蘇淑賢

摘要：本文首先從管控體系不完善、管控意識不到位、激勵制度不科學(xué)三個方面入手，分析了房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控的主要問題;其后，由建立健全管控體系、落實全程化重視、構(gòu)建有效激勵制度三個角度出發(fā)，提出了房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控問題的可行性對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本管控;經(jīng)營效益

成本管控在企業(yè)管理體系中占有重要地位，其在很大程度上反映出了企業(yè)財務(wù)管理的真實水平。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲取到更大的項目開發(fā)效益，實現(xiàn)成本風險的合理規(guī)避，就必須要做好目標成本管控方面的優(yōu)化提升。

一、房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控的主要問題

（一）缺乏完善的成本管控體系

從當前來看，我國房地產(chǎn)行業(yè)雖已經(jīng)歷了二十余年的快速發(fā)展，但仍未形成專業(yè)化、統(tǒng)一化的成本管控標準，進而導(dǎo)致大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏良好的體系建設(shè)依據(jù)?；诜康禺a(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特殊性，其目標成本管控行為需要市場管理、財務(wù)會計、工程造價等多種學(xué)科的專業(yè)知識作為基礎(chǔ)，因此對財務(wù)部、市場營銷部、項目部等部門人員的工作協(xié)調(diào)存在高度依賴性。但從當前來看，我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)并未建立起有效的部門協(xié)調(diào)機制，成本管控活動都是交由財務(wù)部門獨立完成的，進而經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)歸類不一、對比數(shù)據(jù)不足、預(yù)測方向不準等問題，導(dǎo)致成本管控的低效化甚至無效化，使房地產(chǎn)企業(yè)蒙受較大的經(jīng)營風險[1]。

（二）缺乏強有力的成本管控意識

意識對行為具有決定性作用，若房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對成本管控質(zhì)量的高度重視，勢必會在決策規(guī)劃中埋下一系列的成本風險隱患。同時，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)具有周期長、環(huán)節(jié)多、要素雜、投入大等特點，對采購、運輸、施工等基層人員的工作能力提出了較高要求。此時，若基層管理人員、業(yè)務(wù)人員缺乏高度的成本管控意識，在土地購買、材料采購、設(shè)備配置、市場營銷等工作環(huán)節(jié)就會存在隨意性、盲目性等問題，也會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營成本的大量浪費。

（三）缺乏科學(xué)的員工激勵制度

上文提到，相關(guān)人員的重視程度將直接影響到成本管控行為的實施效果。因此，“如何端正人員工作態(tài)度，如何挖掘人員工作潛力”就成為了房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員必須關(guān)注的焦點問題。從當前來看，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)并未建立起高效的員工激勵制度，在業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動設(shè)置上也存在一些灌輸化、說教化的問題，導(dǎo)致員工很難產(chǎn)生積極、主動的工作熱情與自主提升意識，其工作態(tài)度、工作質(zhì)量也很難得到保證。

二、房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控問題的可行性對策

（一）建立健全房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控體系

首先，應(yīng)圍繞成本管控，做好隊伍管理工作。為了從根本上保證目標成本管控工作的專業(yè)性，必須要強化房地產(chǎn)企業(yè)的人才隊伍建設(shè)。一方面，應(yīng)加強財務(wù)、采購、造價等相關(guān)崗位人員的資質(zhì)管理，將國家認證的職業(yè)資格證作為“準入門檻”，制定并實施階段性的知識技能考核辦法，以此保證成本預(yù)測、成本核算、數(shù)據(jù)分析、工程造價等工作的專業(yè)性;另一方面，應(yīng)保證成本管控的具體責任落實到崗、分工到人，對房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍的工作質(zhì)量實施外部約束，進一步降低工作偏誤問題的發(fā)生幾率。

其次，應(yīng)圍繞成本管控，做好部門管理工作。基于房地產(chǎn)項目的復(fù)雜性，財務(wù)管理、工程造價、商務(wù)合約、市場營銷等部門的工作人員必須做到群策群力、緊密配合，才能保證成本管控具有完整的知識、資源和信息作為支持。同時，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際運行過程當中，各部門工作人員還應(yīng)做好工程信息的實時交流，并定期進入現(xiàn)場進行專業(yè)視察，確保工程項目保質(zhì)保量完成。此外，在每筆工程款項支付期間，財務(wù)人員都應(yīng)結(jié)合工程款項的具體內(nèi)容，與其他部門人員進行討論交流，以此保證自身核算工作的準確性，并以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)成本控制方案的不斷優(yōu)化。一旦發(fā)生物資加購、施工變更等問題，財務(wù)人員與造價人員也應(yīng)第一時間與工程部門、管理部門進行溝通，并將相關(guān)文件材料、價格變化落實到成本管控記錄當中，以便從最大程度上保證成本管控行為與項目運行狀態(tài)的同步性[2]。

（二）落實房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控的全程化重視

相關(guān)人員僅實施事中控制，是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控不到位的重要根源?，F(xiàn)階段，要想保證房地產(chǎn)企業(yè)成本投入的經(jīng)濟效益最優(yōu)化，就必須要提高領(lǐng)導(dǎo)人員及基層人員的重視程度，將成本管控行為落實到房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的全過程當中。首先，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的決策規(guī)劃階段，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)與設(shè)計、監(jiān)理等崗位人員做到群策群力，并將管控眼光落實在土地成本、開發(fā)成本、招標成本三個方面;其次，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工運行階段，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)與財務(wù)、采購、造價、工程等崗位人員做好協(xié)同管理，并將管控眼光落實在物資采購成本、人力資源成本、工期成本三個方面;最后，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的竣工驗收階段，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)與財務(wù)、審計等崗位人員做好全面分析，并將管控眼光落實在融資成本、滯留資金成本兩個方面。除此之外，為了避免“爛尾樓”、“鬼樓”等問題的發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)人員還應(yīng)做好行業(yè)動態(tài)、國家政策的解讀研究，制定出合理可行的房地產(chǎn)開發(fā)與供給方案，從而在符合客戶需求的同時，避免政策風險、社會風險對投入成本的影響。

（三）構(gòu)建行之有效的員工激勵制度

在構(gòu)建員工激勵制度的過程當中，房地產(chǎn)企業(yè)可結(jié)合階段性的成本指標及達成情況，對相關(guān)部門實施合理的獎勵措施。同時，對于項目工作業(yè)績突出、成本管控理念優(yōu)秀的員工，給予進一步的獎金發(fā)放、稱號表彰等激勵支持;對于工作態(tài)度消極、成本浪費嚴重的員工，則應(yīng)制定出獎金減免、通報批評等懲罰辦法。此外，還可圍繞成本管控質(zhì)量，將員工業(yè)績水平與崗位晉升機制相掛鉤，從而在企業(yè)內(nèi)部形成創(chuàng)先爭優(yōu)的良性競爭氛圍，進一步端正員工的工作態(tài)度，強化成本管控的人員基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

總而言之，只有保證房地產(chǎn)企業(yè)各層人員對成本管控的全面重視，并制定出健全、科學(xué)的成本管控制度體系，才能落實行之有效的成本管控措施，將房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本控制在最低水平。

參考文獻：

[1]范佳楠.我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題及對策[J].遼寧經(jīng)濟，2016（10）：54-55.

[2]閆晶，尹立新.房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管控問題與對策研究——以Y房地產(chǎn)開發(fā)公司為例[J].建筑經(jīng)濟，2011（02）：79-81.