“沃爾瑪中國”是我們這期的封面專題，因為我們很想知道在新零售戰(zhàn)場廝殺慘烈的中國市場里，這家連續(xù)六年的世界500強之首是如何應對這種罕見的局面。

在深圳采訪的第一天，我們問了一個問題：“國內(nèi)的幾家頂級制造業(yè)企業(yè)也在試圖通過打造生態(tài)平臺，重塑零售渠道。阿里巴巴和騰訊這樣擁有C端流量的互聯(lián)網(wǎng)公司也各自打出了自己的零售變革牌。那么，最后主導此次零售革命的到底是在哪一端？”

我們問的這個問題其實是想挑戰(zhàn)對方，因為問題中忽略了零售渠道本身正在發(fā)生的變化，而這是一個極其現(xiàn)實的問題。隨著電子商務領域的快速迭代，國內(nèi)傳統(tǒng)的線下商超遭遇了重大沖擊，大多逃脫不了被收購或被整合的命運。即使有個別還在獨立堅挺，風采也不及往昔。

傳統(tǒng)家電制造業(yè)巨頭們在講C2B，電子商務巨頭在講C2B，用意都在于對整個生態(tài)圈的把控權(quán)，在價值鏈的兩端看來，作為中間商的零售渠道正在被劇烈祛魅中。因此，我們期待沃爾瑪中國的人可以站在渠道的立場做出辯解。

事與愿違。沃爾瑪中國區(qū)的人說，沃爾瑪?shù)腃EO董明倫也經(jīng)常被問到這個問題，他的回答很簡單：“主導革命的是顧客。”短短幾個字，直擊商業(yè)變革的本質(zhì)。即使之前了解沃爾瑪?shù)闹T多卓越之處，但在心底真正建立起一份崇敬，就在此時。

在采訪過程中，我們逐漸感覺到了沃爾瑪?shù)淖兒筒蛔儭Ｗ兊氖俏譅柆敵搅饲赖囊暯?，將自己作為一個感知每一個顧客具體需求的媒介，進而進行了堪稱渠道中的渠道變革。不變的恰恰是其變化的動因，從山姆·沃爾頓創(chuàng)辦沃爾瑪開始，這家公司就是建立在對顧客體驗場景的細致規(guī)劃之上的。沃爾瑪只關注顧客，這一極簡訴求的背后是創(chuàng)新的復雜性。

比如沃爾瑪始終是零售系統(tǒng)信息化的潮流引領者，但我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪從來不去做發(fā)明者，而是將科技整合之后，實行規(guī)模化應用。這完全符合了德魯克的創(chuàng)新理念，創(chuàng)新從來不是針對高科技而言，而是樹立全新的認知，將科技作為獲取資源的手段，融合到整個價值系統(tǒng)中。

針對沃爾瑪中國的全渠道變革，亦如此。沃爾瑪有自己對于C端技術運用的理解和傳承，技術從來不是目的，而是讓顧客的體驗更加順暢的手段。

此外，沃爾瑪中國的戰(zhàn)略也有自己的獨特性，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，用一個超級品牌本該具有的戰(zhàn)略底蘊去應對中國消費市場的劇烈震蕩，這也是沃爾瑪沒有去貿(mào)然嘗試類似于盒馬鮮生這種零售業(yè)態(tài)的原因。而事實證明，跑得快的往往跟頭也摔得快。