0070）一、繼任者計劃概述（一）繼任者計劃概念繼任者計劃具體指的是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力[1]。繼任者計劃對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展是雙贏的[2]。企業(yè)管理者的繼任者計劃，通常是作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的部分被關(guān)注，可見其對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要程度。企業(yè)必須有后備人才團(tuán)隊來規(guī)避崗位變動出現(xiàn)的斷層風(fēng)險，同時縮短回填空崗的周期，滿足企業(yè)自身發(fā)展的業(yè)

施期，家族二代繼任者社會資本是如何對企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)水平產(chǎn)生影響的。社會資本被定義為來自組織或個人所處的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的互惠信息、信任和規(guī)范[7]。企業(yè)家的社會資本是指企業(yè)家個人通過社會關(guān)系獲取稀缺資源并由此獲益的能力[8]。在中國家族企業(yè)長期經(jīng)營過程中，企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為帶有明顯的人格化特征，其與政府、銀行、供銷商和雇員等利益相關(guān)者形成的合作關(guān)系是依附于企業(yè)家個人社會資本得以維系的，而非企業(yè)社會資本。若企業(yè)創(chuàng)始人在這種合作關(guān)系中選擇退出，那么企業(yè)與利益相關(guān)者之間的

統(tǒng)梳理干部隊伍繼任者計劃構(gòu)建的政策、理論和案例，并作為分析研究的輸入，明確繼任者計劃中的選拔培養(yǎng)模式和標(biāo)準(zhǔn)，并以中國航發(fā)商發(fā)（以下簡稱“商發(fā)”）的一系列工作實踐為例，闡述商發(fā)從戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力需求分析出發(fā)，創(chuàng)新干部工作理念和思路，采用系統(tǒng)化思維、模型化方法開展的繼任者計劃相關(guān)操作方法經(jīng)驗以及實踐探索的初步成效。二、干部繼任者計劃的理論與現(xiàn)狀《高效繼任規(guī)劃：如何建設(shè)卓越人才梯隊》［1］一書中對繼任者規(guī)劃與管理的最佳實踐要素總結(jié)為“識別-診斷-開方-監(jiān)控”的

俊峰[摘 要]繼任者的培養(yǎng)與管理是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容。加強國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)，不斷完善繼任者管理體系，對國有企業(yè)人才培養(yǎng)和班子建設(shè)起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)健康發(fā)展的重要前提。文章在分析新時代國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)和管理現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，提出了關(guān)于新時代加強國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)與管理的思考。[關(guān)鍵詞]大型企業(yè);關(guān)鍵崗位;繼任者;培養(yǎng)[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.1171 引言當(dāng)今，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)能直接影響一個企

仍想就成功選用繼任者提出六條建議。這些建議有助于把繼任計劃流程提升到一個新的水平。第一步——著眼于未來繼任計劃有點像飛碟射擊，如果你想要擊中目標(biāo)，就必須提前瞄準(zhǔn)目標(biāo)即將到達(dá)的位置?？紤]一下你們公司首席信息官這個職位的繼任者人選。我猜測，你們會需要三到五年的時間來培養(yǎng)合適的繼任者，除非你們已經(jīng)在考慮替補人選事宜。替補人選是指，在某個職位出現(xiàn)突發(fā)或意外空缺的情況下，可以代履其職的人。因此，我提出的問題是，五年后，你是否希望也會面臨和當(dāng)今一樣的信息技術(shù)挑戰(zhàn)？言外

司。但是赫德的繼任者問題就沒有這么簡單了，其中有赫德的推薦，英國的干涉，還有赫德與清政府的抗?fàn)?。有關(guān)赫德繼任者問題的討論，學(xué)界已有相關(guān)成果(1)主要包括： Stanley F.Wright,Hart and the Chinese Customs,Belfast:Wm.Mullan & Son LTD,1950,p.698；陳詩啟：《中國近代海關(guān)史(晚清部分)》，人民出版社1993年版，第390頁；苑?。骸督影嗳酥В汉盏吕^任人選交涉與中英海關(guān)控制權(quán)的爭奪

究探討了CEO繼任者多維度特質(zhì)對企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略決策的影響，CEO繼任來源作為其重要特征廣受關(guān)注。基于組織適應(yīng)論的觀點認(rèn)為，外部CEO繼任者不僅擁有新的知識和技能，而且能給企業(yè)帶來外部信息和新穎的信息處理模式，因而可以推動企業(yè)創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)[4,5]。相反，基于組織破壞論的觀點指出，外部CEO繼任者可能會激發(fā)高管團(tuán)隊內(nèi)部認(rèn)知沖突和情感沖突，引發(fā)團(tuán)隊動蕩，同時中斷原有企業(yè)創(chuàng)新投入[6]。那么，CEO外部繼任是如何影響繼任后企業(yè)創(chuàng)新的呢？一方面，國外CEO繼任來源

，目前家族企業(yè)繼任者中有將近三成的繼任者具有海外留學(xué)經(jīng)歷。由于擁有國際化教育背景，海歸繼任者往往比創(chuàng)始人以及本土繼任者掌握更先進(jìn)的知識和技術(shù)，擁有更加強烈的創(chuàng)新意識，進(jìn)而有助于促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新投資。因此，本文從繼任者對創(chuàng)新投資的影響視角，將海歸繼任者與本土繼任者進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)海歸繼任者更有利于促進(jìn)家族企業(yè)的創(chuàng)新投資，這與其他學(xué)者(周澤將，2014；黃海杰，2018)得出的海歸高管有利于促進(jìn)創(chuàng)新投資的結(jié)論不謀而合。在此基礎(chǔ)上，本文進(jìn)一步從培養(yǎng)模式和專業(yè)背景等兩

達(dá)迪及其“潛在繼任者”阿布·哈桑·穆哈吉爾死亡。同時，該組織也找到了新的繼任者。BBC援引IS信息服務(wù)網(wǎng)站一份語音聲明稱，阿布·易卜拉欣·哈希米·庫雷希已經(jīng)成為該極端組織的新頭目。此外，在一份長達(dá)7分37秒的錄音中，IS還警告美國不要對巴格達(dá)迪的死亡“幸災(zāi)樂禍”，IS將繼續(xù)存在和發(fā)展下去。在新頭目的領(lǐng)導(dǎo)下，IS還將矛頭指向特朗普政府，聲稱特朗普是一個“瘋老頭”。BBC指出，各國安全部隊對庫雷希這個名字并不熟悉，這也可能是一個化名。同時，IS也沒有透露更多有

早已去世，他的繼任者從檔案里發(fā)現(xiàn)了這份報告，好奇心驅(qū)使他來到當(dāng)年的黑人貧民窟。他驚奇地發(fā)現(xiàn)：當(dāng)年被調(diào)查的200名孩子中，除了20個已離開故地，無從考查外，其余180個孩子大多數(shù)都獲得了相當(dāng)?shù)某删?，他們之中不乏銀行家、商人、大律師和優(yōu)秀運動員。這一切，他們都說最該感謝的是當(dāng)年的一位小學(xué)教師。繼任者找到當(dāng)年的小學(xué)教師，此時她已是遲暮晚年，吐字不太清楚，可有一句話任何人都聽得懂：“我愛這些孩子?！?/div>

閱讀與作文（小學(xué)高年級版） 2019年8期2019-10-16

頂梁柱;英雄;繼任者[中圖分類號]：I206? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]：A[文章編號]：1002-2139（2019）-18-0-01顧名思義，《許三觀賣血記》中許三觀賣血的故事是小說的主要線索，一次偶然的機會許三觀通過好友得知了賣血的發(fā)財之道，在他之后的生活中，每當(dāng)家庭發(fā)生重大變故之時，他便會通過賣血來化解危機。他是小說中的男主角，他具有傳統(tǒng)中國男人的特點：平時吊兒郎當(dāng)，但在危急時刻總是充當(dāng)家庭的頂梁柱。一、盡職盡責(zé)的“父親”許三觀是三個孩子的父親，但令人惋惜的

成為家族企業(yè)的繼任者[9]。共同創(chuàng)始人，即在創(chuàng)始人經(jīng)營時期已處重要管理職位的非家族成員，他們與創(chuàng)始人擁有共同的愿景及價值觀，共同參與企業(yè)經(jīng)營，不僅是創(chuàng)始人忠誠的追隨者，而且在企業(yè)經(jīng)營過程中起到不可替代的作用[10]。共同創(chuàng)始人掌握家族企業(yè)的銷售渠道、生產(chǎn)瓶頸、技術(shù)開發(fā)甚至競爭優(yōu)勢等企業(yè)機密，伴隨家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，共同創(chuàng)始人的地位與價值也得以提升[11]。已有文獻(xiàn)證實，傳承是創(chuàng)始人及其子女雙方在傳承目標(biāo)、傳承路徑、傳承實施等方面共同博弈的結(jié)果，中國本土家

規(guī)律分析（一）繼任者來源分析繼任者來源分為內(nèi)部晉升﹑純外部晉升﹑有同行業(yè)任職經(jīng)歷﹑有本企業(yè)任職經(jīng)歷四個方面。繼任者來源有效樣本268份，其中通過內(nèi)部晉升186人，占比69.4%，平均任職時長12.1年；純外部調(diào)任61人，占比22.8%，平均任職時長6.5年；有本企業(yè)任職經(jīng)歷的19人，占比7.1%，平均任職時長8.4年；有同行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的2人，占比0.7%，平均任職時長4.5年（見圖 1）。數(shù)據(jù)分析表明：繼任者來源以內(nèi)部晉升為主，且內(nèi)部晉升的繼任者平均任職時

問題對家族企業(yè)繼任者們提出了不同以往的要求。家族企業(yè)繼任者能否實現(xiàn)管理權(quán)的順利過渡，企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，這些都是現(xiàn)階段家族企業(yè)繼任者所面臨的現(xiàn)實問題。研究家族企業(yè)繼承權(quán)問題，不僅僅是對經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義，也可以為家族企業(yè)選拔、培養(yǎng)合適的接班人起到指導(dǎo)作用。【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 繼任者 企業(yè)管理一、問題的提出家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位，一直是經(jīng)濟(jì)活動的重要組織形式。中國的家族企業(yè)經(jīng)過近30年的拼搏，己經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)初期的原始積累，隨著家族企業(yè)管理權(quán)力

依賴程度和二代繼任者的能力。(1)家族企業(yè)對一代的依賴程度可通過傳承人權(quán)威來反映。傳承人權(quán)威越高，其戰(zhàn)略決策也越被更多組織成員所熟知并依賴*⑨趙晶、張書博、祝麗敏：《傳承人合法性對家族企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2015(8)。，從而給二代繼任者的權(quán)威構(gòu)建帶來障礙?，F(xiàn)有文獻(xiàn)也表明，二代繼任者的合法性構(gòu)建面臨傳承人權(quán)威的挑戰(zhàn)。*楊學(xué)儒、朱沆、李新春：《家族企業(yè)的權(quán)威系統(tǒng)與代際傳承》，載《管理學(xué)報》，2009，6(11)。特別地，當(dāng)一代擁有難以傳

果尚浴免職，有繼任者嗎？”左右答：“有?！薄鞍?span id="j5i0abt0b" class="hl">繼任者叫來?！表n昭侯下令。繼任者來到跟前時，韓昭侯大聲斥責(zé)他：“你為何放石頭在熱水里？”繼任者被突然一問，愣住了，自知無法抵賴，只好招供說：“尚浴如果免職，我就可以繼任，所以我在他為您放好熱水后，趁機偷偷丟進(jìn)了一顆石頭……”這顆“熱水里的石頭”，能給我們每個人以警醒———很多時候真相距離表象并不遙遠(yuǎn)，只在我們的一念之差。如果我們都像韓昭侯一樣，多一點思慮、謹(jǐn)慎或者細(xì)心，這世界也就少了一份誤解、怨恨，甚至罪惡。e

暗殺的。兩人的繼任者都是南方人。兩人的繼任者都叫約翰遜。林肯的繼任者安德魯·約翰遜生子1808年?？夏岬系?span id="j5i0abt0b" class="hl">繼任者林登·約翰遜生于1908年。暗殺林肯的約翰·威爾克斯·布斯生于1839年。暗殺肯尼迪的李·哈維·奧斯瓦爾德生于1939年。布斯從劇院里逃出，被捕于倉庫。奧斯瓦爾德從倉庫里逃出，被捕于劇院。布斯和奧斯瓦爾德都在審判之前被暗殺。（摘自《笑翻你的英文故事》）

在位者面臨傳承繼任者的選拔和培養(yǎng)、權(quán)力繼任、傳承交接周期與交接過程、傳承前后家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、傳承模式與傳承制度、傳承意愿等諸多重大現(xiàn)實問題。本文以“家族企業(yè)”成功轉(zhuǎn)型為“企業(yè)家族”為視角，全面綜述家族企業(yè)傳承前后的重大關(guān)鍵問題，為家族企業(yè)成功實施傳承計劃提供參考指導(dǎo)。家族企業(yè);代際傳承;傳承制度;傳承繼任者有關(guān)家族企業(yè)研究是一個新興的研究領(lǐng)域。中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》[1]提出，中國85.4%的私營

好評，現(xiàn)在它的繼任者Trion 150發(fā)布了。它是Trion 100的升級版，閃存從19nm TLC升級為15nm TLC閃存。容量依然有120GB、240GB、480GB和960GB四種供用戶選擇。點評：OCZ在“閃存門”之后幾乎一蹶不振，在被東芝并購后逐漸恢復(fù)元氣，在高端低端兩個領(lǐng)域都有不錯的表現(xiàn)。OCZ Trion 100 480GB的699元特價吸引了很多重視性價比的玩家，相信Trion 150也能有不錯的銷售成績。

一、問題的提出繼任者計劃（succession planning），有時也被稱為接班人計劃，是指組織通過使用多種方式，系統(tǒng)、深入地分析出組織未來所需要的能力，并據(jù)此甄別出組織關(guān)鍵職位上的高潛力候選人，通過對這些候選人進(jìn)行有效的培訓(xùn)，達(dá)到開發(fā)其領(lǐng)導(dǎo)力的目的，然后從潛在的候選人群體中選擇出關(guān)鍵職位的任職者。繼任者計劃是一種戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、正式化的對組織中關(guān)鍵職位的接替進(jìn)行規(guī)劃的活動，它的最終目的是保證組織未來能在多變的市場上保持充分的競爭力（Matthew，2

不同往昔，企業(yè)繼任者自然傳承方式同樣也面臨著挑戰(zhàn)。可見，企業(yè)繼任者計劃系統(tǒng)管理提上日程，全面做好繼任者選育工作，不僅是企業(yè)自身規(guī)律性發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜、不斷變化的外在形勢需要。企業(yè)繼任者計劃，是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng), 為公司持續(xù)發(fā)展提供有效人力資本保障的一項計劃工程。這種通過正向介入手段來有效地獲取組織人力資源的方式是一項長期的系統(tǒng)工程，具有戰(zhàn)略性、事先性、長期性和發(fā)展導(dǎo)向，它

確，家族企業(yè)的繼任者困境正在影響企業(yè)的穩(wěn)定和成長，成為許多民營企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險，所以研究家族企業(yè)的繼任者計劃困境，揭示家族企業(yè)傳承危機根源，提出企業(yè)繼任者計劃建議與對策，能夠指導(dǎo)家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡和健康發(fā)展。一、我國家族企業(yè)的傳承困境家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產(chǎn)和股份（50%上決策權(quán)）主要控制在一個家族之中，對企業(yè)的經(jīng)營決策具有重要影響的組織。截至2014 年7 月31 日，福布斯統(tǒng)計顯示，在中國2528 家A 股上市公司中，1043家為國有公

繼任者計劃已成為不同類型的企業(yè)都高度關(guān)注的話題。通用電氣的“繼任者計劃”經(jīng)常被人們所津津樂道：在120 多年的企業(yè)發(fā)展歷程中，9 位董事長兼CEO 都由內(nèi)部選拔產(chǎn)生，帶動了通用電氣的穩(wěn)步快速發(fā)展。在這個快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代，各種顛覆式的玩法層出不窮、日新月異，也對企業(yè)繼任者計劃的傳統(tǒng)思路帶來許多沖擊。首先，在快速變遷的時代，繼任者應(yīng)是與時俱進(jìn)的超越者，而不僅僅是按照模型選拔出來的替補者。企業(yè)要適應(yīng)商業(yè)變化并做出快速反應(yīng)，因此崗位職能的適應(yīng)周期已經(jīng)大大縮短，

、我國家族企業(yè)繼任者選擇的現(xiàn)狀分析1.我國家族企業(yè)步入權(quán)力交接階段家族企業(yè)一定要實行權(quán)力的交接，這是無法避免的。另外，如今，時代更替非常迅速，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也十分迅猛，在這種發(fā)展形勢下，企業(yè)的創(chuàng)始人們會越來越感到力不從心，從而有了物色新的繼任者的需求。2.選擇繼任者的方式根據(jù)當(dāng)前市場上的企業(yè)繼任者選拔方式來看，通常存在兩種形式：子承父業(yè)的交接方式或經(jīng)理人的交接方式。本文將繼任者的來源分為：家族成員和外來繼任者。下面分別對各自的利與弊進(jìn)行了分析。（1）選擇家

果尚浴免職，有繼任者嗎？”左右答：“有?！薄鞍?span id="j5i0abt0b" class="hl">繼任者叫來?！表n昭侯下令。繼任者來到跟前時，韓昭侯大聲斥責(zé)他：“你為何放石頭在熱水里？”繼任者被突然一問，愣住了，自知無法抵賴，只好招供說：“尚浴如果免職，我就可以繼任，所以我在他為您放好熱水后，趁機偷偷丟進(jìn)了一顆石頭……”這顆“熱水里的石頭”，能給我們每個人以警醒——很多時候真相距離表象并不遙遠(yuǎn)，只在我們的一念之差。如果我們都像韓昭侯一樣，多一點思慮、謹(jǐn)慎或者細(xì)心，這世界也就少了一份誤解、怨恨，甚至罪惡。（摘

有關(guān)。1.2 繼任者上任后對企業(yè)績效影響Davidson等(2002)的論文得出了混合性結(jié)論，他們指出當(dāng)外部繼任者來自于同行業(yè)的不同公司時，股票市場的反映更為積極。而Bailey和Helfat(2003)在研究大型上市公司的CEO繼任者時得出不相關(guān)的結(jié)論。Huson，Malatesta和Parrino(2004)研究了高管繼任和企業(yè)財務(wù)績效之間的相關(guān)性，并發(fā)現(xiàn)當(dāng)繼任者為外部繼任者時，企業(yè)相對的績效水平提高的更明顯。有些學(xué)者將繼任者來源分為外部繼任者、內(nèi)部繼

擇合適的經(jīng)營權(quán)繼任者。二、模型提出依據(jù)本文依據(jù)Venter等人（2005）提出有關(guān)繼承過程感知成功度的概念衡量成功的繼承，他假設(shè)有三種與繼承人有關(guān)的因素影響繼承過程感知成功度，即：繼承人接管意愿、繼承人的準(zhǔn)備水平、繼任者和企業(yè)主之間的關(guān)系。Davis（1986）指出，個人的密切關(guān)系通常比利潤最大化更具說服力。因此，潛在的繼任者必須獲得活躍于企業(yè)中的家族成員的信任。繼任者與在任領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系質(zhì)量在家族企業(yè)是非常重要的。另外，德姆塞茨和萊恩通過研究也表明，決策者

關(guān)系資源轉(zhuǎn)交給繼任者，然后讓現(xiàn)有的管理層和企業(yè)去接受繼承人，而是包含了要將所有權(quán)、管理能力、家族親情、員工認(rèn)同這些根本要素在內(nèi)的企業(yè)機制和文化，實現(xiàn)完整的傳承。這個目標(biāo)是非常高的。裴蓉認(rèn)為：對于大午模式的“整體傳承”，有四個關(guān)鍵點值得注意。家族不能分裂這是基于孫大午的價值觀，也是大午集團(tuán)整體傳承模式背后的觀念制度。這一觀念制度規(guī)定了大午集團(tuán)整個組織行為的方向。孫大午堅持認(rèn)為：在產(chǎn)權(quán)分割或稱股份化后，未必就沿著“產(chǎn)權(quán)明晰——責(zé)任明確——各司其職——心安理得—

統(tǒng)（左）與他的繼任者、新當(dāng)選的總統(tǒng)富蘭克林·D·羅斯福握手。羅斯福由于身體殘疾只能坐在車廂內(nèi)。1953年1月20日,美國華盛頓白宮,美國總統(tǒng)杜魯門（左）與他的繼任者、新當(dāng)選的總統(tǒng)艾森豪威爾總統(tǒng)坐在敞篷車內(nèi)離開白宮。1960年12月6日,美國華盛頓白宮,艾森豪威爾總統(tǒng)（左）與他的繼任者、新當(dāng)選的總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪握手。1968年12月12日,美國華盛頓白宮,美國總統(tǒng)林登·約翰遜與他的繼任者、新當(dāng)選總統(tǒng)理查德·尼克松（左）商討問題。2008年11月10日,美