國有大型企業(yè)的績效考核分析

吳淼

摘要：文章國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀為選題背景，探討國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀，并以A國有大型企業(yè)為切入點，引入先進的績效考核概念。通過對比A國有大型企業(yè)的現(xiàn)有績效考核制度，發(fā)現(xiàn)A國有大型企業(yè)績效考核中存在的問題，并深挖問題成因，通過多元化績效考核手段，提出改進的績效考核方式，并對改進的績效考核方式進行可行性分析和同類企業(yè)推廣的困難分析。

關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬制度;人才儲備;改進方法

1.緒論

1.1選題背景及選題意義

1.1.1選題背景

自從1949年建國以來，國有企業(yè)發(fā)展迅速，經(jīng)歷了數(shù)次重大的改革，經(jīng)受住了諸多的考驗。國有企業(yè)經(jīng)營的范圍也從建國時的能源行業(yè)擴展到了人民生活基本必須品的領(lǐng)域。國有企業(yè)控制著中國經(jīng)濟和人民生活的命脈，是中國人民生活幸福、社會長治久安的基本保障，國有企業(yè)的發(fā)展離不開人民的支持;同時，人民生活水平的提高也依賴于國企的發(fā)展。在早期的中國，國有資產(chǎn)和計劃經(jīng)濟使得國有企業(yè)在人力、無力上都占有極大的優(yōu)勢，保護性政策和國家的扶持以及控制的資源的稀缺性都使得國有企業(yè)在當(dāng)時的中國達到了壟斷的地位。但是自從改革開放以后，中國的企業(yè)開始面臨世界其他優(yōu)秀企業(yè)的挑戰(zhàn)，如何在未來的競爭，尤其是未來人才的競爭中贏得一席之地，已經(jīng)成為當(dāng)今中國企業(yè)不可回避也是急需解決的問題之一。

1.1.2選題意義

早期中國的市場是一個不健全的市場，競爭的缺失導(dǎo)致國有企業(yè)從經(jīng)營、服務(wù)乃至產(chǎn)品質(zhì)量上都出現(xiàn)了或多或少的問題。隨著中國改革開放的進行，國有企業(yè)面臨著空前的競爭壓力，同時中國的政策開始向鼓勵競爭轉(zhuǎn)移，也使得國有企業(yè)和外資企業(yè)、民營企業(yè)站在了同一個競爭的舞臺。現(xiàn)在，除了一部分關(guān)系國家經(jīng)濟命脈和人民生活基本需求的國有企業(yè)依然保持其近乎壟斷的地位，其余國有企業(yè)都在逐漸喪失原來的壟斷地位，在國際的舞臺上與各種企業(yè)斗智斗勇，以保證自身的生存。使中國的企業(yè)健康快速的發(fā)展，在殘酷的國際競爭中獲得先機，讓中國的國有企業(yè)更好的為人民服務(wù)，就必須要增強中國企業(yè)的國際競爭力，尤其是在人才上的競爭力。然而合理、有效、科學(xué)的績效考核是吸引人才的重要途徑之一。因此，績效考核在未來的國際競爭中彌足輕重。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評

首先，對于國內(nèi)而言，學(xué)者對大中型國有企業(yè)績效考核更為看重，研究也在逐漸深入。從改革開放前沒有任何所謂的績效考核，到今天學(xué)者已經(jīng)引進了世界上的先進方法，例如KPI（關(guān)鍵事件法）、360°反饋評價等引入中國，并且在一些大中型國有企業(yè)進行試運行，已經(jīng)取得了初步成效。但是，不得不承認我國現(xiàn)在績效考核水平較之國外發(fā)達國家相差甚遠，國內(nèi)的很多企業(yè)無法適應(yīng)實施這些先進的方法，而且即使國內(nèi)企業(yè)的人力資源部門也無法很好的掌握這些方法的確切操作，因此，國內(nèi)對績效考核先進理論的研究還停留在技術(shù)的層面，并未深入到實際運用。國外的學(xué)者在很早以前已經(jīng)將這些理論在企業(yè)中實行并且獲得了很好的效果。很多外國的企業(yè)在采用MBO（目標(biāo)管理法）、KPI（關(guān)鍵事件法）、360°反饋評價等方法上已經(jīng)駕輕就熟，無疑這些績效考核方法已經(jīng)深入其企業(yè)的文化和管理，已經(jīng)成為壯大國外企業(yè)和為國外企業(yè)吸收人才的一個保證。國外對于績效考核的研究已經(jīng)開始在實踐中不斷反饋，并且將實踐中獲得的經(jīng)驗用以指導(dǎo)理論。

1.3論文內(nèi)容及思路

改革開放使人民的生活得到了實質(zhì)性的改變，也對國有企業(yè)的經(jīng)營、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等提出了更高的要求;人民有了更豐富的產(chǎn)品選擇，于是，國有企業(yè)想要在激烈競爭中生存下去，就必須進行改革以滿足日益激烈的競爭。沈陽市防爆器械廠作為新中國第一個破產(chǎn)的國有企業(yè)，也成為所有國企的警鐘，警示著國有企業(yè)已經(jīng)不是當(dāng)年的壟斷行業(yè)，競爭可能成就一個企業(yè)，也有可能滅亡一個企業(yè)。從建國至今，國有企業(yè)經(jīng)歷過當(dāng)年的輝煌，也經(jīng)歷了改革開放初期的彷徨，堅持下來的國有企業(yè)已經(jīng)步入正軌，以一個全新的面貌去迎接挑戰(zhàn)。新時代的競爭是知識的競爭，更是人才的競爭，如何獲得高素質(zhì)的人才，已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和未來。于是，通過合理、科學(xué)的人力資源管理，尤其是績效考核方法和薪酬設(shè)置條例的設(shè)置，使國有企業(yè)獲得更多更好的新鮮血液，保證國有企業(yè)的短期的提高和長期的發(fā)展。

1.4論文的研究方法

如何使國有企業(yè)在世界的舞臺上更具有競爭力是需要解決的最主要的問題。新時代企業(yè)的競爭的實質(zhì)是人才的競爭，因此，如何做好企業(yè)的人力資源管理就成為了保證企業(yè)長期繁榮昌盛的關(guān)鍵。先進的國有企業(yè)大多存在著績效考核和薪酬設(shè)置的問題，因此如何解決以上的兩個問題，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展大計。本文以研究當(dāng)下企業(yè)存在的問題-提出問題-分析問題-提出改進方法-可行性分析的機構(gòu)，采用了360°績效考核方法等方法對企業(yè)的績效考核和薪酬設(shè)置進行分析、改進。

2.績效考核理論概述

2.1本文采取的績效考核相關(guān)理論概述

首先，本文采取了360°績效考核方法，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔(dān)任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法?？荚u的內(nèi)容涉及到被考評人的管理績效、專業(yè)績效、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度和能力等方面，考評結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評結(jié)果反饋給本人，從而達到改變行為，提高被考評人工作績效的目的。其次，本文采用了平衡計分卡方法，該方法就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

2.2績效考核理論相關(guān)概念

國有企業(yè)：國有企業(yè)，由國家對其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。[1] [2]

國有大中型企業(yè)分類：工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中小型企業(yè)標(biāo)準為：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中小型企業(yè)必須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上，其余為小型企業(yè)。建筑業(yè)中小型企業(yè)須符合標(biāo)準為：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額3億元以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型企業(yè)必須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上。零售業(yè)中小型企業(yè)須符合職工人數(shù)500人以下，或銷售額1.5億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)100人及以上，銷售額1000萬元及以上。批發(fā)業(yè)中小型企業(yè)須符合職工人數(shù)200人以下，或銷售額3億元以下。[3]

崗位設(shè)置：崗位設(shè)置是指事業(yè)單位根據(jù)其社會功能、職責(zé)任務(wù)和工作需要，設(shè)置具有明確名稱、職責(zé)任務(wù)、工作標(biāo)準和任職條件的崗位的工作過程。崗位設(shè)置管理是國家從整個事業(yè)單位管理的需要出發(fā)，提出通用的崗位等級，設(shè)定結(jié)構(gòu)比例和任職條件，進行總量控制，以便規(guī)范管理、確定工資待遇的制度。

績效：績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。[3]

績效考核：績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

平衡記分卡法：平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。[4]

重要事件法：重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準來進行考核。[5]

全視角考核法：全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。[6]

3.國有企業(yè)及國有企業(yè)績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀

3.1國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

自從改革開放以來，中國國有企業(yè)發(fā)展迅速。以中國石化、中國石油等控制中國經(jīng)濟命脈資源的大型壟斷企業(yè)為代表的一系列國有企業(yè)都在世界的舞臺上扮演了重要的角色。由于在國內(nèi)巨大的市場的支持下，這些以壟斷性企業(yè)為代表的一系列企業(yè)以國內(nèi)市場為依托，在國際市場上并購或是合資開發(fā)資源，從而獲得價格相對低廉的資源，以滿足國內(nèi)日益增產(chǎn)的對資源的需求。中國國有企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展迅猛，在國際上也逐漸占有越來越多的份額，但是國有企業(yè)仍然存在一系列的問題。例如，在人力資源管理方面，自從改革開放以來雖然人才的招聘以及管理已經(jīng)逐漸步入正軌，但是仍然存在大量問題，但是國有企業(yè)的發(fā)展依然是向著正確的方向大步前進。

3.2國有企業(yè)績效考核發(fā)展現(xiàn)狀

自從改革開放以后，國有企業(yè)的績效考核才逐漸步入正軌。從當(dāng)初的沈陽市防爆器械廠破產(chǎn)時的困惑到如今中國煙草大批招聘人才并且制定了詳細的績效考核條例;從當(dāng)初只能靠政府保護才能生存下來的國有企業(yè)，到現(xiàn)在可以進入世界500強的中石化、中石油;再到引進CIMS系統(tǒng)，在技術(shù)上站在世界前列的中國中煙。國有企業(yè)在績效考核的長足進步完美的體現(xiàn)在人才的引進上，進而體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)和管理的規(guī)范化和技能化上。具體來說，中國國有企業(yè)的績效考核從當(dāng)初的無從談起的“工分”制度轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在不同職能甚至不能崗位的員工都有著不同的詳細的考核標(biāo)準;中國企業(yè)的薪酬設(shè)置也從當(dāng)初的“大鍋飯”轉(zhuǎn)變到多勞多得、智力勞動者和體力勞動者薪酬分開設(shè)置等更加具體的方式。在最近的30多年里中國國企的績效考核確實取得了很好的成績，也讓一部分國有企業(yè)在愈發(fā)激烈的國際競爭中站住腳跟并且可以與世界上知名的同行企業(yè)進行競爭。由于這些企業(yè)在國內(nèi)和國外的成功，他們已經(jīng)成為諸多國有企業(yè)仿效的對象，績效考核的重要性在國有企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營中顯得愈發(fā)重要。加強績效考核已經(jīng)成為增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑之一。

隨著外資企業(yè)的進入和民營企業(yè)的興起，國有企業(yè)不再保持當(dāng)年在人員選擇上一枝獨秀的情況，人員不再是由國家負責(zé)分配給企業(yè)，現(xiàn)在的人才有更多的更好的選擇，而國有企業(yè)也不得不面臨人才的流失，通過更好的對人力資源的管理方式來吸引更多人才來與外資企業(yè)和民營企業(yè)競爭。企業(yè)的績效考核是留住人才的非常重要的途徑，因此合理有效地績效考核對企業(yè)未來的經(jīng)營與發(fā)展有至關(guān)重要的作用。企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展依賴于全面、科學(xué)的績效考核，全面、科學(xué)的績效考核可以使整個企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境更加積極，競爭更加合理，同時又保證公平，這既有利于企業(yè)的長期發(fā)展和經(jīng)營，又有利于員工的團結(jié)一心，是留住員工和吸引人才的關(guān)鍵。

4.某大型國企績效考核現(xiàn)狀及問題分析

本人曾經(jīng)于某大型國有企業(yè)進行實習(xí)，通過自身的經(jīng)歷了解了一些有關(guān)于國有大型企業(yè)的績效考評方法和薪酬設(shè)置條例。因此，下面就績效考評方法和薪酬設(shè)置條例進行闡述。

4.1該大型國有企業(yè)績效考核方法

在該大型國企，采用的績效考核方法主要有3種;第一，是對普通員工的考核方法，第二，是對管理人員的考核方法，第三，是對銷售人員的考核方法。經(jīng)調(diào)查，這兩種考核方法在大部分國有企業(yè)中都得到了廣泛的運用，只是在不同企業(yè)之間的考核項目和所占比例不盡相同。首先，是對于普通員工，該大型國企的普通員工全部處于生產(chǎn)的第一線，其主要考核的指標(biāo)是：出勤、工作時的態(tài)度、違反紀律的次數(shù)、是否有重大失誤導(dǎo)致企業(yè)受損失。由于員工在第一線工作，因此，這些指標(biāo)可以使得員工更專注于工作，約束員工的行為等。其次，是對管理人員，該大型國企對于管理人員的績效考核主要是通過對其工作態(tài)度的考核而實現(xiàn)的，其主要考核的指標(biāo)是：上級滿意程度、布置工作完成情況、部門之間互評、出勤以及工作態(tài)度。這些指標(biāo)是為管理者制定的，這樣的指標(biāo)可以使下層管理者更加服從上級的安排，并且可以讓下層管理者可以更努力的完成上級布置的工作。最后，是對銷售人員的績效考核，由于企業(yè)主營的業(yè)務(wù)是稀缺性產(chǎn)品，而且企業(yè)通過銷售人員所做的銷售大部分是大單生意，小額的交易通過下屬的經(jīng)營網(wǎng)點進行。因此，對于銷售人員的考核的主要指標(biāo)是：每月銷售額、任務(wù)超額完成（完成不足）量、客戶評價、上級評價以及每月費用總額。這些指標(biāo)使得銷售人員的績效與其銷售總量掛鉤，并且使客戶與企業(yè)之間有聯(lián)系的途徑，避免了一些違法違規(guī)的事情的出現(xiàn)，并且控制銷售人員的費用總額，為企業(yè)節(jié)省了一些不必要的開支。[7]

4.2該大型國有企業(yè)績效考核方法在薪酬方面的體現(xiàn)

績效考核與薪酬設(shè)置密不可分，一個企業(yè)的薪酬設(shè)置往往能反映企業(yè)績效考核所強調(diào)的內(nèi)容，也能反映一個企業(yè)的目標(biāo)和工作重點。薪酬設(shè)置條例與員工的績效緊密掛鉤，其最終的獎金以及福利是通過績效考核的項目為標(biāo)準進行計算的。

首先，是對于普通員工，其最終薪酬的設(shè)置的比例：出勤占60%、工作態(tài)度占30%、其他占10%、違紀一次扣除獎金100，以后再以每次50元遞增、違規(guī)導(dǎo)致企業(yè)受損失的，賠償損失并處罰損失的10%，情節(jié)嚴重者開除。其年終獎金= 年終總獎金*{1-[（1-出勤率）*60+（1-工作態(tài)度評分/100）30%+其他*10%]}-150n+50*（n-1）-重大失誤導(dǎo)致企業(yè)損失*110%+ 特別貢獻獎

注：n代表違紀次數(shù)，n=0時，違紀處罰為0，該公式中n≧1。

其次，是對于管理人員，其最終薪酬的設(shè)置比例：上級滿意程度占30%、布置工作完成程度占25%、部門之間互評占15%、出勤占10%、工作態(tài)度占10%，其他占10%，其年終獎金=年終總獎金 *{1-[（1-上級滿意度/100） *30%+（1-布置工作完成程度/100）*25%+（1-部門之間互評得分/100）*15%+（1-出勤率）*10%+（1-工作態(tài)度評分/100）*10+其他*10%]}+特殊貢獻獎

最后，是對于銷售人員，其最終薪酬的設(shè)置較為簡單，公式為：年終獎金=（年終總獎金+任務(wù)超額完成量*15%-任務(wù)完成不足量*30%）*[1-（1–上級評分/100）*25% ]+費用節(jié)省數(shù)量*30%-費用超出數(shù)量。[8]

4.3該大型國有企業(yè)績效考核與相關(guān)薪酬設(shè)置的優(yōu)點

對于該國有企業(yè)的績效考核方法，該方法將不同部門不同職能的員工的考核項目進行了區(qū)分，這樣可以使所有員工的工作重點更加明確，而且不同的考核項目在不同部門和不同職能的員工的工作中起到不同的作用，使整個體系更加完善和公平。對于普通員工的績效考核方法，其更注重員工平時的表現(xiàn)，如出勤、工作態(tài)度等。因為在一線工作的員工，大多從事體力勞動，因此，這些考核的項目主要以限制性為主，這樣可以成功約束員工的行為，使員工更加努力的工作，創(chuàng)造更大的價值。而對于管理者的績效考核，則更注重管理者完成上層管理者布置的工作，以及部門之間的協(xié)同工作能力。由于管理者是屬于智力勞動，因此對于管理者的出勤和工作的要求不再如普通員工那么高，而是給予他們足夠的發(fā)揮空間和自由。強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)能力可以避免不同部門之間因為競爭導(dǎo)致的內(nèi)耗和不必要的競爭，使所有部門凝聚在一起為企業(yè)的目標(biāo)共同努力。再就是對于銷售人員而言，其薪酬與其銷售數(shù)額直接掛鉤，這樣可以鼓勵銷售人員發(fā)揮其能力，充分激發(fā)銷售人員的銷售熱情?？蛻魸M意度這一考核標(biāo)準的設(shè)定可以避免銷售人員的一些違規(guī)行為。對于銷售人員費用的控制可以為企業(yè)節(jié)省一些不必要的開支，并且，節(jié)省下來的一部分費用將會以獎金的形式發(fā)還給銷售人員，這樣可以使銷售人員站在為公司節(jié)省的角度工作，有利于企業(yè)的發(fā)展和長期目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.4該大型國有企業(yè)績效考核與相關(guān)薪酬設(shè)置的缺點

雖然該國有企業(yè)的績效考核從建國至今已經(jīng)取得了長足的進步，但是在實際工作中依然存在不少的問題。公司級薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，主要體現(xiàn)在職能部門與事業(yè)部之間的結(jié)構(gòu)失衡。表現(xiàn)為薪酬分配偏向了事業(yè)部，而對公司層面的職能部門維持原狀，不利于調(diào)動職能部門的積極性;薪酬微觀結(jié)構(gòu)的不合理，表現(xiàn)為薪酬浮動部分比重過大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，形成各部門自成體系的情形。員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。從管理實踐看，員工基本上是走管理崗位晉升的“獨木橋”，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。目前很多國有公司的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績，結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法操作簡單、易行，但科學(xué)性和準確性不高。激勵手段過于單一。不少國有企業(yè)還停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上，其實物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的內(nèi)激勵，如對工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機會等都是薪酬管理的有機構(gòu)成，可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。這些不足會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)不公平的滋生，也會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不滿情緒的蔓延，不利于企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。再就是企業(yè)長期的發(fā)展必然導(dǎo)致高層管理職位的臃腫，“玻璃天花板”的存在確實讓許多人才與企業(yè)擦肩而過，也使得一些進入企業(yè)的人才不得不“知難而退”。而且，在某些項目的設(shè)置已經(jīng)評定上會受到一些人為因素的影響，從而導(dǎo)致一些不公平現(xiàn)象的滋生，影響員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

4.5該大型國有企業(yè)績效考核需要解決的問題

4.5.1績效考核的定位問題

該大型國有企業(yè)在考核的定位上出現(xiàn)了偏差，其考核的重點僅僅落在了年終獎金上，并沒有意識到不同的員工對于工作的滿意程度和方式是不同的?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。[9]考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗該員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善;其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

4.5.2考核關(guān)系不合理

因為該大型國有企業(yè)的績效考核的項目設(shè)置主要是來源于上級對下級的評價和部門與部門之間的評價，很少有下級對上級的評價和同級別員工之間的互相評價，這樣就使得信息的來源并不完整，屬于片面的信息，因此可能會導(dǎo)致片面的或者存在個人感情的評定出現(xiàn)，進而影響績效考核的公平性和科學(xué)性。要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進行評價。[10]考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。

4.5.3績效考核與其后工作銜接問題

績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。該大型國有企業(yè)在績效考核完畢后即刻進行薪酬設(shè)置工作，并沒有很好的進行績效考核正確性的審核和回饋工作。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。[11]在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

5.基于某大型國企績效考核問題的改進策略

5.1對于某大型國有企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)置問題的解決辦法

5.1.1績效考核的定位問題解決辦法

在該國有企業(yè)的考核問題上出現(xiàn)的偏差，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的考核進行改進，對企業(yè)制定的績效考核項目進行豐富化，改進原有的績效考核項目以達到科學(xué)、準確的目的。企業(yè)設(shè)定的績效考核不能僅僅與年終獎相掛鉤，因為這樣的績效考核項目存在著時間上的偏差，例如，一個工作穩(wěn)定的人一年的年終獎金等于一個半年荒廢半年努力的員工的獎金，這是不合理的。在追求穩(wěn)定的職位上，例如普通員工的績效考核項目的制定時，應(yīng)當(dāng)將考核的指標(biāo)細化，考核工作應(yīng)當(dāng)準確到月，然后將各月的工作匯總后決定年終獎金。另外，每個月都設(shè)立出勤獎，全勤的職工將獲得100元的獎勵，而無特殊情況上缺勤一半以及一半以上工作時間的予以警告處分，并扣除100元的基本工資。這樣，由于各個月的出勤獎懲，最終年終獎金會更趨向于穩(wěn)定工作的員工，這樣既可以突出工作的計劃性和目標(biāo)性，也可以督促員工更加努力的工作。

該大型國有企業(yè)的績效考核僅僅與薪酬相掛鉤，忽視了一些本應(yīng)基于績效考核結(jié)果的其他獎勵，使得考核結(jié)果不能得到充分的使用。首先，績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與每個人的人力資源部的記錄有關(guān)，記錄員工每次的績效考核結(jié)果，并且總結(jié)出員工適合從事的工作和崗位，為員工制定合理有效的職業(yè)發(fā)展計劃書，并且為員工推薦適合員工自身情況的崗位讓其競爭。人力資源部還應(yīng)通過績效考核評價員工的工作能力，對工作能力突出的或者具有某方面的特長的員工進行相關(guān)培訓(xùn)，并安排其去相關(guān)崗位進行有關(guān)工作，為企業(yè)將來的發(fā)展儲備人才。但是這一步的實施不應(yīng)當(dāng)僅僅以績效考核為標(biāo)準，應(yīng)當(dāng)考慮多重因素，保證人才選拔和員工職業(yè)規(guī)劃的準確性和公平性。

5.1.2考核關(guān)系不合理的解決辦法

該大型國有企業(yè)采用的績效考核方法的另外一個問題就是，大部分的項目都是由上級考察下級，很少的項目是相關(guān)的評級部門之間的互相評價。在該大型國有企業(yè)，由于員工眾多，因此不適合采用過度頻繁采用大規(guī)模的考核制度，因此，在每月考核的過程中，項目應(yīng)當(dāng)依然保持上級對下級的評價，然而在每個季度末，都應(yīng)進行一起全方位的考核活動。因為該大型國有企業(yè)與客戶有業(yè)務(wù)的直接聯(lián)系，因此這里應(yīng)當(dāng)推行360°考核方法，這樣就可以保證信息的完成性，上下級之間、平級之間以及企業(yè)內(nèi)外都可以相互評價并且獲得相關(guān)信息。另外，在進行績效考核的前期，人力資源部應(yīng)當(dāng)給予所有員工一定的績效考核方面的培訓(xùn)或者講解，因為一部分員工對于績效考核的重視程度和認識程度不夠，這樣可能導(dǎo)致信息的不完整和不準確，人力資源部應(yīng)當(dāng)組織宣傳或培訓(xùn)績效考核項目的設(shè)置原因和標(biāo)準，使所有參與績效考核的員工了解企業(yè)所需要獲取的內(nèi)容和信息。并且，在進行一次績效考核之前應(yīng)當(dāng)先對上一次績效考核的結(jié)果進行回顧，再與這次績效考核的結(jié)果進行比較，分析不同數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因，以及縮小由于技術(shù)和考察項目設(shè)置而產(chǎn)生的誤差。這樣，就可以保證人力資源部獲得的信息的準確性和可靠性，為所有員工提供了一個公平的準確的考核平臺。

另外，該大型國有企業(yè)的績效考核的反饋出現(xiàn)了問題，因為在進行績效考核時，大量的信息都集中在了管理者的手中，而沒有通過合適的途徑反饋給被評價人個人，該考核關(guān)系著被評價人獎金的數(shù)量和工作的成績，因此，績效考核的反饋工作是必要的。每次進行完績效考核后，應(yīng)當(dāng)由人力資源部負責(zé)統(tǒng)計考核結(jié)果，將考核的結(jié)果中該員工值得鼓勵或者批評的地方進行總結(jié)，并且以私下的方式反饋給員工，保證信息是雙向的。這樣，既可以督促員工改正自己在工作中的失誤和不足，并且可以讓員工保證自己原有的正確的做法，使得員工的工作更有效率、更為正確。

5.1.3績效考核與其后工作銜接問題的解決辦法

應(yīng)當(dāng)將績效考核結(jié)果與員工的晉升和懲罰相結(jié)合，做到有理可依有實可查，這樣可以保證公司內(nèi)部選拔人才的公平性，進而影響企業(yè)招聘人才的影響力和企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性和公平感。人力資源部應(yīng)當(dāng)將績效考核的結(jié)果記錄在案，每年內(nèi)部空缺的職位，在招聘時，對于內(nèi)部員工優(yōu)先考慮其進入公司以來的績效考核結(jié)果，以及內(nèi)部員工和領(lǐng)導(dǎo)打分，從內(nèi)部提拔人才可以使得員工的工作積極性提高，并且可以節(jié)省培訓(xùn)的時間。但是同時，從外部招聘的人才可以給企業(yè)帶來新鮮血液，并且可以防止企業(yè)內(nèi)部腐敗的滋生。兩者都有好處，但是這里考慮到該大型國有企業(yè)的實際情況，推薦使用內(nèi)部人員提拔的策略。由于該大型國有企業(yè)大多招收應(yīng)屆畢業(yè)生從事基層工作，而且提拔的領(lǐng)導(dǎo)職位大多需要工作經(jīng)驗，因此，內(nèi)部提拔人才是該大型國有企業(yè)較好的選擇。而且績效考核的結(jié)果可以顯示該員工更適合何種工作，保證合適的人到合適的崗位上去，運用績效考核的結(jié)果可以了解員工的目標(biāo)，這樣就可以用管理的手段防止員工對該企業(yè)“玻璃天花板”問題存在的敏感性。例如，較強自我實現(xiàn)型的人才，應(yīng)當(dāng)給予其充足的權(quán)利去施展自身的能力，而追求權(quán)力型的人才，就可以給予相應(yīng)的適合的職位，這樣就可以讓“玻璃天花板”的問題得以淡化，并且可以讓員工在自己喜歡的崗位上發(fā)揮最大的作用。

5.2基于以上解決方法提出的考核方法

根據(jù)以上所提出的改進方法，在此提出改進后的績效考核方法。

另外，該表格應(yīng)當(dāng)有2種不同的適用人群。首先，在該大型國有企業(yè)的月度績效考核過程中，該表格應(yīng)當(dāng)由管理人員完成，作為員工年度獎金評定的一個重要依據(jù)。其次，在該大型國有企業(yè)季度績效考核過程中，該表格應(yīng)當(dāng)分發(fā)給員工、管理者和企業(yè)的客戶，真正做到被評估者可以得到上級主管、下屬、相關(guān)的同事或合作者、客戶或服務(wù)對象的評估，也就是在該國有大型企業(yè)的季度績效考核過程中采用“360°”績效評估。該大型國有企業(yè)的季度績效評估結(jié)果應(yīng)當(dāng)被人力資源部門長期保存，并在每年工作結(jié)束后進行評價，并對每個員工的工作結(jié)果進行分析。

根據(jù)四種績效類型員工的分類，對于核心型員工，由于這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿Γ虼?，他們是企業(yè)的核心人才。對于這種人才，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注，可以將其培養(yǎng)成企業(yè)的后備人才和后備干部的人選。對于骨干型員工，他們有著較高的工作績效，但是卻沒有很大的發(fā)展?jié)摿Γ虼?，?yīng)當(dāng)安排骨干型員工從事他們最擅長的工作，發(fā)揮其最大效用。對于問題型員工，他們表現(xiàn)出的工作績效很低，但是卻有著很大的潛力，應(yīng)當(dāng)予以指引和培訓(xùn)，使問題型員工向核心型員工轉(zhuǎn)變。最后對于僵化型員工，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，對于這一部分員工的處理應(yīng)當(dāng)是，若員工屬于對崗位的不適應(yīng)，應(yīng)該將其調(diào)離現(xiàn)有崗位，安排更加適合該員工的崗位讓其嘗試;其次，對于那些能力不足以勝任的員工，應(yīng)當(dāng)將其調(diào)離重要崗位，避免重大責(zé)任事故的產(chǎn)生;最后，對于那些道德敗壞、違法亂紀的員工，給予相應(yīng)的警告甚至開除的處罰。

在完成績效評估后，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做一下的補充工作：1.幫助員工增進下一輪工作的績效。2.實施各項人事政策。3.開發(fā)人力資源管理信息。

5.3實施改進方法后的前景展望

在如今競爭激勵的市場機制下，國家對于國有企業(yè)的保護措施已經(jīng)大不如前，放手讓國有企業(yè)與世界諸多強大的企業(yè)抗衡是早晚的事情，因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身進行改變，適應(yīng)國際上迅速變化的形式。中國人才眾多，如何將這些人才收為己用并且讓這些人才在自己的崗位上發(fā)揮最大的功能，如何將這些人才留在企業(yè)中并且讓他們的能力得到提升，這些都是國有企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題。作為一個有效地管理者，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須知道目標(biāo)是什么，員工和自己可以為企業(yè)貢獻什么。[12]而上述的改進方法恰恰就這些問題給出了一個可能得答案，若企業(yè)進行自身內(nèi)部的改進，我相信會有更多的人才涌入國有企業(yè)，增強國有企業(yè)的核心競爭力，在未來的某天可以與世界上的大企業(yè)分庭抗禮。

6.基于上述改進方法的可行性分析

這個改進方法在某種程度上可以提升該大型國企的綜合競爭力和經(jīng)營效果，但是這些改進的方法在中國，尤其在中國的國有企業(yè)是否可行還需要進一步的深析。

6.1該方法的可行性

對于企業(yè)而言，實施該種管理措施，可以促進員工的工作積極性，無論是主動工作還是被動工作，都會使企業(yè)的業(yè)績得到提升，并且獎罰有度，會使整個企業(yè)內(nèi)部變的更加和諧和公平。年終獎評定方式的改變，也使企業(yè)員工擺脫了完成既定目標(biāo)萬事大吉的思想，多勞多得少勞少得不勞不得的觀念可以讓員工在工作中為了自己不同的目標(biāo)，如晉升、工資等，而且該改進方法將員工平時的工作情況記錄在案，因此在對員工進行晉升和漲工資的問題上可以做到有章可循，使員工為其做出不同程度的努力，這種思想和觀念可以讓企業(yè)在激烈的競爭中更具有優(yōu)勢。其次，該改進方法打破了長期以來上級評價下級但是下級無法評價上級的問題，360°考評方法真正的使各部門乃至每一個人之間的信息充分流動?？荚u結(jié)果的及時回饋，可以讓員工知道自己工作中的偏差和企業(yè)的目標(biāo)，這樣，企業(yè)和員工都會有一個很好的發(fā)展前景。最后，是該改進方法的人才貯備功能，這也是該改進方法中最重要的一步。人才是所有企業(yè)競爭的資源，良好的人才儲備可以使企業(yè)在短期乃至長期內(nèi)都會有良好的發(fā)展。該改進方法的好處在于，從剛剛進入企業(yè)一直到工作結(jié)束，每個員工的工作情況、評價分析都被人力資源部記錄在案，這樣，在確定一個員工工作的好與壞，評定一個員工是屬于哪一類型的員工，就可以遵循人力資源部所記錄的信息。并且可以挑選出評價較好的員工進行專業(yè)的培訓(xùn)和定向培養(yǎng)，為員工打造合適的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不僅僅為員工的未來，也為企業(yè)的未來做出良好的規(guī)劃。從企業(yè)的管理和經(jīng)營方面來看，該改進方法有利于企業(yè)的人員培養(yǎng)和長期發(fā)展，并且在企業(yè)的經(jīng)營管理方面上也會有一定的提高，因此在單純經(jīng)營管理的層面上，該種方法是可行的。

6.2該方法實施過程中可能遇到的困難

在實行過程中仍然存在著一系列的問題應(yīng)當(dāng)解決。首先，作為國有企業(yè)，企業(yè)的性質(zhì)決定了該改進方法中的一些措施在實施中可能會遇到一些麻煩。例如，在遲到、失誤以及違紀的處罰方面，國有企業(yè)需要保證員工的最低收入，不可隨意的扣除工資或者獎金，而且，即使有重大的違紀或者失誤，國有企業(yè)也無法按照規(guī)章制度非常順利的解除與其的勞動合同。而且，國有企業(yè)的工資和獎金是有限度的，因此，該改進方法中對于銷售人員的獎勵必須有封頂，因為銷售人員的最終的年收入不得超過普通員工的一定倍數(shù)，因此，這也或多或少的打擊了銷售人員的積極性。國有企業(yè)大多是控制壟斷性資源的行業(yè)，銷售方面不缺少客戶，這樣，銷售人員的高工資也會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不滿情緒的滋生。大部分國有企業(yè)都肩負著解決就業(yè)問題的擔(dān)子，所以國有企業(yè)員工數(shù)目眾多，短期完成360°考核的難度比較大，而且對于考核結(jié)果的記錄在案問題等，這些都會增重人力資源部的負擔(dān)。

雖然上述的問題是該改進方法的瓶頸，但是，其中的一些問題是可以解決的，例如360°考核的問題，雖然加重了人力資源部的負擔(dān)，但是將其完成對于國有企業(yè)的人力資源部而言還是應(yīng)該沒有問題的。并且，在長期的發(fā)展中，這些問題都是必須要解決的，也是早晚要浮出水面的，因此，該改進方法有利于企業(yè)的短期以及長期的發(fā)展，是可以在企業(yè)中進行實施的。

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