國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控研究

王強(qiáng)

摘 要：在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和信息化技術(shù)共同進(jìn)步的當(dāng)下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面臨著諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇，尤其是在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張發(fā)展的背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度也隨之增大，這就需要國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要將財(cái)務(wù)集中管理模式應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理實(shí)踐過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)資源的整合與控制，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。本文以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為主體，分析財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)集中管控 有效對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控中存在的主要問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在短短的幾十年內(nèi)，其生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力在一步步提升，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式也在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)下，向集中的財(cái)務(wù)管理模式靠攏[1]。目前，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，從財(cái)務(wù)人員委派制到建立財(cái)務(wù)共享中心，再到財(cái)務(wù)公司成立，進(jìn)行了多次的實(shí)踐與探索，但其財(cái)務(wù)管理方面還存在著一些普遍性問(wèn)題，如下所述：

首先，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系還不夠健全，使得財(cái)務(wù)集中控制活動(dòng)無(wú)法順利開(kāi)展。由于集團(tuán)性企業(yè)下屬的子公司較多，各層級(jí)與部門(mén)之間財(cái)務(wù)關(guān)系較為復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的資金和資源較為分散，各子公司各自為政，總公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理；同時(shí)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的管理層級(jí)也非常繁雜，下屬部門(mén)和牽涉崗位眾多，如果企業(yè)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，內(nèi)部各部門(mén)和崗位職能權(quán)限劃分不明，也會(huì)給財(cái)務(wù)集中管理工作造成負(fù)面影響。

其次，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)存在著資金管理缺位的問(wèn)題。對(duì)于大規(guī)模的集團(tuán)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理與運(yùn)行直接影響著企業(yè)的發(fā)展。但我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)由于對(duì)資金管理實(shí)效，集團(tuán)企業(yè)下的子公司存在著多頭開(kāi)戶、資金體外循環(huán)等現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)資金周轉(zhuǎn)效率低。再加上一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理手段相對(duì)落后，賬目處理和核算周期長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)反饋企業(yè)的資金運(yùn)行狀況。此外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金往往被下屬子公司大量占用，集團(tuán)總部常常出現(xiàn)資金缺口，而總部公司又無(wú)法全面掌握各子公司的資金占用情況、應(yīng)收賬款銷(xiāo)賬情況等相關(guān)因素，總部對(duì)資金的調(diào)動(dòng)能力不足，企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益也被削弱[2]。

再次，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)存在著預(yù)算管理體系不完善的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，全面預(yù)算管理是集團(tuán)性企業(yè)加強(qiáng)資金集中管控的有效手段，通過(guò)預(yù)算管理，企業(yè)可以對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行控制和監(jiān)督。但目前，很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)預(yù)算方面存在著一些應(yīng)用弊端，例如：企業(yè)的預(yù)算編制往往是由各級(jí)子公司自主編制預(yù)算內(nèi)容，預(yù)算編制周期緩慢，集團(tuán)總部對(duì)各子公司的實(shí)際資金需求并不了解，造成預(yù)算管理流于形式；同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)存在著預(yù)算審批不及時(shí)、預(yù)算執(zhí)行缺乏保障等問(wèn)題，預(yù)算控制仍然停留在事后階段，年底突擊花錢(qián)或超預(yù)算現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

最后，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)還存在著信息溝通不暢的問(wèn)題。在獨(dú)立核算制度的影響下，各子公司只需要在月底向集團(tuán)總部上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，這種管理模式雖然靈活性較高，并且能夠提升企業(yè)的決策效率，但集團(tuán)總部對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)信息獲取比較被動(dòng)，也無(wú)法保證會(huì)計(jì)信息的精準(zhǔn)度；同時(shí)，部分集團(tuán)性企業(yè)尚未將各子公司獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，信息傳遞時(shí)效性較差，影響了企業(yè)資源共享，反而增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本[3]。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的有效對(duì)策

（一）建立健全財(cái)務(wù)集中管理體系

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，就必須要以完善的管理體系作為保障。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)狀況，建立完善的會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，要求集團(tuán)各子公司要嚴(yán)格按照統(tǒng)一的管理制度來(lái)實(shí)行財(cái)務(wù)核算和資金支取。統(tǒng)一的管理制度應(yīng)當(dāng)包括：財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度和資金審批制度等；其次，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還要將財(cái)務(wù)集中管理與內(nèi)部控制制度緊密結(jié)合，對(duì)下屬各子公司的運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度，并設(shè)定管理目標(biāo)；最后，財(cái)務(wù)集中管理在企業(yè)內(nèi)的順利開(kāi)展還需要完善的組織結(jié)構(gòu)保駕護(hù)航。因此，企業(yè)要從管理層至執(zhí)行層，打造層級(jí)分明、權(quán)責(zé)統(tǒng)一且信息對(duì)流的組織體系，為財(cái)務(wù)集中管理模式的應(yīng)用和推廣創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建資金集中管理體系

對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的資金管理體系需要在財(cái)務(wù)管理理念的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)一計(jì)劃、管理、配置以及結(jié)算，從而強(qiáng)化對(duì)資金流動(dòng)全過(guò)程的監(jiān)督與控制，提高集團(tuán)總部對(duì)資金的調(diào)配和控制能力，進(jìn)一步提升資金的使用效益。

首先，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)資金收付方面的管理，在財(cái)務(wù)中心的應(yīng)用下，企業(yè)可以充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行對(duì)接，將“收支兩條線”的管理模式引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，由財(cái)務(wù)中心來(lái)直接負(fù)責(zé)企業(yè)日常各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)，對(duì)一些資本性支出或成本消耗，例如：固定資產(chǎn)折舊、員工工資發(fā)放、各項(xiàng)管理費(fèi)用、網(wǎng)上招標(biāo)費(fèi)用等內(nèi)容，分別建立賬務(wù)進(jìn)行處理。而各個(gè)子公司則需要在年初依據(jù)預(yù)算目標(biāo)在信息系統(tǒng)中進(jìn)行授信申報(bào)，支取額定的資金，因特殊原因需要對(duì)外付款的，則需要向財(cái)務(wù)中心上報(bào)資金計(jì)劃，得到審批以后才能獲得撥付資金，從賬戶中直接扣款。

其次，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)籌資方面的管理，限制各個(gè)子公司從外部貸款的權(quán)限，融資事項(xiàng)由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，子公司的運(yùn)營(yíng)資金來(lái)源由總公司撥付，自身只參與相應(yīng)的賬務(wù)處理工作；同時(shí)，總公司要定期處理子公司賬戶中的閑置資金，建立資金回流系統(tǒng)，將閑置資金歸置到財(cái)務(wù)中心的總賬戶中，子公司對(duì)融資有需求時(shí)，則可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)向公司內(nèi)部借款，從而優(yōu)化了企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。

最后，集團(tuán)企業(yè)還要加強(qiáng)投資管理，以完善《投資項(xiàng)目管理辦法》、《投資項(xiàng)目評(píng)估辦法》等管理制度來(lái)明確各子公司的投資權(quán)限，要求各子公司在項(xiàng)目投資前要做好成本、效益與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的測(cè)評(píng)，保證項(xiàng)目的可操作性。

（三）有效實(shí)施全面預(yù)算管理

對(duì)于規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)控制的重要手段。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理的應(yīng)用實(shí)踐過(guò)程中，首先，要成立預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)下屬各子公司負(fù)責(zé)，在預(yù)算編制前將預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各子公司，子公司依據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況設(shè)置預(yù)算科目；其次，在預(yù)算編制階段，子公司要以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算內(nèi)容，經(jīng)過(guò)“二上二下”的程序后，才能落實(shí)到實(shí)際操作過(guò)程中；同時(shí)，集團(tuán)總部要通過(guò)集團(tuán)企業(yè)共有的信息平臺(tái)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)督，及時(shí)了解各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析和整改；最后，在預(yù)算評(píng)價(jià)階段，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各子公司近三年內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，客觀評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施成效，并將考核信息作為下一年度編制預(yù)算的歷史依據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理。

（四）加大信息化建設(shè)的投入

由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，其下屬子公司可能遍布全國(guó)各地，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)涉獵范圍越來(lái)越大的背景下，缺乏較為發(fā)達(dá)的信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，難免會(huì)影響到內(nèi)部財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息的對(duì)流。因此，集團(tuán)企業(yè)要建立完善的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，一方面，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)這一網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行監(jiān)督，避免財(cái)務(wù)造假現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，并構(gòu)建財(cái)務(wù)報(bào)表編制平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部賬務(wù)的自動(dòng)生成，可以減輕各財(cái)務(wù)部門(mén)的工作壓力，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率。此外，企業(yè)還可以充分利用“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型”模式建立信息共享系統(tǒng)，加快總部與各子公司之間的信息互通速度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息和資源共享。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)資金集中管理是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、拓寬經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的不足之處，通過(guò)完善制度體系、強(qiáng)化預(yù)算應(yīng)用、加大信息化建設(shè)等方式，提升企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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