繼承者在規(guī)劃任伺最后抵達領(lǐng)導層的職業(yè)生涯時，應(yīng)考慮到各個方面的問題，應(yīng)對這些職業(yè)發(fā)展的一般性挑戰(zhàn)是必須的，特別是對公司未來發(fā)展最重要的入——潛在的繼任者。

三年以來，我們在每月撰寫的專欄文章里，經(jīng)常討論繼承問題，未來我們也會有更多對繼承人和接班人的采訪。但在繼承問題上，我們很少能夠提出好建議。盡管編輯一再要求，但我們在這個話題上還是有些猶豫不決。首先，因為“繼承”是一個艱難的過程——即使在一個普通的組織中，它的管理者和繼任者也面臨類似的問題;其次，家族企業(yè)的傳承受到家族及其企業(yè)許多特定因素的影響;再次——這可能是一個令人沮喪的局面：雖然企業(yè)所有者總是會尋求良好的指導方針，但到頭來，他們常常按照自己的套路自行其是，而他們所遵循的套路經(jīng)常與業(yè)已證明行之有效的所有經(jīng)驗相矛盾。盡管存在這種潛在的挫敗感，我們還是要提出一些見解——當然，這些見解主要是基于我們熟悉和了解的西方家族和企業(yè)的背景下獲得的。

我們先從指導方針開始吧。本文我們探討，作為一位未來的高管和家族企業(yè)的所有者，初學者需要掌握什么。

對企業(yè)的熱情

第一個先決條件是，未來的企業(yè)所有者必須將管理一個企業(yè)視為一項引人入勝的工作。首先是一份工作的熱情——就像在任何普通企業(yè)中工作的員工都需要的，其次是對“自家”公司的熱情。這種態(tài)度應(yīng)該在青春期就形成。如果父母不能告訴他們的孩子，他們喜歡在擁有和經(jīng)營一家企業(yè)時所做的事情，那么，他們就不能指望孩子們把擁有和經(jīng)營一家企業(yè)看作是他們生活中的一個積極選擇。在孩子的成長和社會化的過程中，繼承者必須建立家庭成員和企業(yè)之間的聯(lián)系——堅信企業(yè)對我的個人生活是有意義的。學者將其稱之為“心理所有權(quán)”（psychoIogicaI owne rship）。

至關(guān)重要的學習

從事任何職業(yè)，人都必須要學習，這種學習包括兩方面：一方面是在某一行業(yè)工作的一般技能，另一方面是該行業(yè)的專業(yè)技能。所謂一般技能是指學會工作。一般來說，這是行政組織中的未來高管都要經(jīng)歷的。比如在零售或保險銷售等特定行業(yè)，這種工作經(jīng)驗還包括這些行業(yè)特定的基本活動。隨后是學會“領(lǐng)導”，然后是學習如何應(yīng)對“組織的規(guī)?！保詈笫菍W習承擔“責任”的階段。

當然，所有行業(yè)的專業(yè)技能都是具體的。這種專業(yè)技能涵蓋了工業(yè)技術(shù)、特定的商業(yè)實踐和法律等方面，以及非常重要的商業(yè)風險管理。

學會工作第一個發(fā)展目標是學習“在行政部門工作”。高管的工作就是領(lǐng)導別人。在我能夠領(lǐng)導其他員工之前，我必須了解員工的工作，并培養(yǎng)自己成為一個好員工的能力。人們在學校里學不到這些，在大學里也學不到。這些事情只有在實踐中才能學會：準時到達工作地點，有條理地工作，以得體和易懂的方式表達要求，為一項工作設(shè)定切實可行的完成日期，仔細檢查任何工作的結(jié)果，避免可以避免的錯誤，等等?，F(xiàn)如今，任何人的職業(yè)生涯伊始都不能在自家的公司內(nèi)完成這種常規(guī)的訓練。在自家的公司里，繼承人始終是“企業(yè)之王”（King0wner）的王子和公主。員工會保護潛在的繼任者免受日常工作的困擾，他們不會被允許犯重大錯誤——就像一個王子不應(yīng)該犯錯誤一樣。學會工作的最佳地點是在一個大型組織里。即

在孩子的成長和社會化的過程中，繼承者必須建立家庭成員和企業(yè)之聞的聯(lián)系。使同事們知道他們的新團隊成員是企業(yè)家族的一員，在大型組織中也沒什么大不了的。就犯錯和知悉組織的困難而言，組織的規(guī)模越大越好。

學會領(lǐng)導下一個發(fā)展目標是學會“領(lǐng)導”。公平地說，這是早期職業(yè)生涯一個非常關(guān)鍵的階段：如何設(shè)定目標，如何恰當?shù)亟忉屗鼈?，如何解決未決問題或沖突，如何跟進執(zhí)行情況，如何反復檢查結(jié)果，如何糾正他人的錯誤，如何進行員工對話，等等。此外，學會如何授權(quán)和培養(yǎng)主動性也是任何一位新任領(lǐng)導者面臨的最大挑戰(zhàn)之一。為鼓勵團隊成員的主人翁精神和解決問題的自主性，要找到并適應(yīng)對錯誤的適當容忍度，或如已故組織管理大師詹姆斯·馬奇（James March）所言，要構(gòu)建適當?shù)膶π赖摹白⒁饬彌_器”（attentionbuffers）。為了培養(yǎng)領(lǐng)導能力，年輕的團隊領(lǐng)導或部門負責人需要學習很多東西。不可避免的是，這一過程起初并不完美。很顯然，在一個“外部”組織中，或者在一家自己只是作為初入職場的普通員工的公司中，學習這些領(lǐng)導力的首要步驟也是很重要的。

學會應(yīng)對“規(guī)?！比缓筮M入能力開發(fā)的第三階段，學習應(yīng)對商業(yè)組織的“規(guī)?！?。這是一個很重要的方面，因為創(chuàng)始人沒有意識到，這一過程需要一個特定的學習計劃。他從小本生意起家，自己拓展了這個組織。而現(xiàn)在，對第二代人來說，自己面對的是已經(jīng)有了一定規(guī)模的組織。在初創(chuàng)企業(yè)或一個可能有20名員工的手工作坊中，人們只能在小型組織中獲得經(jīng)驗。而在一個較大的組織中，一個人會以各種方式從較小的部門晉升到更大的組織單位。這些調(diào)動的主要目的是增加高潛力候選人的經(jīng)驗。其中的一個經(jīng)驗非常重要：如何應(yīng)對企業(yè)的規(guī)模。在被任命為一家擁有數(shù)百名員工的大公司的掌舵人之前，一個人應(yīng)該具備管理一個擁有百名員工部門的經(jīng)驗。在發(fā)展理論中，這被稱為“縱向發(fā)展”（verticaldevelopment），指一個人在不同層次的權(quán)力下發(fā)揮職能的能力，以及處理日益復雜和多變局面的能力。這種能力必須隨著時間的推移和實踐經(jīng)驗而得到開發(fā)。我們可以認為，很大一部分“失敗的繼任”案例，都可以追溯到繼任者被任務(wù)和組織的規(guī)模及其復雜性所壓垮這一原因上。一個人不能通過常規(guī)的知識或書本來學會“應(yīng)對組織的規(guī)?！?，他需要生活在“規(guī)?！敝小Ｒ虼?，在大型組織中獲得外部經(jīng)驗大有助益。

學會承擔責任接下來是繼承者學習工作計劃的最后一步，目標是：承擔責任。在第三方公司的學習階段，潛在的候選人可能無法在早期就達到承擔更高責任的級別。因此，這一階段的學習計劃將與自己在自家公司的職業(yè)生涯相關(guān)。父母和兄弟姐妹之間的關(guān)系至關(guān)重要：在責任方面要獨立，要知道什么時候提出要求，要學會什么時候堅持自己的想法，什么時候遵循老板的意圖。這種困難在任何繼承中都存在，甚至大型工業(yè)企業(yè)的前任和繼任者之間也不例外。所有既往實踐和戰(zhàn)略的迅速變化，一定會與仍然處于等級制度中的前任發(fā)生沖突。如果尊重大型組織中非親屬之間繼承的良好實踐，那么，很大一部分家族企業(yè)的繼承問題就可以避免。為繼任者和前任提供指導，是在此類組織中順暢完成這一過程的有效手段。這一手段也可以部署在家族企業(yè)中，以使有關(guān)各方受益。

了解“外國”理想的條件是，這些學習階段之一與應(yīng)對“外國的陌生感”結(jié)合起來。一個想拓展自己公司國際活動空間的高管，必須學會應(yīng)對完全陌生環(huán)境的干擾。已故的貝爾托爾德·萊賓格（Berthold Leibinger）在一年前接受《家族企業(yè)》采訪時談到：如果他沒有當初去美國機床公司工作的經(jīng)歷，他和通快集團（TRUMPF）都不可能取得目前的成就。居留在國外是獲得新見解的豐富來源，也是培養(yǎng)適應(yīng)能力的巨大挑戰(zhàn)。出國留學也是一個非常好的起點。當然，前提條件是，要充分利用這段時間融入當?shù)氐纳睿c當?shù)厝擞押孟嗵?，并與其他文化建立親密關(guān)系（詳見《家族企業(yè)》雜志2017年11月刊《開發(fā)“我自己的”機械產(chǎn)品》）。

了解行業(yè)對于學習行業(yè)的專門知識，具體情況通常是眾所周知的。這一過程旨在強調(diào)專業(yè)知識對于任何高管來說都是必不可少的。因此，即使定位于工商管理的學習和專業(yè)工作，也需要通過對各自行業(yè)技術(shù)的全面了解來補充。多年的外部經(jīng)驗理論上對這個學習計劃也有幫助。然而，同行業(yè)的另一家公司不太可能允許潛在競爭對手的家族企業(yè)繼承人深入研究該公司的技術(shù)。因此，這種行業(yè)專門知識需要在自家公司獲得。

了解作風和利益相關(guān)者許多家族企業(yè)之所以成功，部分原因在于，它們投入了大量的時間和精力來培養(yǎng)自己與客戶、員工以及其他利益相關(guān)者之間的獨特關(guān)系。聲譽、信任和一貫行為的高可靠性是家族企業(yè)的優(yōu)勢之一。就像公司本身具有自己的“個性”一樣，而且這種個性始終如一，當然，這也得益于高管的長期任期，這在家族企業(yè)中是很典型的。繼任者需要知曉并理解這種作風和長期的關(guān)系。之所以這么做，并不是因為企業(yè)的作風不能隨著時間的推移而改變，而是為了確保自己能掌控公司聲譽對其成功的影響，確保自己知悉企業(yè)主要利益相關(guān)者的期望和行為。

不要“太早回家”

上面我們說明了在第三方公司的經(jīng)歷多么有價值，而在一家“外部”組織中的經(jīng)驗則更為寶貴。事實上，每一年的經(jīng)歷都很有價值。不過人們必須承認，在我們所知的大多數(shù)情況下，長輩總是要求家族繼承人“回家”得過早。這是自私的動機。長輩擔心，晚輩在進入第三方公司工作后變得過于獨立。長輩認為，他需要盡可能多的時間把他認為獨一無二的專業(yè)學識傳授給繼任者。無論如何，在大多數(shù)情況下，長輩都希望潛在的繼任者能夠盡早來到自己的“屋頂”下——有時候，這對繼任者來說也是一種便捷的解決方案。但即便如此，屋頂也應(yīng)該是一個獨立建筑的屋頂——比如子公司，而且要盡可能遠離總部。就我們所知，很多情況下，在國外開展活動是首選的解決方案。這種選擇有各種優(yōu)勢：可擔綱承擔責任的職位，便于熟悉行業(yè)專業(yè)學識，利于體驗陌生的外國環(huán)境——同時還可平衡與父母的親密關(guān)系和距離。

人格培養(yǎng)

噢，對了，征服一家公司還需要一個特質(zhì)。除了成為一名優(yōu)秀的管理者和行業(yè)專家以外，他或她還需要“人格”，要成為一個有趣的人，甚至是令人難忘的人。人格和品格由生活經(jīng)歷的增長、性格培養(yǎng)、獲得見識、教育、對一個人可以做什么及其極限何在的認知等等因素塑造而成。同樣，各種各樣的挑戰(zhàn)和經(jīng)歷對養(yǎng)成多維人格所需的各個方面的發(fā)展也頗有助益。出國旅行、參加會議、參與服務(wù)俱樂部的活動都是得到培訓的機會。舉例來說，家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的下一代協(xié)會（Chapter of NextGen in the FamilyBusiness Network）提供的大量項目和教育活動，就有助于讓人們獲得多方面的經(jīng)驗。

導師的重要性

在聽取我們的訪談對象談到對成功繼任的思考時，我們發(fā)現(xiàn)了兩種通用的經(jīng)驗。首先是將繼任者任命為自己公司外國子公司的負責人;其次，繼任者有一位導師，這一點在履歷中沒有那么明顯。導師是組織內(nèi)部的高管或組織外部的教練。他或她在某種程度上處在身為老板的父母和繼任者之間的位置。他或她更接近長者而不是繼任者的年齡，身為一個值得信賴的人，他或她會得到長輩和晚輩雙方的尊重。在大多數(shù)情況下，這種指導并沒有經(jīng)過切實的規(guī)劃，它出現(xiàn)在實踐中，事后才意識到它的重要性。在某些情況下，人們可能會產(chǎn)生這樣的印象，長輩請了一位董事會成員或值得信賴的人，以不同的思路為這家人提供建議：這是一個在困難的情況下可以去咨詢和部署的人。事實一次又一次證明，這樣的理念大有裨益。

結(jié)論：明確時間安排

就此得出結(jié)論：繼承者在規(guī)劃任何最后抵達領(lǐng)導層的職業(yè)生涯時，都應(yīng)考慮到上述各個方面。在我們最近一篇題為《家族企業(yè)如何建立高管團隊》的專欄文章就討論了其中的某些方面（詳見《家族企業(yè)》雜志2018年10月號）。應(yīng)對這些職業(yè)發(fā)展的一般性挑戰(zhàn)是必須的，特別是對公司未來發(fā)展最重要的人——潛在的繼任者。然后，人們還必須應(yīng)對矛盾的情況：為了成為獨立的成年人和為人父母，子女必須從父母那里獲得獨立。這一過程會因員工（繼任者）與老板（父親或母親）之間持續(xù)性的匯報關(guān)系而受阻。這種矛盾的情況只有在有限的時期內(nèi)是可以接受的。因此，必須在一開始就為最后的交接設(shè)定一個固定的日期。在這段時間里，導師看起來是大有幫助的。