案？要明白距離業(yè)務(wù)鏈越近的工作其價值越明確，因此要避免部門本位思想，主動關(guān)注其他部門和下級單位需求，先從思想上融入，再從行動上融入。

思想轉(zhuǎn)變不能光靠要求、靠自覺，要充分加強溝通，如充分利用公開討論的方式。討論首先可以放下包袱，其次是找到具體目標及方法，再次是起到承諾作用。

2.路徑：轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)方式，做外向型部門

新工作要用新方法。首先，要轉(zhuǎn)變角色和心態(tài)，從安于現(xiàn)狀的辦事員心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、上進、自信的領(lǐng)域?qū)＜?、?jīng)營參與者心態(tài)；從被動等待任務(wù)的執(zhí)行者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉ふ胰蝿?wù)的業(yè)務(wù)員心態(tài)。

其次，要轉(zhuǎn)變工作方式和作風(fēng)，不能用事務(wù)部門的工作方式和思維模式開展體系建設(shè)、研究分析工作，專業(yè)任務(wù)要當課題做，不是當事務(wù)做。

（1）轉(zhuǎn)變足不出戶的工作習(xí)慣。要既動手又動腳，到一線、到現(xiàn)場，切忌閉門造車。出方案前要調(diào)研和訪談，不能在桌上憑空寫稿；政策推行期間要到現(xiàn)場監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題；一個運行周期后要收集一手資料信息，做專業(yè)的評估報告，不能拿著二手、三手資料，甚至有選擇地使用其中的某些部分湊報告。

（2）轉(zhuǎn)變只靠發(fā)通知、提要求來推進工作的習(xí)慣。建設(shè)性工作要考慮可行性，更不能把自己都不會干的工作推到下級執(zhí)行單位。

（3）轉(zhuǎn)變片面追求統(tǒng)一的行政思維習(xí)慣。要有差異思維、比較思維，把握收放尺度，允許一企一策、一事一案。

3.約束/評價條件：建立基于價值的評價機制，做結(jié)果導(dǎo)向型部門

在企業(yè)層面，要建立一套與職能轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的人力工作考評機制和衡量標準。

人力資源部門的工作對象是人，負面效果具有一定不可逆性（如人才流失），一旦出現(xiàn)問題，其他部門再努力也無法彌補。一個公認的事實是：在企業(yè)的人力資源部門轉(zhuǎn)型中，薪酬績效、人才培養(yǎng)等人力核心價值工作能盡善盡美的通常只是少數(shù)，多數(shù)處于不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)的過程當中。這對人力、財力、時間的投入，以及對員工隊伍的建設(shè)產(chǎn)生較大影響。如果企業(yè)對人力資源部門的考評沒有調(diào)整，仍按傳統(tǒng)人事部門事務(wù)性工作的考評方法，考不出價值貢獻，也必然忽略其價值損失。權(quán)力隨職能擴大了，卻沒有擴大相應(yīng)的考核責(zé)任范圍，考核與職能脫節(jié)，考核失去獎優(yōu)罰劣作用。

在這一點上，由于考核的主管部門是人力資源部門自身，因此企業(yè)管理層的責(zé)任是：要么在制度上保證人力資源部門有足夠的意愿和能力制定自身的考核辦法，要么由管理層或?qū)I(yè)委員會直接制定考核辦法。應(yīng)將常規(guī)事務(wù)性工作與建設(shè)、咨詢等專業(yè)性工作分開考核。事務(wù)性工作以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，在設(shè)定標準的基礎(chǔ)分上進行減分考核，無過錯即滿分，特殊貢獻加分。專業(yè)性工作的考核是難點，一方面目前尚無被廣泛認可的考評標準，另一方面是參與考評人的范圍、考評形式制度化、程序化等操作上的問題。

無論采取何種標準和形式，都是由被考核工作的性質(zhì)特點決定的，都需要妥善設(shè)計。在考核形式上，建設(shè)性、咨詢性的工作可借鑒課題項目的考評方法，在項目交付、運行、評估三個環(huán)節(jié)時點或在最終時點，由所有客戶及其他相關(guān)部門對項目的方案水平、人員工作能力、實施效果進行評價，出具項目評價文件，一項一評，年度考評時只列出“成績單”即可。

4.基礎(chǔ)能力：打鐵還需自身硬，做專業(yè)型部門

能力是一切的基礎(chǔ)，所有外部條件都要靠自身能力起作用。部門轉(zhuǎn)型不會以一份機構(gòu)調(diào)整文件而完成，能力的提升也不會因一紙任命而具備。因此，人力資源部門應(yīng)有計劃地開展以下學(xué)習(xí)行動：

第一，全面系統(tǒng)補充人力資源基礎(chǔ)專業(yè)知識。建立內(nèi)部學(xué)習(xí)交流平臺，有條件的可以建立企業(yè)內(nèi)部專業(yè)等級評定制度。

人力資源管理相關(guān)理論知識繁雜，流派眾多，從業(yè)人員沒有多年的實務(wù)浸潤，很難做到得心應(yīng)手，需要積累到一定程度才會有熟練的應(yīng)對能力；經(jīng)過長時間的實踐和總結(jié)，才能做到所有專業(yè)知識融會貫通。而快速提升專業(yè)知識的方法是：以工作帶學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)需要什么學(xué)什么，有目的性地學(xué)習(xí)；老帶新、高帶低，充分發(fā)揮內(nèi)部學(xué)習(xí)的作用，少走彎路。

需要注意的是，西方的研究方法，側(cè)重于定量分析；而國內(nèi)的從業(yè)者多是文科出身，對統(tǒng)計、數(shù)學(xué)、邏輯等基礎(chǔ)學(xué)科學(xué)習(xí)重視不夠。在薪酬績效測算、崗位價值分析等方面都要有硬功夫，這是聽幾次專家大師培訓(xùn)都補不上來的，只能多花時間從基礎(chǔ)學(xué)科補起，并注意同行間的交流。

第二，重點補充人力資源部門人才的企業(yè)管理知識。建立培養(yǎng)機制，使人力資源部門高級崗位人員、人力資源部門負責(zé)人進入經(jīng)營班子歷練。

人力資源部門的轉(zhuǎn)型，就是運用專業(yè)知識為企業(yè)解決相關(guān)問題的過程。掌握了專業(yè)知識只是第一步，要想為經(jīng)營班子提供參謀意見、為企業(yè)診斷相關(guān)問題及定制解決方案，就必須具備企業(yè)全面管理知識和能力。

第三，逐步補充生產(chǎn)、銷售、技術(shù)知識。制訂人力資源部門人員的學(xué)習(xí)計劃，讓他們通過文字、影像、現(xiàn)場參觀等多種形式熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)。

人力資源部門要了解企業(yè)每個環(huán)節(jié)、每個崗位的業(yè)務(wù)。不一定能精通，但一定要能聽懂；不一定熟悉細節(jié)，但一定要知道流程；不一定會操作，但一定要知道原理；不一定記住文字，但要掌握原則。

三、一個機構(gòu)創(chuàng)新方案

“專事分離”是人力資源部門進階轉(zhuǎn)型的核心。那么，有沒有適合國有企業(yè)的專事分離架構(gòu)？

（一）轉(zhuǎn)型期的人力資源部門分工現(xiàn)狀

人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系六大模塊職能的劃分模式，實際上掩蓋了人力資源兩類不同性質(zhì)的工作：

1.傳統(tǒng)勞資人事工作

入轉(zhuǎn)調(diào)離、干部管理、勞資、考勤、發(fā)薪等常規(guī)動作，是一般性、常態(tài)化工作，專業(yè)性較低，可替代性較高。

2.專業(yè)人力資源工作

體系機制建設(shè)、政策制定及落地、調(diào)研分析、決策支持、管理咨詢等工作，是建設(shè)性、項目化、課題化的工作，具有高度專業(yè)性，可替代性低。

可見，人力每個模塊的工作都可分為兩種性質(zhì)，即使同一模塊，兩種工作也互不交叉。薪酬激勵不等于發(fā)薪，績效管理不等于收發(fā)考核表，能力開發(fā)與人才培養(yǎng)不等于培訓(xùn)，員工關(guān)系和企業(yè)文化不等于入轉(zhuǎn)調(diào)離。

為解決這個問題，需依據(jù)工作性質(zhì)進行分工?，F(xiàn)實中，通常存在兩種架構(gòu)的分工方式：一種是在大型集團企業(yè)，工作量足夠大，因此每個模塊配備至少1 名經(jīng)理和1 名專員，分別負責(zé)專業(yè)性和事務(wù)性工作（內(nèi)容相關(guān)的模塊可以合并）；另一種是在工作量不要求配備太多工作人員的情況下，則由專業(yè)能力最強的人擔(dān)任部門經(jīng)理負責(zé)全部專業(yè)工作，其他人員分別負責(zé)一個或幾個模塊的事務(wù)性工作，但要面對員工發(fā)展空間不足、經(jīng)常性離職的不利情況。

而處于轉(zhuǎn)型期的人力資源部門，如果不清楚這種工作性質(zhì)的區(qū)別，可能會出現(xiàn)一種不恰當?shù)姆止?，即每名員工不區(qū)分工作性質(zhì)地負責(zé)一個或幾個模塊的全部工作。這也許是專業(yè)能力不足的無奈之舉，但呈現(xiàn)出的結(jié)果就可能是：部門專業(yè)性不夠，只管出政策不管輔導(dǎo)，相應(yīng)的日常服務(wù)支持不夠；員工既無法發(fā)揮專業(yè)能力，又不能集中精力做好服務(wù)支持，人員疲憊，效率低下。

（二）人力資源四個階段的演進

現(xiàn)代人力資源管理理念、專業(yè)理論與工具方法來源于西方。20世紀50年代，西方發(fā)達國家開始從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。到20世紀70年代，六模塊的人力資源職能結(jié)構(gòu)已普及完善，形成了當前人力資源管理職能的主要架構(gòu)。至20世紀90年代，人力資源管理面臨質(zhì)疑危機，甚至有人提出“炸掉人力資源部”[1]迫使人力資源管理者重新思考自身存在的價值，得出了人力資源管理工作必須融入企業(yè)整體經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)的結(jié)論，把“六模塊”的專業(yè)技能變成向企業(yè)管理者、各業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)的工具，由此實現(xiàn)了從事務(wù)性部門（做事）向價值型部門（價值實現(xiàn)）的轉(zhuǎn)型。其標志性的成就即戴維·尤里奇提出的人力資源“四角色（戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工支撐與變革推動者）”模型、“三支柱（共享服務(wù)中心SSC、業(yè)務(wù)伙伴BP、專家中心COE）”模型。戰(zhàn)略人力資源管理成為一種趨勢，意在提升人力資源部在企業(yè)中的地位，而價值實現(xiàn)型人力資源管理才更具實質(zhì)意義（見圖2）。

圖2 HR 演進四個階段[2]

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的傳入與人力資源部門的失控

20世紀90年代，正值我國國有企業(yè)改革進入建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段，人事、勞動、分配三項制度改革開始啟動。國外人力資源管理理念與方法傳入中國，促使國有企業(yè)由傳統(tǒng)的“人事科+勞資科”的行政事務(wù)型部門向六模塊的專業(yè)職能型部門轉(zhuǎn)變。

雖然戰(zhàn)略人力資源管理理念同步被引入中國企業(yè)，但現(xiàn)實中，國內(nèi)企業(yè)首先做的只能是先補課。

“戰(zhàn)略性”“四角色”，確實順應(yīng)了當時人事部門提升自身地位的需求。但實際上，人力資源部門的專業(yè)知識、經(jīng)驗、與企業(yè)業(yè)務(wù)之間的融合度等遠未達到所需條件。專業(yè)上，普遍存在不懂統(tǒng)計的人去做崗位分析，不懂心理學(xué)的去做招聘，數(shù)學(xué)不好的人去做績效和薪酬，不懂經(jīng)濟和企業(yè)管理的人去做機構(gòu)設(shè)置和人員規(guī)劃，甚至有不懂法的去做勞動關(guān)系；理念上，片面地強調(diào)人力資源的“戰(zhàn)略地位”，而沒有理解所謂戰(zhàn)略人力資源管理，實質(zhì)上無非是人力資源部門為了擺脫生存危機而尋求“價值實現(xiàn)”的轉(zhuǎn)變過程。

其結(jié)果是人力資源部門的失控，盲目提升了人力資源部門的戰(zhàn)略地位，而實際上對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起不到任何作用，甚至起到反作用。在民營企業(yè)，由于原本業(yè)務(wù)部門話語權(quán)較重，這種現(xiàn)象得到較快抑制；而國有企業(yè)人事部門權(quán)力較大，因此上述現(xiàn)象直至今日仍有存在。

（四）人力資源部門“三支柱”架構(gòu)的回歸

在人力資源部門四角色理念備受推崇的同時，與之同期產(chǎn)生、相互補充的“三支柱”這一人力資源部門組織架構(gòu)形式，因?qū)I(yè)要求太高，且企業(yè)當時無迫切需要，被選擇性地忽略了。

沒有恰當組織架構(gòu)支撐的轉(zhuǎn)型當然是不可能完成的。在國有企業(yè)人力資源管理還掙扎在事務(wù)工作與專業(yè)性工作、拔高的戰(zhàn)略地位與不足的專業(yè)能力之間的矛盾時，阿里[3]、華為[4]、騰訊等民營企業(yè)已經(jīng)把人力資源各模塊專業(yè)理論與實用技能吃透，于2010年前后，分別建立起三支柱架構(gòu)。隨后，部分央企集團如中石油[5]、中石化[6]、寶鋼、鞍鋼、五礦等企業(yè)也建立起三支柱架構(gòu)，其中有的企業(yè)根據(jù)自身情況對三支柱架構(gòu)進行了改造，如中海油將BP與COE 進行融合形成的“兩支柱”架構(gòu)。

可以看出，三支柱架構(gòu)在一定程度上代表了一種趨勢，并至少在一定條件下是可行的。那么這個條件是什么呢？目前已采用三支柱架構(gòu)的企業(yè)都是超大規(guī)模的企業(yè)集團。那么規(guī)模不夠的企業(yè)能采用嗎？三支柱架構(gòu)的目的和本質(zhì)是什么？就是專業(yè)的建設(shè)性、咨詢性工作與事務(wù)性、職能性工作分離。這是人力資源實際工作的需要，也是企業(yè)發(fā)展的必然需求。現(xiàn)實中無論是小規(guī)模企業(yè)采取的“部門長+專員”的架構(gòu)，還是大型央企采用的三支柱架構(gòu)，都是一種形式。完全可以相信，各種類型的企業(yè)都存在著可行的專事分離形式（見圖3）。

圖3 國內(nèi)外人力資源發(fā)展進程

（五）組織機構(gòu)創(chuàng)新——一個專事分離的架構(gòu)

在符合人力資源部門轉(zhuǎn)型“四項要求”，且不違背精簡組織機構(gòu)和精簡干部編制大原則的前提下，人力資源部門組織機構(gòu)改革可采取如下方式。

第一，原有人力資源部門保留常規(guī)事務(wù)性工作，并按照當前國有企業(yè)常見的做法，與黨委組織部合并成為組織人事部。

第二，公司薪酬管理委員會設(shè)立工作機構(gòu)，即人力資源開發(fā)工作室/組，承擔(dān)人力資源制度體系建設(shè)、咨詢、分析等專業(yè)性工作；同時負責(zé)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理崗位人員的專業(yè)提升、評價體系，為業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)輸送專業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

新工作機構(gòu)設(shè)置要點包括六個方面：

第一，突破傳統(tǒng)的“部門”思維模式，采用“公司（薪酬）專業(yè)委員會+反向掛靠工作室/工作組”的形式，既符合專業(yè)委員會的職責(zé)，又能使以前相對虛設(shè)的組織實化，且沒有增設(shè)機構(gòu)，一舉三得。

第二，突破行政長官負責(zé)制，實行專家負責(zé)制?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都進行了崗位序列劃分，可以以此為依托，讓專業(yè)崗位級別最高的人作為負責(zé)人，在保證決策專業(yè)度的同時，不增加國有企業(yè)干部編制。

第三，突破固定人員編制，采用動態(tài)編制。從總部及下屬單位抽調(diào)2～3 名常設(shè)人員；任命若干顧問根據(jù)需要參與工作；有項目時從全公司范圍臨時召集相關(guān)人員組建項目組。

第四，拋棄固定工作內(nèi)容，采用項目制開展工作，并借鑒項目考核辦法。項目來源于總公司及各下屬單位委托，或工作組自己申報，經(jīng)專業(yè)委員會批準后列入工作計劃。

第五，建立輪崗與人才培養(yǎng)機制。工作組要把培養(yǎng)人力資源專業(yè)人才作為重要職責(zé)，一方面，對各下屬單位人力資源部門開放，提供掛職鍛煉名額；另一方面，在組成項目組時適當吸收一些初級人力資源崗位工作人員進行鍛煉。由此形成一套人才培養(yǎng)、推薦、專業(yè)評定的機制，成為人力專業(yè)人才的培養(yǎng)中心。

第六，厘清工作內(nèi)容和對象。工作內(nèi)容包括人力資源相關(guān)制度體系建設(shè)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、調(diào)查研究、專業(yè)分析診斷、效果評估、制度落地、核心人才培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃等。工作對象聚焦為企業(yè)高層、下屬單位經(jīng)營班子，以及高價值人才（人力資本）。未來可承接對外業(yè)務(wù)。

新工作機構(gòu)的主要工作有四個方面：

1.考核與激勵

將提高工作積極性作為重要準則；提升企業(yè)整體制度的統(tǒng)一度和各單位制度的自由度；幫助各下屬單位落地實施。

2.能力提升

（1）知識管理是企業(yè)成功至關(guān)重要的一環(huán)，是競爭對手無法復(fù)制的核心競爭力。如何搭建平臺、將知識轉(zhuǎn)化為效益，是一項重要工作。在人員流動越來越快的今天，要做到人走知識留。①推行內(nèi)部講師制度、網(wǎng)課平臺。國有企業(yè)既擁有不斷更替的高素質(zhì)年輕人才，又擁有大量工作多年、積累了豐富經(jīng)驗的老員工，應(yīng)設(shè)法激活這些無形財富。②補全培訓(xùn)管理環(huán)節(jié)，跟蹤評價轉(zhuǎn)化效果，促進培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化。

（2）進行系統(tǒng)人才管理，為核心人才、青年人才做職業(yè)生涯規(guī)劃，并設(shè)計培養(yǎng)路線，量身打造各階段培訓(xùn)課程、跟蹤培養(yǎng)效果。

（3）加強企業(yè)文化建設(shè)，將文娛、福利性質(zhì)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變成立足工作，能夠引領(lǐng)和樹立企業(yè)價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)倫理道德等精神風(fēng)貌的企業(yè)文化，使之成為企業(yè)的核心競爭力。

3.勞動效能分析

一般用于工資總額控制和人員編制規(guī)劃。第一步利用統(tǒng)計指標值的比較發(fā)現(xiàn)問題；第二步要結(jié)合供需市場情況、投資情況、運營情況找出原因；第三步會同生產(chǎn)、營銷、財務(wù)部門共同作出決策。

4.咨詢、培訓(xùn)服務(wù)

面向各部門、所屬單位，有條件時可開展對外業(yè)務(wù)。

新架構(gòu)的創(chuàng)新意義有四點。

第一，完全符合職能部門轉(zhuǎn)型“四項要求”，以轉(zhuǎn)變價值理念、做價值創(chuàng)造型部門為目標；以轉(zhuǎn)變工作方式、做外向型部門為路徑；以轉(zhuǎn)變評價方式、做結(jié)果導(dǎo)向型部門為約束機制；以提升專業(yè)水平、做專業(yè)型部門為能力基礎(chǔ)；形成一個完整的組織系統(tǒng)。

第二，新架構(gòu)關(guān)注點為人力專家中心（COE）。阿里、華為、騰訊等民營企業(yè)側(cè)重發(fā)掘業(yè)務(wù)伙伴（BP）的價值作用，大型央企集團側(cè)重發(fā)掘利用共享服務(wù)中心（SSC）的價值作用，新架構(gòu)的出現(xiàn)將使三支柱架構(gòu)在國內(nèi)的實踐經(jīng)驗變得完整，并成為一部分與上述企業(yè)在規(guī)模、管理方式不同的企業(yè)的選擇（見圖4、圖5）。

圖4 阿里巴巴的“政委”（BP）體系[7]

圖5 華為以BP 為中心的三支柱架構(gòu)[8]

第三，制度上實現(xiàn)突破、融合并自成體系。突破國有企業(yè)原有的部門觀念、行政長官負責(zé)制、固定編制等制度；與現(xiàn)有的職能序列制度有機結(jié)合、系統(tǒng)作用；能夠形成一個自我經(jīng)營發(fā)展的類阿米巴單位和一個人才培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展體系。

第四，為人力資源部門進一步將“外向”的范圍從“部門外”拓展到“企業(yè)外”，成為“自外而內(nèi)的HR”[9]打下基礎(chǔ)；使人力工作的價值實現(xiàn)從企業(yè)“內(nèi)部市場”走向“外部市場”。