摘要：傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理是以利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行管控，因此多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)了短期性的問題，為了彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，目前部分學(xué)者開始將EVA引入全面預(yù)算管理，以提升全面預(yù)算管理的長(zhǎng)期性和價(jià)值導(dǎo)向。在此背景下，本文從分析汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題入手，總結(jié)在汽車4S店引入基于EVA的全面預(yù)算管理模式的必要性，并在此基礎(chǔ)上提出其構(gòu)建基于EVA視角的全面預(yù)算管理體系的具體路徑，以期能夠?yàn)樘嵘?S店全面預(yù)算管理水平有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：汽車4S店;全面預(yù)算管理;EVA

一、EVA及全面預(yù)算管理概述

經(jīng)濟(jì)增加值簡(jiǎn)稱為EVA，主要是指企業(yè)的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括債務(wù)和股權(quán)的全部投入資本成本后的所得。計(jì)算公司可以稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本占用x加權(quán)平均資本成本表述。在使用EVA的過程中需要進(jìn)行一定的會(huì)計(jì)調(diào)整以確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性和客觀性，這些調(diào)整事項(xiàng)主要包括營(yíng)業(yè)外收支、非經(jīng)常性項(xiàng)目、長(zhǎng)期費(fèi)用支出資本化、對(duì)各項(xiàng)減值準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金變動(dòng)進(jìn)行沖銷調(diào)整等。

全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)的所有相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和預(yù)測(cè)，并采用一定的措施對(duì)具體執(zhí)行落實(shí)過程進(jìn)行有效監(jiān)督，以確保企業(yè)利潤(rùn)最大化的所有管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要涉及資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

二、汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題分析

當(dāng)前汽車4S店所實(shí)施的全面預(yù)算管理是基于業(yè)務(wù)流程的全面預(yù)算管理模式，這種模式具有廣泛性且以整車銷售量為前提、動(dòng)態(tài)性、人員工資預(yù)算不精準(zhǔn)以及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督較為松散等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)既具有一定的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也給4S店的全面預(yù)算管理帶來了一定的問題，主要體現(xiàn)如下幾個(gè)方面。

（一）管理層對(duì)全面預(yù)算管理的重視度不足，使得預(yù)算在編制環(huán)節(jié)存在橫向博弈問題

在實(shí)踐中由于全面預(yù)算管理體系不完善等因素的影響，使得全面預(yù)算管理的管控有效性不足，這使得部分4S店的管理層對(duì)全面預(yù)算管理對(duì)公司的促進(jìn)作用和重要性認(rèn)識(shí)不足，在管理過程中對(duì)其重視度不足，一方面，體現(xiàn)在沒有細(xì)分出專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理部門來負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，另一方面，體現(xiàn)在將預(yù)算的推進(jìn)和實(shí)施責(zé)任集中于財(cái)務(wù)，缺乏全員參與性，從而使得4S店在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)了橫向博弈問題，即作為成本中心部門在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)會(huì)將成本費(fèi)用的預(yù)算金額夸大，以便于給本部門的運(yùn)營(yíng)管理提供一個(gè)較為寬松的預(yù)算環(huán)境，而作為利潤(rùn)中心的部門則容易在編制預(yù)算時(shí)突出影響利潤(rùn)的不利因素，掩蓋影響利潤(rùn)的有利因素，以降低本部門的收入、利潤(rùn)等指標(biāo)的完成壓力。這種博弈問題不僅造成4S店的資源利用率不高，同時(shí)還容易弱化全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。

（二）全面預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏價(jià)值鏈觀念，存在縱向博弈問題

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化是全面預(yù)算管理的最終目標(biāo)，但是在實(shí)務(wù)中多數(shù)4S店在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中受信息不對(duì)稱等因素的影響，在管理層和部門之間存在著縱向博弈問題.破壞了4S店的總體價(jià)值鏈.主要體現(xiàn)在管理層在下達(dá)全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出于傳遞壓力的需求而提高預(yù)算目標(biāo)，但是各部門則擔(dān)心管理部門會(huì)以預(yù)算完成情況為參考，可能會(huì)在下一預(yù)算周期內(nèi)下達(dá)更高的預(yù)算指標(biāo)而影響績(jī)效考核，因此可能在執(zhí)行預(yù)算的過程中會(huì)隱藏一部分盈利能力或者節(jié)約成本費(fèi)用的關(guān)鍵點(diǎn)，這種縱向博弈最終會(huì)影響4S店整體利益目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制不夠完善

全面預(yù)算績(jī)效考核是對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行效果的總體評(píng)估，其公平科學(xué)與否直接關(guān)系著全面預(yù)算管理能否順利實(shí)施。當(dāng)前部分汽車4S店在開展全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，存在只根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比對(duì)，并根據(jù)比對(duì)差異來確定預(yù)算執(zhí)行人員的工作績(jī)效，然后實(shí)施獎(jiǎng)懲，這種只關(guān)注結(jié)果，不考慮過程的績(jī)效考評(píng)機(jī)制很容易造成在預(yù)算執(zhí)行過程中只關(guān)注與績(jī)效考評(píng)相關(guān)的指標(biāo)，而對(duì)其他指標(biāo)不予關(guān)注，從而出現(xiàn)了多數(shù)人的績(jī)效考評(píng)較好，但是4S店總體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻并不理想的問題。

三、在汽車4S店引入基于EVA的全面預(yù)算管理模式的必要性分析

EVA作為一種管理理念，將其作為績(jī)效考核的主要依據(jù)，不僅具有較高的導(dǎo)向功能，同時(shí)還通過考慮資源的成本、平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增加，因此可以考慮在汽車4S店引入基于EVA的全面預(yù)算管理模式來改善傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式的一些弊端，具體來說具有以下三個(gè)方面的必要性。一是能夠在一定程度上抑制4S店在全面預(yù)算管理過程中的橫向和縱向博弈問題，從而提升全面預(yù)算管理的約束力度，增強(qiáng)其管控有效性。二是提升了利用全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的公平性和全面性，從而強(qiáng)化了全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。三是在全面預(yù)算管理過程中引入了資本成本的概念，這對(duì)資金需求量較大的4S店來說更具有積極意義，使得其從只關(guān)注利潤(rùn)表的全面預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)管制資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的新型預(yù)算管理模式。

四、基于EVA視角的汽車4S店全面預(yù)算管理體系構(gòu)建路徑

結(jié)合上文所分析的汽車4S店在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的一些問題和其引入基于EVA的全面預(yù)算管理模式的必要性，筆者建議從如下角度構(gòu)建基于EVA的全面預(yù)算管理模式。

一個(gè)完整的全面預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)包含目標(biāo)、組織體系、編制、執(zhí)行和考評(píng)等內(nèi)容，因此要構(gòu)建出科學(xué)有效的基于EVA視角的全面預(yù)算管理體系，汽車4S店至少需要對(duì)以下五個(gè)方面的內(nèi)容在原來全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上加以調(diào)整和完善。

一是對(duì)基于EVA視角的全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行明確，即將原有的利潤(rùn)最大化全面預(yù)算管理目標(biāo)調(diào)整明確為實(shí)現(xiàn)4S店的戰(zhàn)略布局和價(jià)值，這樣能夠最大化的、更加全面地區(qū)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，創(chuàng)造價(jià)值。

二是對(duì)基于EVA視角的全面預(yù)算管理組織體系進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化不僅要在管理部門中引入預(yù)算監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還要在執(zhí)行部門中引入籌資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的范疇，關(guān)注橫向資源的分配問題和價(jià)值鏈的縱向整合問題，從而構(gòu)建出EVA責(zé)任中心，以利于有效評(píng)估EVA值。

三是對(duì)基于EVA視角的全面預(yù)算管理編制流程進(jìn)行優(yōu)化。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式的主要不足在于不能為績(jī)效評(píng)價(jià)提供一個(gè)較為客觀且直觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使得其在預(yù)算編制過程中存在了諸多利益博弈問題，在引入了EVA理念之后，可以在預(yù)算編制的流程中增加EVA預(yù)測(cè)、EVA預(yù)算、差異率分析以及資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等環(huán)節(jié)和內(nèi)容，并與財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)聯(lián)系和統(tǒng)一。

四是在預(yù)算執(zhí)行過程中增加監(jiān)督機(jī)制，以減少縱向博弈問題，即通過多部門協(xié)同制定汽車商品分類標(biāo)準(zhǔn)、建立分類預(yù)算管理監(jiān)督的實(shí)施辦法以及引入合約管理措施等方式來增加監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算在執(zhí)行過程中的監(jiān)督，從而提高預(yù)算執(zhí)行的約束力。

五是對(duì)基于EVA視角的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行調(diào)整，即可以將績(jī)效評(píng)價(jià)模式由原來的根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)比對(duì)來進(jìn)行獎(jiǎng)懲轉(zhuǎn)變?yōu)槿缦陋?jiǎng)金模型：獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金+（實(shí)際EVA與預(yù)算EVA之差一預(yù)期的EVA增量）x比例系數(shù)，以有效提升績(jī)效評(píng)價(jià)的公開性和公正性以及全面預(yù)算管理與4S店價(jià)值最大化的關(guān)聯(lián)度。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文以汽車4S店為例，總結(jié)其在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題，并本著解決問題的目的，結(jié)合EVA管理理念，提出了4S店構(gòu)建基于EVA視角的全面預(yù)算管理體系的主要思路，以期能夠?yàn)槠涓纳迫骖A(yù)算管理有效性提供參考。

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作者簡(jiǎn)介：

林廣，潤(rùn)華集團(tuán)股份有限公司，山東濟(jì)南。