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3個月前，中國人壽集團(tuán)新一任董事長揭開面紗：楊明生到齡退休，剛剛卸任的原中國太平黨委書記、董事長王濱接任，中國人壽集團(tuán)步八王濱時代。

中國人壽集團(tuán)轄下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的壽險公司，一舉一動牽涉市場走向，同時在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵檔口，其與主要競爭對手之間的規(guī)模差距卻在不斷縮小，要規(guī)模還是要轉(zhuǎn)型成為擺在新掌舵人面前最棘手的問題。

規(guī)模與價值兩手硬

王濱今年正好60周歲，這也就意味著，如果不出意外，其在中國人壽集團(tuán)的任職，最長也只有3年，在主政中國太平期間，其“三年再造”“三年精品”戰(zhàn)略深入人心，而面對中國人壽集團(tuán)的3年時間，其又能否破除各種阻力，再造一個新國壽？

執(zhí)掌中國太平6年時間，王濱給保險業(yè)界人士留下的印象頗為鮮明。

在王濱看來，一個央企，業(yè)務(wù)規(guī)模過小的話，根本就無法體現(xiàn)自身的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，這也是他在掌舵中國太平之初，就提出“三年再造一個新太平”的原因所在。

2014年，中國太平順利達(dá)成“三年再造”計劃，總保費(fèi)收入，總資產(chǎn)、凈利潤相比三年前均實(shí)現(xiàn)翻番。2018年，王濱卸任前夕，中國太平更是首度上榜《財富》雜志“世界500強(qiáng)”，躋身世界大型企業(yè)，為他的6年太平生涯，劃下圓滿句號。

在重視規(guī)模的同時，王濱也非常注重業(yè)務(wù)品質(zhì)?！叭暝僭臁庇媱澥展俸螅S即拋出“精品戰(zhàn)略”，立志“打造最具特色和潛力的精品保險公司”，其核心就是要正確處理規(guī)模與價值的關(guān)系，既保持適當(dāng)規(guī)模，更強(qiáng)調(diào)價值成長。

七大難題待破解

由規(guī)模、價值兩手都要抓，兩手都要硬的王濱出任董事長，對于當(dāng)下的中國人壽集團(tuán)來說，或許的確是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，因為阻礙中國人壽集團(tuán)發(fā)展的最大糾結(jié)之處就在于“要規(guī)模還是要價值”。不過中國人壽集團(tuán)與中國太平畢竟有太多不同，接下來的3年時間，對于王濱而言，注定不會輕松：

體量差距甚大，管理難度陡升。截至2017年底，中國人壽集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)突破3.6萬億元，而中國太平總資產(chǎn)尚不足6000億元，體量上的巨大差異會轉(zhuǎn)換為管理難度的成倍數(shù)增加。在這種情況下，如何擬定發(fā)展目標(biāo)，更重要的是如何保證戰(zhàn)略落地，無疑將是王濱需要面對的首個問題。上百萬的內(nèi)外勤員工，各地機(jī)構(gòu)巨大的差異，公司本身復(fù)雜的歷史沿革，也都將進(jìn)一步加劇這一問題。

資質(zhì)稟賦大相徑庭，管理思路如何調(diào)整？同為保險類副部級央企，中國人壽集團(tuán)與中國太平有著截然不同的命運(yùn)軌跡，這也最終導(dǎo)致了二者在資源稟賦上的大相徑庭。中國太平始創(chuàng)于1929年，建國后立足香港，主要經(jīng)營海外業(yè)務(wù)，2001年方才在內(nèi)地復(fù)業(yè)。就像同時期成立的大多數(shù)保險公司，中國太平的復(fù)業(yè)從城市開始，先利用銀保渠道突圍，其后個險渠道方才漸漸壯大，更是以“三高團(tuán)隊”聞名行業(yè)。

而中國人壽集團(tuán)則大為不同，壽險公司1996年才從中國人保獨(dú)立，一直根植于中國內(nèi)地市場，分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地，近年來，其在中心城市的地位受到更大沖擊，但在廣大鄉(xiāng)村，依然擁有廣泛影響力。從渠道發(fā)展路徑而言，也是先團(tuán)險，再個險，之后才是銀保。

資源稟賦上的巨大差異，意味著于中國太平有益的一套方法論，對于中國人壽集團(tuán)卻未必奏效，加上時移世易，保險市場已經(jīng)不再是6年前的保險市場，對于王濱而言，一切都需要重新開始。

國壽股份要規(guī)模還是要價值？市場地位于國壽股份而言，一直是最鮮明的政治紅線，只是隨著資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債型險企崛起，快速攫取市場份額，國壽股份市場份額在過去數(shù)年快速下降，到2017年底僅剩19.7%。市場地位至上，又面對主要競爭對手的窮追猛打，國壽股份轉(zhuǎn)型一再延后。如何使壽險主業(yè)在保持市場地位的同時，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值的顯著提升，平衡好規(guī)模與價值的關(guān)系，顯然正是對中國人壽集團(tuán)以及國壽股份新一屆領(lǐng)導(dǎo)人最大的考驗。

國壽財險如何突破增長瓶頸？自2006年底成立以來，一直到2012年，國壽財險一直保持同比40%以上的增速，市場份額也快速增至4%以上，但自2013年開始，保費(fèi)收入增速驟降，瓶頸開始顯現(xiàn)。到2017年，其保費(fèi)增速更是降至10.85%，首度低于行業(yè)平均增速，市場份額也因此首度出現(xiàn)負(fù)增長。

銀行業(yè)務(wù)如何整合？楊明生掌舵中國人壽集團(tuán)期間，最大成績莫過于成功收購廣發(fā)銀行，朝綜合金融集團(tuán)邁進(jìn)一大步。然而，如何充分發(fā)揮廣發(fā)銀行的優(yōu)勢作用，將其業(yè)務(wù)與中國人壽集團(tuán)原有業(yè)務(wù)深度整合，進(jìn)而提升整體協(xié)作能力，無疑還有很多路要走。王濱與楊明生經(jīng)歷類似，同樣有著長期的銀行工作背景，這種跨行業(yè)的經(jīng)歷，或許會給中國人壽集團(tuán)作為一個綜合金融集團(tuán)的發(fā)展帶來不一樣的視角。

盈利能力如何提升？2018年《財富》雜志500強(qiáng)榜單顯示，中國平安2017年營業(yè)收入1441.97億美元，中國人壽集團(tuán)營業(yè)收入1202.24億美元，業(yè)務(wù)規(guī)模二者還處于同一個量級，但從利潤總額來看，中國人壽集團(tuán)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國平安，前者只有2 67億美元，后者則高達(dá)131 81億美元。包袱重、成本高、盈利能力不足，成為中國人壽集團(tuán)最真實(shí)的短板之一。

科技國壽怎么破？對于龐大的中國人壽集團(tuán)來說，要想保持競爭優(yōu)勢，彌補(bǔ)科技短板迫在眉睫。王濱高度重視技術(shù)在保險公司發(fā)展中的作用，2017年曾提出“科技太平”的口號。入主中國人壽集團(tuán)之后，“科技”會是其面對的重大議題之一，如何定位，如何落地，都直接關(guān)系未來發(fā)展。

“欲戴王冠，必承其重”，未來3年，王濱面對的困難超乎以往，國壽的龐大、國壽的復(fù)雜，國壽的沉重，將考驗其商業(yè)智慧、戰(zhàn)略能力以及管理水平。

TIPS

王濱個人經(jīng)歷

王濱，出生于1958年，1983年開始，先后任職于黑龍江省人民政府商業(yè)廳、體改委員會，黑龍江省政府;1990年進(jìn)入金融行業(yè)，先后在中國人民銀行、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、交通銀行有過豐富的工作經(jīng)歷;2012年3月進(jìn)入中國太平保險集團(tuán)，出任董事長、黨委書記直至2018年9月。