摘要：對于目前“低成本”的戰(zhàn)略要求來說，傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)無法滿足需求。想要增加建筑企業(yè)的市場競爭力，實(shí)施目標(biāo)成本管理是最有效的途徑之一。成本管理對于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、不斷降低成本、擴(kuò)大企業(yè)市場以及增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力都具有非常重要的意義。木文先對目前目標(biāo)成本管理中所存在問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，并針對性提出目標(biāo)成本進(jìn)行管理的內(nèi)容及措施。

關(guān)鍵詞：稅務(wù)籌劃管理;建筑企業(yè);涉稅風(fēng)險

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，建筑企業(yè)的行業(yè)競爭也越來越激烈，因此“高成本、低價格”已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的新常態(tài)。面臨生存的挑戰(zhàn)，對企業(yè)成本管理方面進(jìn)行加強(qiáng)與創(chuàng)新已經(jīng)是一種必然趨勢。一項(xiàng)系統(tǒng)的工程包括項(xiàng)目施工組織、施工、最后的竣工驗(yàn)收以及投產(chǎn)，而目標(biāo)成本管理則是貫穿整個系統(tǒng)工程的一種科學(xué)的成本管理方式。

一、目前目標(biāo)成本管理中存在的問題

（一）制度保障不健全

想要一個管理活動能夠取得理想的成效，建立與責(zé)權(quán)利相結(jié)合的相關(guān)管理體制是必不可少的，當(dāng)然對于目標(biāo)成本的管理也不例外。在實(shí)際對工程進(jìn)行管理的過程中，通常都會存在缺乏科學(xué)的成本考核制度現(xiàn)象，因?yàn)槠毡榇嬖谌狈?zhí)行、核算、分析、控制計劃、責(zé)權(quán)利相對等的、與考核相結(jié)合的成本考核制度，因此無法將目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行細(xì)化和分解，也就無法將分解后的目標(biāo)落實(shí)到每個項(xiàng)目部的工作人員中。

（二）合同簽署不夠規(guī)范

對于項(xiàng)目目標(biāo)成本的管理中，合同管理屬于重中之重，同時一個規(guī)范的合同簽署也是建筑企業(yè)提高自身經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑之一。但從目前的實(shí)際情況來看，由于企業(yè)內(nèi)部管理混亂以及簽署合同不夠規(guī)范等情況，導(dǎo)致很多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)都遭受了巨大的損失，而且這種情況并不是個例。通常情況下，合同簽署的風(fēng)險主要是因?yàn)楹贤瑑?nèi)具體的條款不夠明確，這就導(dǎo)致在執(zhí)行合同的過程中，雙方都以自己的利益為主，分別對合同中的同一條款進(jìn)行強(qiáng)行解釋，導(dǎo)致出現(xiàn)合同糾紛的情況，影響款項(xiàng)的結(jié)算周期，最終導(dǎo)致該項(xiàng)目增加了額外的管理成本。

（三）直接費(fèi)用控制不當(dāng)

人、材、機(jī)三部分費(fèi)用組成費(fèi)用成本的直接費(fèi)用部分，對直接費(fèi)用的控制不當(dāng)主要在以下三方面體現(xiàn)：其一，由于項(xiàng)目部的人員結(jié)構(gòu)比較臃腫，導(dǎo)致工資超支;其二，對于材料的采購沒有計劃且不規(guī)范。由于對工程質(zhì)量來說，材料質(zhì)量的好壞是基礎(chǔ)，因此建筑企業(yè)對質(zhì)量成本控制的重點(diǎn)就在材料費(fèi)上面。但是在目前的建筑工程施工過程中，采購計劃隨意甚至根本沒有采購計劃的現(xiàn)象已經(jīng)比比皆是，這就導(dǎo)致了建筑材料存在嚴(yán)重的超支、浪費(fèi)以及積壓的現(xiàn)象;其三，建筑施工相關(guān)的機(jī)械利用率低、完好率低且使用費(fèi)高。成本管理中的重要環(huán)節(jié)之一就是對施工相關(guān)設(shè)備進(jìn)行管理。

（四）成本核算不準(zhǔn)確

導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)確的原因包括三方面，一是由于缺少一個合理且完整的財務(wù)管理體系，導(dǎo)致企業(yè)對于成本費(fèi)的支出毫無計劃;二是由于企業(yè)的會計基礎(chǔ)作業(yè)能力較差，導(dǎo)致賬務(wù)出現(xiàn)不符的情況;三是由于對成本的核算不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致企業(yè)盈虧不準(zhǔn)，成本不實(shí)。以上這些問題都會直接導(dǎo)致目標(biāo)成本的信息不夠準(zhǔn)確，最終會導(dǎo)致項(xiàng)目部無法準(zhǔn)確地對成本進(jìn)行控制。

二、目標(biāo)成本管理的方法和內(nèi)容

（一）成本策劃

首先需要將公司與項(xiàng)目部的物、人、財、則、利、權(quán)等關(guān)系進(jìn)行明確，需根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況將成本責(zé)任進(jìn)行落實(shí)。對于成本策劃則要求與目前企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)成本體制相同，同時還需要結(jié)合不同項(xiàng)目的不同情況隨時進(jìn)行調(diào)整。

作為整個項(xiàng)目安全、成本、進(jìn)度、竣工結(jié)算以及質(zhì)量的第一負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理需要負(fù)責(zé)將項(xiàng)目的安全、成本核算管理體系、質(zhì)量以及進(jìn)度全面建立起來，以“管工作，管成本”為基本原則，將工程各部門的目標(biāo)成本管理職責(zé)明確并細(xì)分化，同時將每個部分的負(fù)責(zé)人確定下來，由此將推動責(zé)任狀的管理方式實(shí)施并推廣。

（二）目標(biāo)成本預(yù)算

企業(yè)與項(xiàng)目部需要根據(jù)工程合同共同核準(zhǔn)單價以及工程量，再對收入進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)算。相關(guān)的施工組織方案需要由項(xiàng)目部提出，項(xiàng)目施工所需投入的資源、人員以及設(shè)備等資源的預(yù)計投入需要由領(lǐng)導(dǎo)以及公司相關(guān)部門進(jìn)行嚴(yán)格的審定，機(jī)械費(fèi)以及人工費(fèi)等則需要項(xiàng)目部根據(jù)已經(jīng)審定好的投入計劃來進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，測算材料成本時需要結(jié)合施工圖紙的內(nèi)容及數(shù)量來計算，而剩下的其他財務(wù)費(fèi)用則需要嚴(yán)格按照幾比例根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定來預(yù)算。

直接人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、施工協(xié)調(diào)費(fèi)、臨時施工費(fèi)、直接材料費(fèi)、調(diào)遣費(fèi)、間接費(fèi)用、稅金及附加、分包工程成本、補(bǔ)償費(fèi)、其他直接費(fèi)、QHSE費(fèi)用以及其他相關(guān)費(fèi)用都是目標(biāo)成本費(fèi)用中的指標(biāo)，設(shè)置這些要素都需要與財務(wù)核算的要素相吻合。

對目標(biāo)成本進(jìn)行編制時需要一些基礎(chǔ)資料，其中包括：設(shè)計資料、招標(biāo)以及投標(biāo)的文件以及開標(biāo)記錄、項(xiàng)目合同文件、項(xiàng)目施工組織設(shè)置、工程分包計劃以及分包方案、投標(biāo)決策階段對于項(xiàng)目成本的估算、材料的采購計劃以及采購方案、設(shè)備車輛段額使用計劃、項(xiàng)目所在地的人工材料等相關(guān)信息的收費(fèi)文件、公司內(nèi)部定額以及管理文件、公司內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)以及以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)資料等。

（三）對目標(biāo)進(jìn)行審核和確定

待項(xiàng)目部將目標(biāo)成本測算完成后需要上報給公司，再由公司根據(jù)相關(guān)規(guī)定對上報的目標(biāo)成本由公司的各級部門進(jìn)行審核，審核通過后再由公司內(nèi)部的各個部門進(jìn)行再次審定，最后將目標(biāo)成本交由公司目標(biāo)成本委員會進(jìn)行最終確定。一旦將目標(biāo)成本確定后就需要以文件的形式將目標(biāo)成本下發(fā)到公司各部門，各部門需要嚴(yán)格按照目標(biāo)成本執(zhí)行相關(guān)工作。

（四）成本目標(biāo)的實(shí)施

作為一項(xiàng)動態(tài)的管理活動，目標(biāo)實(shí)施必須服務(wù)并指導(dǎo)于項(xiàng)目每一項(xiàng)成本執(zhí)行的全過程，其主要是由項(xiàng)目部來組織各部門實(shí)施。需要將目標(biāo)明確分為每月計劃、每季度計劃以及每年計劃，再將確定好的計劃分解到公司中的各個責(zé)任人以及其負(fù)責(zé)的部門。對于每一項(xiàng)的目標(biāo)分解都需要細(xì)化到具體的負(fù)責(zé)人員，再由具體的負(fù)責(zé)人員將自身部門所負(fù)責(zé)的目標(biāo)成本進(jìn)行質(zhì)控、分解，并將實(shí)際成本統(tǒng)計出來，不僅如此，還需要制定控制的具體辦法。

對于目標(biāo)成本的管理來說，其重點(diǎn)在于對成本發(fā)生的過程進(jìn)行管控，僅僅是根據(jù)每個月或者每個季度所上報的財務(wù)匯總材料為基礎(chǔ)，對材料進(jìn)行審核和分析是不夠的，重點(diǎn)是需要針對每一筆成本費(fèi)用都進(jìn)行嚴(yán)格管控，從根本上達(dá)到成本控制的目的。換句話說，對成本的控制不能只看結(jié)果，需要加強(qiáng)對過程的管控。首先可以構(gòu)建一個完整細(xì)致的責(zé)任體系，由項(xiàng)目部將體系中的細(xì)則進(jìn)行制定并落實(shí)。對于整個項(xiàng)目來說，各項(xiàng)成本費(fèi)用的第一負(fù)責(zé)人即為主要負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任人則為分管副職，責(zé)任部門及相關(guān)部門，直接責(zé)任人則由崗位人員直接進(jìn)行控制。對于工程中的各項(xiàng)指標(biāo)需要進(jìn)行分解與落實(shí)，對于項(xiàng)目的實(shí)際情況，將每個人的崗位職責(zé)進(jìn)行制定，制定原則為自上而下，對于項(xiàng)目部以及各基層單位來說，其主要負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的年度、季度、月度以及總體進(jìn)度計劃，從而對項(xiàng)目所需的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化與分解。對于月度、年度、季度等這些目標(biāo)成本.由項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人直接分解至班子副職.而作為項(xiàng)目的班子副職則需要將其分解至具體的相關(guān)責(zé)任部門，最后再由各責(zé)任部門將其細(xì)化到個人及崗位。不僅如此，需要制定操作性強(qiáng)且簡明扼要的管理辦法，需要配以專門的執(zhí)行表格以及審批的具體流程。上述管理方式是否予以執(zhí)行，主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)成本的過程中是否進(jìn)行控制，其也恰好可以作為考核時的具體資料。通過建立并健全一個由上而下的體系，將責(zé)任細(xì)化至個人再至部門再至分管副職，最終再到項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人。

（五）目標(biāo)成本的總結(jié)

以工程項(xiàng)目成本月結(jié)為基礎(chǔ)，還需要每個月都對開展的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行系統(tǒng)分析，將每月最終成本與本月度的月度目標(biāo)進(jìn)行對比，其中人、材、機(jī)為重點(diǎn)的對比對象，如何出現(xiàn)了節(jié)超情況需要透徹地分析節(jié)超的具體原因，同時還要對施工部署進(jìn)行分析，看是否是施工部署出現(xiàn)了問題，分析技術(shù)措施是否做到經(jīng)濟(jì)合理，資源配置知否合理，對于施工方案是否還可以進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化，全部系統(tǒng)進(jìn)行分析后再針對性地制定出糾偏措施。

（六）考核評價

可按照職責(zé)將目標(biāo)成本的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，并形成一個系統(tǒng)的考核評價體系。根據(jù)目標(biāo)實(shí)際的完成情況，再以考核指標(biāo)確定的分值為基礎(chǔ)進(jìn)行量化打分。對個人可以以月為一個考核周期，對于基層單位以及項(xiàng)目管理層來說，可以以一個季度為一個考核周期。

三、結(jié)語

綜上所述，在我國的市場經(jīng)濟(jì)中，成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重中之重，對企業(yè)管理來說也是一個永恒的主題。企業(yè)在實(shí)際工作中，可以通過成本策劃、目標(biāo)成本預(yù)算、對目標(biāo)進(jìn)行審核和確定、成本目標(biāo)的實(shí)施、目標(biāo)成本的總結(jié)以及考核評價等方式來實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的目標(biāo)成本管理，使建筑企業(yè)在市場中更加具有競爭力，同時得到較高的經(jīng)濟(jì)效益。

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作者簡介：

張赫，廣東宇豐建投控股集團(tuán)有限公司，廣東廣州。