唐志富

[摘 要] 國有建筑施工企業(yè)在我國建筑行業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟體系中占據(jù)著重要地位，隨著國有企業(yè)改革不斷深化，薪酬管理改革方向也更加明確，國有建筑施工企業(yè)薪酬管理體系的完善是建立健全市場化機制的重要保障，是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分。

[關鍵詞] 國有建筑施工企業(yè) 薪酬管理 體系

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A

一、國有建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關系，其中，國有建筑施工企業(yè)更是起到了支撐性作用?，F(xiàn)階段國有建筑施工企業(yè)有其明顯特點：

一是建筑行業(yè)競爭激烈。國有的建筑施工企業(yè)區(qū)別于電網(wǎng)、石油等行業(yè)，既沒有享受先天的資源優(yōu)勢，又不享受壟斷的福利，是勞動密集型的完全競爭行業(yè)。建筑行業(yè)的競爭體現(xiàn)在招投標過程中，低價中標是行業(yè)特性，決定了行業(yè)盈利水平較低。隨著國內市場的飽和，國內五大建筑類央企競爭白熱化。

二是建筑施工行業(yè)以工程項目為生產(chǎn)經(jīng)營中心的特點，導致施工地點不固定，人員地域流動性大。國有建筑施工企業(yè)規(guī)模大，下屬成員單位較多，存在點多、面廣、線長、人員分散的特點。員工集中在工程項目工作，長期流動的工作性質導致員工工作和家庭無法兼顧。

三是工作地點在野外，工作生活環(huán)境較差。工程項目員工辦公和生活都集中在項目工地及營地，與其他行業(yè)相比工作環(huán)境明顯不夠“高大上”，工作強度也很大。

二、合理薪酬管理體系的作用

企業(yè)建立合理的薪酬管理體系主要是為了在有效控制成本的同時，最大限度地激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。結合國有建筑施工企業(yè)的特點，合理的薪酬管理體系的作用體現(xiàn)在：一是能提高員工積極性，發(fā)揮激勵的作用，合理的薪酬體系必然是體現(xiàn)“多勞多得”“貢獻越大，收入越高”的。二是能吸引和留住優(yōu)秀員工，保證企業(yè)能夠在勞動力市場具有競爭力，也不至于導致優(yōu)秀人才的流失。三是能提高企業(yè)的凝聚力，勁往一處使，更能發(fā)揮團隊作用。四是合理的薪酬水平能有效地控制薪酬成本，同時保證激勵作用的發(fā)揮，為企業(yè)提質增效。五是作為國有企業(yè)來講，要能承擔社會責任，為所有員工提供生活保障。

三、國有建筑施工企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）企業(yè)管理者薪酬理念滯后

企業(yè)高層管理人員沒有把薪酬管理體系的建設放入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，不能成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿；中、基層管理者把薪酬管理視為業(yè)務性工作，對薪酬管理的作用缺乏了解和認知，甚至存在過度強調薪酬成本或者不切實際地強調薪酬激勵作用兩種極端現(xiàn)象。

（二）薪酬管理體系不健全

一是體系設計基礎具有較強的行政性，難以完全匹配市場化要求。國有企業(yè)年度工資總額一般由上級單位核定計劃并在次年進行清算。二是薪酬設計一般只注重同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平，對于各生產(chǎn)要素所有者所得的公平性還不夠重視，行政職級依然很大程度決定了薪酬水平。三是薪酬管理制度未能體系化，多為單一制度，薪酬、績效、福利等互相獨立，不能形成互補、發(fā)揮合力。

（三）薪酬分配方式較為單一

國有企業(yè)管理者容易選擇統(tǒng)一的薪酬分配方式，不能根據(jù)不同崗位性質、不同生產(chǎn)要素的投入、不同的個人能力價值等因素，選擇不同的薪酬分配方式。存在“該高的不高，該低的不低，收入分配拉不開差距”的現(xiàn)象，造成“兩端人員”與外部市場不相適應。

（四）績效考核作用不明顯

一是績效指標效度較低，沒有崗位分析與崗位價值評估，績效指標不能量化，也不能很好地反映工作貢獻。二是績效評估方式單一、老化，評估人未經(jīng)過訓練，依然是采用經(jīng)驗主義的評分方式。三是國有企業(yè)缺乏績效考核的人文環(huán)境，缺乏科學合理的績效考核體系，考核結果往往趨于平均化，失去考核的意義。

（五）薪酬結構穩(wěn)定，不能靈活變動

企業(yè)不同階段對學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格等有著不同的需求，給予的激勵性質的津補貼不同，匹配的薪酬結構不同，但是大多國有企業(yè)還不能靈活實現(xiàn)這一點。

四、國有建筑施工企業(yè)薪酬管理體系設計思考

針對當前存在的問題，結合國有企業(yè)改革大背景及行業(yè)特點，國有建筑施工企業(yè)需要通過轉觀念、控總量、調結構，探索結構化、差異化工資管理模式，來不斷完善建立功效聯(lián)動的機制等。

（一）轉觀念、控總量、調結構，推動內部收入分配管理提升

（1）轉觀念。一是轉變企業(yè)高層管理人員對企業(yè)薪酬管理體系建設的認識，讓企業(yè)薪酬體系建設理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致、與企業(yè)發(fā)展階段適應。當企業(yè)處于高速增長階段，選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業(yè)處于成熟階段，則降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。二是轉變中、基層管理者觀念，有效利用薪酬激勵手段，打造企業(yè)薪酬的外部競爭力，有效地吸引和留住人才；充分實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內部公平，有效激勵員工。三是轉變所有國企員工“國有企業(yè)收入只能升不能降”“盲目攀比工資水平，不比經(jīng)濟效益”等傳統(tǒng)觀念。讓薪酬能增能減、多勞多得等觀念植入企業(yè)文化[1]。

（2）控總量。成熟期的工程項目、單位，要堅持“兩低于”原則；對于處于戰(zhàn)略投入期的項目、單位，新進入領域，可以根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應的薪酬策略。參考同行業(yè)企業(yè)，鼓勵企業(yè)實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤的機制，優(yōu)先將工資總額向人均利潤率高、人均勞動生產(chǎn)率高、增長率高的單位傾斜?？刂葡聦賳挝还べY總額增長的絕對數(shù)及增長率，使其不得超過利潤增長的絕對數(shù)及增長率。

（3）調結構。企業(yè)不能只簡單地要工資總額“做加法”，需要在保證總量合理的前提下，積極地調結構，發(fā)揮薪酬的導向作用，向核心人才、關鍵崗位、偏遠艱苦項目員工傾斜，合理拉開收入差距。國有建筑施工企業(yè)利潤來源、創(chuàng)效根源在項目，但是項目工作流動性大、工作環(huán)境差、條件艱苦，工資總額要向項目一線員工傾斜，有利于人才隊伍穩(wěn)定；現(xiàn)階段建筑業(yè)國際業(yè)務占比越來越重，工資總額向國外員工傾斜有利于國際業(yè)務拓展。

（二）探索結構化、差異化工資管理模式

（1）探索結構化工資管理，將工資總額分為保障性和效益性兩部分。保障性工資總額突出保障功能，參考企業(yè)所承擔的保障性任務增長情況、居民消費價格指數(shù)漲幅等情況，同時結合企業(yè)現(xiàn)有職工工資水平綜合確定。效益性工資總額突出激勵功能，支持企業(yè)構建能增能減的市場化激勵約束機制和關鍵人才激勵。

（2）適應市場化需求，多種分配方式并存，建立差異分配機制。針對下屬單位、項目主要負責人，薪酬分配形式突出效率優(yōu)先原則，保障性工資占比少，效益性工資占比大，合理拉開收入差距；保障性工資以下屬單位、項目工作難度、承擔公司賦予的責任、占用公司資源、單位規(guī)模等因素作為考核依據(jù)；效益性工資要形成以任期、項目周期為考核周期，以凈利潤、經(jīng)濟增加值、國有資產(chǎn)保值增值率等經(jīng)營業(yè)績指標為主要考核依據(jù)的考核方式，要通盤考慮，避免追求短期目標。各級職能管理崗位實施以崗位價值為基礎的崗位績效工資制，崗位工資通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力相匹配。績效工資則充分體現(xiàn)員工的各階段表現(xiàn)與貢獻，體現(xiàn)個體差異，發(fā)揮薪酬的激勵性。對于企業(yè)急需、短缺人才或者工勤崗位、輔助崗位人員，建立協(xié)議工作制，以此來從根本上實現(xiàn)薪酬分配“雙軌制”，改善“兩端人員”與外部市場不相適應問題，不斷激發(fā)企業(yè)內部員工活力。

（三）建立聯(lián)動機制

重點開展功效聯(lián)動機制設計，包括選擇適合的聯(lián)動指標、差異化的指標權重、挑戰(zhàn)性的目標值，能增能減的聯(lián)動方式等方面。

（1）實行工資總額與企業(yè)效益聯(lián)動。建立基于利潤總額增長率、經(jīng)濟增加值增長率、營業(yè)收入增長率、全員勞動生產(chǎn)率等指標，并參考人工成本利潤率、人均利潤率等指標，綜合確定工資總額的動態(tài)調整機制，同時，當年工資總額增長額最高不得超過當年利潤總額。

（2）實行一般員工收入與下屬單位負責人、項目負責人等領導層收入聯(lián)動。確保一般員工與企業(yè)發(fā)展相關聯(lián)，調動一般員工積極性，既要享受企業(yè)發(fā)展的福利，又能接受因企業(yè)發(fā)展滯后帶來的薪酬福利下降。一般員工的績效工資總額與下屬單位負責人、項目負責人績效年薪形成一定比例關系，利潤總額的增長又受工資總額影響，相互制約與平衡。

（3）要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，實行不同的聯(lián)動指標。適時調整下屬單位、項目考核經(jīng)濟指標，確保薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。國有建筑施工類企業(yè)負責人以往主要考核規(guī)模和利潤兩個指標，新的改革思路下，更加注重發(fā)展質量，主要考核利潤和人均指標。

參考文獻：

[1]郭明.論國有建筑施工企業(yè)的薪酬制度改革[J].中國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，2019，（36）：28- 30.