周陽

[摘 要]自1987年第一家財務(wù)公司成立后，伴著改革的春風(fēng)，財務(wù)公司作為金融市場的新興成員，如雨后春筍破土而出，截至2018年年末，已達到253家。在財務(wù)公司充分發(fā)揮“資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控、金融服務(wù)”四項平臺功能，為集團的資金集中管理帶來效益。文章從財務(wù)公司風(fēng)險管控實操出發(fā)，以分析存在的難點為切入點，從監(jiān)管、集團、財務(wù)公司自身三個維度破題，提出相應(yīng)的措施，以期提高風(fēng)險防控水平，保障財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展，助力集團供給側(cè)改革。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)公司;監(jiān)管新常態(tài);風(fēng)險管控

[中圖分類號]F275.5

財務(wù)公司指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。自20世紀(jì)80年代全國第一家財務(wù)公司誕生至今，30年間財務(wù)公司已成長為企業(yè)集團加強資金集中管理、開展投融資活動的重要支持。在財務(wù)公司改革、發(fā)展、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式與金融產(chǎn)品的同時，風(fēng)險管控的壓力隨之增強，不可避免地出現(xiàn)風(fēng)險管控中難點，如何解決難點，更好地推動風(fēng)險管控精細(xì)化水平的提升，對推動集團供給側(cè)改革，提供安全、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)意義尤為重大。

1 財務(wù)公司在風(fēng)險管控中存在的難點

1.1 監(jiān)管新態(tài)勢與全面深度實施之間存在一定難度

1.1.1 多頭監(jiān)管，較難做到深度精準(zhǔn)

我國宏觀經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷，金融系統(tǒng)延續(xù)“強監(jiān)管、嚴(yán)問責(zé)”的高壓態(tài)勢，為進一步管控金融系統(tǒng)性風(fēng)險，監(jiān)管部門頻出重拳，“三違反”“三套利”“四不當(dāng)”“深化整治銀行業(yè)亂象”等系列監(jiān)管工作部署眾多。以2019年為例，僅上半年，銀保監(jiān)局下達的紅頭文件合計已300余份，專項工作不勝枚舉，如“非法金融活動風(fēng)險排查”“合規(guī)建設(shè)三強化”“鞏固治亂象成果 促進合規(guī)建設(shè)”“信用文化建設(shè)”“非法集資排查整治”“股權(quán)和關(guān)聯(lián)交易專項整治”等，存在同一類別的專項工作多年部署但細(xì)項不盡相同等情況，專項工作呈現(xiàn)逐年疊加狀態(tài)，與此同時人民銀行對反洗錢工作、央行評級、MPA管控、LPR機制等嚴(yán)抓嚴(yán)控，系列文件精神、自查檢查頻發(fā)，在人力有限的情況下，可能導(dǎo)致財務(wù)公司在日常工作中疲于應(yīng)對而很難做精做專。

1.1.2 參照管理，實際工作存在“水土不服”

在法律法規(guī)的適用方面，監(jiān)管部門出臺《中國人民銀行法》《商業(yè)銀行法》《銀行業(yè)監(jiān)督管理法》《商業(yè)銀行公司治理指引》《金融機構(gòu)洗錢和恐怖融資風(fēng)險評估及客戶分類管理指引》《貸款通則》《流動資金貸款管理暫行辦法》等系列法律法規(guī)指引商業(yè)銀行規(guī)范化發(fā)展，但針對財務(wù)公司為主體的法律法規(guī)相對較少，一般在相關(guān)的規(guī)定中將財務(wù)公司列為參照執(zhí)行對象。但在實際工作中，因為財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，一方面與商業(yè)銀行具有類似于銀行的金融屬性，但另一方面又具有顯著的財務(wù)公司特殊性，如服務(wù)客戶的主體、資金管控模式等，因此雖然有諸多參照性的法規(guī)，未形成差異化指引，在實操中存在較大執(zhí)行難度。

1.1.3 年限較早，系統(tǒng)學(xué)習(xí)存在難度

部分的金融法律法規(guī)制定年限較早，例如《貸款通則》1996年頒布、《人民幣利率管理規(guī)定》1999年頒布、《票據(jù)法》2004年頒發(fā)，這些為財務(wù)公司梳理法律法規(guī)、識別風(fēng)險帶來較大工作量。[1]

1.2 集團設(shè)立財務(wù)公司的初衷與合規(guī)導(dǎo)向存在一定矛盾

1.2.1 多板塊發(fā)展不均衡，全面扶持或有難度

集團成立財務(wù)公司主要目的是為了提高資金使用效率，提升資金管控能力，但一般成立財務(wù)公司的大型集團除了以單一在行業(yè)為主的行業(yè)巨頭外如中石油等，亦有集團存在多板塊復(fù)合產(chǎn)業(yè)，如福能集團明確“4+2”主輔業(yè)發(fā)展防線，以能源、金融、健康醫(yī)療、新材料四大主業(yè)和建筑房地產(chǎn)、非金屬礦制品量兩項輔業(yè)共同發(fā)展，除了優(yōu)質(zhì)的成員單位以外仍存在煤炭等去產(chǎn)能的落后產(chǎn)業(yè)，仍有資質(zhì)相對不優(yōu)良或有一定合規(guī)風(fēng)險但需要繼續(xù)維持的集團產(chǎn)業(yè)。在商業(yè)銀行難以提供貸款的情況下，財務(wù)公司也很難予以信貸支持，從財務(wù)公司的角度，首先是考量合規(guī)要求;其次是業(yè)務(wù)拓展，從集團角度是考慮旗下各類板塊均需得到維持與發(fā)展，希望財務(wù)公司全面做到“雪中送炭”。這時可能出現(xiàn)集團對財務(wù)公司的要求與財務(wù)公司合規(guī)管控要求之間的矛盾。

1.2.2 偏重利潤考核，偏離監(jiān)管評價初衷

集團對財務(wù)公司的管控依然帶有一般下屬企業(yè)管控的目標(biāo)，很難避免以利潤考核為主，部分集團并未能充分認(rèn)識到財務(wù)公司的金融屬性，偏重財務(wù)公司的創(chuàng)利作用，但實際從監(jiān)管層面更多的是考量財務(wù)公司對集團的服務(wù)“好不好”，評價其對集團整體財務(wù)管理貢獻、服務(wù)能力與滿意度、資金管理效率，促進集團優(yōu)化資源配置，更關(guān)注的是服務(wù)與合規(guī)性指標(biāo)，要求財務(wù)公司在風(fēng)險管控上需要合規(guī)比重超過經(jīng)營類比重，規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險。這與集團要求以利潤為導(dǎo)向，下達較高的經(jīng)營管理考核指標(biāo)，與財務(wù)公司監(jiān)管導(dǎo)向存在一定背離。

1.3 財務(wù)公司組織構(gòu)架的專業(yè)性與強監(jiān)管的適應(yīng)性存在一定差距

1.3.1 管理鏈條繁雜，職責(zé)邊界不夠清晰

與商業(yè)銀行經(jīng)營活動可能受到政府行政命令影響相比，財務(wù)公司的經(jīng)營活動受到集團的干預(yù)更加直接、更加具體，財務(wù)公司作為所屬集團的子公司，集團系財務(wù)公司大股東，具有絕對控制權(quán)。往往財務(wù)公司的董事會構(gòu)成包括股東委派的董事，作為集團委派的董事在管理上有集團管控的要求和響應(yīng)流程，很難完全獨立發(fā)揮效能。當(dāng)集團流程與財務(wù)公司流程互相嵌套與疊加時，可能導(dǎo)致管理鏈條冗長、耗時較多，某種程度上影響決策的時效性與獨立性。在風(fēng)險管理中表現(xiàn)出獨立性不強，遇到實際問題仍需集團決策，實際降低了財務(wù)公司的決策效率。

1.3.2 人員配置參差，專業(yè)程度仍待提升

財務(wù)公司作為集團內(nèi)生性金融機構(gòu)，不同于商業(yè)銀行，人員更多的來自集團內(nèi)部，部分中小型財務(wù)公司未設(shè)立獨立合規(guī)部門，采取由內(nèi)控、稽核、會計等崗位兼崗等情況，存在人員配備不足、人員崗位多肩挑，某種程度上影響質(zhì)效發(fā)揮。

1.3.3 風(fēng)險管理技術(shù)單一，信息化程度有待提高

財務(wù)公司風(fēng)險管理采用比例管理、指標(biāo)管理等定性管理工具，對于國際先進的數(shù)理統(tǒng)計模型等量化管理工作，還處于了解和學(xué)習(xí)階段。[2]要實現(xiàn)風(fēng)險管控的精細(xì)化管理，必須實現(xiàn)準(zhǔn)確的風(fēng)險計量，計量需建立在卓越的風(fēng)險模型基礎(chǔ)上。就財務(wù)公司本身技術(shù)能力而言，與大型商業(yè)銀行具有成熟規(guī)劃自行研發(fā)的信息團隊不同，財務(wù)公司在模型要求的相關(guān)數(shù)據(jù)及信息化水平上仍尚存較大差距。

2 優(yōu)化財務(wù)公司風(fēng)險管理的對策

2.1 監(jiān)管傳導(dǎo)，厘清政策脈絡(luò)

建議監(jiān)管部門將同類工作整合部署，出臺新政策導(dǎo)向或者要求，可參照“新法優(yōu)于舊法”的原則，以新文件指引為主，之前的同類文件可停止。通過監(jiān)管部門頂層設(shè)計、高階梳理能夠更有利于財務(wù)公司準(zhǔn)確解讀監(jiān)管要求，明確監(jiān)管指引方向，更好的落實監(jiān)管政策，對專項工作能夠有更系統(tǒng)全面的認(rèn)識和理解，在自查或摸排的過程中更切實地將相關(guān)監(jiān)管的精神滲透貫徹。

2.2 內(nèi)外聯(lián)動，以發(fā)展革新矛盾

一是充分發(fā)揮監(jiān)管當(dāng)局的指導(dǎo)作用。監(jiān)管部門對財務(wù)公司全方面指導(dǎo)的同時觸角前伸，通過座談會、督導(dǎo)、約談、監(jiān)管意見等方式強調(diào)財務(wù)公司金融機構(gòu)屬性，深植財務(wù)公司以合規(guī)、服務(wù)為導(dǎo)向的定位與目標(biāo)，清晰財務(wù)公司功能定位，保障合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)和風(fēng)險管理類指標(biāo)權(quán)重符合監(jiān)管要求，建立以長期穩(wěn)健發(fā)展為導(dǎo)向的激勵約束機制，合理確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，突出服務(wù)及合規(guī)考核指標(biāo)，適度兼顧效益指標(biāo)，采取差異化管理方式。

二是狠抓內(nèi)功拓寬業(yè)務(wù)范圍。監(jiān)管評級為1級的財務(wù)公司，除開展基本業(yè)務(wù)外，經(jīng)批準(zhǔn)還可開展承銷企業(yè)債券、外匯業(yè)務(wù)、發(fā)行金融債券、對金融機構(gòu)的股權(quán)投資等多項業(yè)務(wù)。

針對有困難的成員單位，在不合規(guī)的情況下，要敢于說“不”，但在可能的情況下，更要能夠說“可”，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更要為成員單位解決問題。在業(yè)務(wù)發(fā)展遇到問題與瓶頸時，應(yīng)盡所能為成員單位的發(fā)展出謀劃策、排憂解難，爭取成員單位和集團的理解，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供規(guī)范合理的風(fēng)險建議與措施，讓合規(guī)創(chuàng)造價值，使財務(wù)公司合規(guī)與集團需求二者實現(xiàn)有機統(tǒng)一。

2.3 完善治理架構(gòu)，充分發(fā)揮好履職效能

一是梳理明確職責(zé)邊界。財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點和功能定位，進一步建成內(nèi)部約束有效的管理機制，董事會以戰(zhàn)略的高度和要求，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合業(yè)務(wù)發(fā)展實際情況的風(fēng)險戰(zhàn)略、政策、實施細(xì)則，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險管理有效性的最終責(zé)任;高管層在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，貫徹落實經(jīng)董事會批準(zhǔn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及政策，對董事會負(fù)責(zé);監(jiān)事會對董事會和高管層的風(fēng)險管理履職情況實施監(jiān)督?！叭龝粚印苯⒚鞔_的職責(zé)邊界，全面實施專業(yè)化的法人治理，減少集團的行政干預(yù)。

二是監(jiān)管導(dǎo)航合規(guī)發(fā)展。監(jiān)管部門通過監(jiān)管意見書、非現(xiàn)場檢查、窗口指導(dǎo)等方式傳導(dǎo)財務(wù)公司獨立經(jīng)營理念，通過董監(jiān)事履職評價考核，多維度全方位的考核董監(jiān)事，加強董監(jiān)事履職效能。福能財務(wù)公司根據(jù)監(jiān)管的要求與部署，出臺《董事、監(jiān)事履職評價管理辦法》，通過履職所需職業(yè)素養(yǎng)、關(guān)聯(lián)交易情況、工作時間情況、履職工作質(zhì)量、參加會議情況、專題調(diào)研工作等維度進行考評。同時明確年度不得評為“稱職”及直接評為“不稱職”的紅線指標(biāo)，切實進行董事、監(jiān)事履職評判，保障董監(jiān)事對公司發(fā)展提供獨立、專業(yè)、具有建設(shè)性的發(fā)展意見。

三是緊跟監(jiān)管部署理順管理鏈條。財務(wù)公司要提高決策效能、提升獨立性，需以監(jiān)管的口徑為對標(biāo)，保證不折不扣的落實監(jiān)管對組織架構(gòu)、治理機制的要求與指引，嚴(yán)格按照監(jiān)管要求按季召開董事會，強化董監(jiān)高履職評價，提升專業(yè)委員會研判分析能力，理順授權(quán)管理體系，完善審放貸三分離、前中后臺三分設(shè)，形成交叉互控的全面風(fēng)險管理體系，確保各項業(yè)務(wù)審慎經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展。

2.4 績效改革，哺育培養(yǎng)新型金融人才隊伍

人才隊伍是保障各項業(yè)務(wù)穩(wěn)健運營、供給側(cè)改革順利推進的重要基石。福能財務(wù)公司通過鼓勵員工參加各項金融從業(yè)資格考試并在薪酬中予以差異化體現(xiàn)，開展高端、高級、技術(shù)骨干人才評選等活動，極大地激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的熱情，全面提升專業(yè)人才隊伍培養(yǎng)質(zhì)效。

2.5 信息引領(lǐng)，提高風(fēng)險管控信息化水平

以神華財務(wù)公司為例，通過制定“365”信息化總體戰(zhàn)略，拓展提升、深化應(yīng)用、重點建設(shè)3個階段，實現(xiàn)以量化信息支持科學(xué)決策目標(biāo)，提升創(chuàng)新能力的產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)、實踐信貸工廠模式的卓越運營目標(biāo)、提升風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警能力的風(fēng)險管控目標(biāo)、堅持項目主導(dǎo)權(quán)的核心自主目標(biāo)五大目標(biāo)，結(jié)合實際打造一體化金融數(shù)據(jù)分析平臺[3]，實現(xiàn)了以信息化手段推動風(fēng)險管控信息化水平提升。

3 結(jié)語

綜上所述，在宏觀經(jīng)濟的背景下，財務(wù)公司應(yīng)從自身特性出發(fā)結(jié)合新的監(jiān)管業(yè)態(tài)，俯下身子扎實架構(gòu)基礎(chǔ)，仰望藍天鑄就平臺發(fā)展，深入貫徹“一分部署，九分落實”的工作理念，系統(tǒng)研究解讀監(jiān)管導(dǎo)向、新規(guī)，深化金融科技創(chuàng)新，細(xì)化重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理，把好風(fēng)險源頭控制，建立安全風(fēng)險防范和應(yīng)急處理機制，增強金融發(fā)展的普惠性，加大金融對實體經(jīng)濟的支持力度。在構(gòu)建健全的組織架構(gòu)和管理制度上，以提高質(zhì)量效益和核心競爭力為中心，為夯實高質(zhì)量發(fā)展而努力，為推進集團供給側(cè)改革竭誠盡智！

參考文獻：

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[3]陳新寰，孫長學(xué)，徐廣鑫.財務(wù)公司金融風(fēng)險防控探索與實踐——基于神華財務(wù)公司風(fēng)險管理實踐[J].煤炭經(jīng)濟研究，2018，38（5）：41-45.