長(zhǎng)春工業(yè)大學(xué) 張志萍 高媛

近年來(lái)，隨著管理會(huì)計(jì)的盛行，企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。而目前多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理不甚理想，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，原因是不能將企業(yè)的戰(zhàn)略有效執(zhí)行，這就需要一個(gè)有效的管理構(gòu)架來(lái)更好地推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡正是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，它將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，創(chuàng)建了四個(gè)指標(biāo)維度，并將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到每個(gè)視角中，形成了高效的績(jī)效管理模式。

1 平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的發(fā)展歷程

平衡計(jì)分卡很早就有類(lèi)似的運(yùn)用，但我們?nèi)缃袼f(shuō)的平衡計(jì)分卡是由Robert Kaplan和David Norton發(fā)明的。1990年，Kaplan和Norton對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的通用電氣公司、惠普等12家著名公司進(jìn)行了研究，于1992年，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》的文章，首次提出了平衡計(jì)分理論；1993隨著Robert和David第二篇重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》的發(fā)表，平衡計(jì)分卡從理論研究時(shí)期步入了推廣應(yīng)用時(shí)期；1996年《平衡計(jì)分卡；化戰(zhàn)略為行動(dòng)》的出版標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的日趨成熟；2000年，平衡計(jì)分卡開(kāi)始風(fēng)靡全球；接著，2004年出版了《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》[1]。至此，平衡計(jì)分卡理論形成了一個(gè)“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密體系。在我國(guó)，平衡計(jì)分卡理論最早是1996年由各大國(guó)際咨詢(xún)公司引進(jìn)的，2002年卡普蘭教授來(lái)華演說(shuō)后，平衡計(jì)分卡在中國(guó)受到了更進(jìn)一步的重視和運(yùn)用。

2 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用原理

2.1 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用維度

平衡計(jì)分卡分為四個(gè)維度：客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度、財(cái)務(wù)緯度?？蛻?hù)維度提出客戶(hù)是企業(yè)盈利與發(fā)展的重要元素，企業(yè)應(yīng)明確目標(biāo)客戶(hù)、客戶(hù)對(duì)組織的期望以及組織在提供服務(wù)時(shí)的價(jià)值主張，深入了解市場(chǎng)環(huán)境，重視客戶(hù)的需求及滿(mǎn)意度；內(nèi)部流程維度提出企業(yè)需要識(shí)別出為了能持續(xù)增加客戶(hù)價(jià)值并最終為股東增值的關(guān)鍵流程，建立有效價(jià)值鏈，通過(guò)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程的控制與監(jiān)督，提高企業(yè)運(yùn)作效率；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角是其他三個(gè)視角的助推器，企業(yè)應(yīng)調(diào)動(dòng)人力、信息、團(tuán)隊(duì)等多個(gè)領(lǐng)域的資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)行起來(lái)，使這些無(wú)形的資源轉(zhuǎn)化為有形的企業(yè)價(jià)值。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新貫穿企業(yè)發(fā)展的始終；財(cái)務(wù)視角是平衡計(jì)分卡的終點(diǎn)，其他地方的投入都是為了提升財(cái)務(wù)成果，而它為其他三個(gè)維度的指標(biāo)量化考核提供了基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，以上三個(gè)視角的價(jià)值成果將會(huì)在最終的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中有所體現(xiàn)[2]，如圖1所示。

圖1 平衡計(jì)分卡體系

2.2 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

2.2.1 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)

企業(yè)確立愿景、戰(zhàn)略主題，在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中構(gòu)建戰(zhàn)略主題與組織活動(dòng)之間的內(nèi)在關(guān)系，并形成戰(zhàn)略地圖，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，逐層落實(shí)到每一名企業(yè)員工的日常工作與績(jī)效目標(biāo)中[3]。平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略框架，將大的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，以客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)四個(gè)維度之間的因果關(guān)系鏈來(lái)構(gòu)成組織的戰(zhàn)略管理實(shí)施路徑,最后通過(guò)指標(biāo)的量化，分析指標(biāo)反映的業(yè)績(jī)，得出戰(zhàn)略改進(jìn)的方案,從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2.2 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)具有很強(qiáng)的平衡性

平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，衡量出了能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值；將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合，把短期目標(biāo)作為長(zhǎng)期目標(biāo)的分解目標(biāo)，有效銜接長(zhǎng)短期目標(biāo)，有利于完成企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，形成可持續(xù)發(fā)展；此外，它還兼顧了企業(yè)內(nèi)、外共同發(fā)展因素，將內(nèi)部流程與客戶(hù)、市場(chǎng)需求結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)的目標(biāo)更加清晰不盲目。多方面的考慮結(jié)合使企業(yè)的發(fā)展更具有平衡性，不會(huì)因片面而偏離目標(biāo)。

2.2.3 平衡計(jì)分卡從各方利益相關(guān)者出發(fā)，績(jī)效管理更有針對(duì)性和綜合性

平衡計(jì)分卡并不是將企業(yè)各方面指標(biāo)隨意羅列、堆砌，而是運(yùn)用其中的因果關(guān)系鏈構(gòu)建的一種有針對(duì)性的績(jī)效管理的綜合體系。在客戶(hù)方面，平衡計(jì)分卡以客戶(hù)為尊，重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取和保持；內(nèi)部流程方面，針對(duì)客戶(hù)和管理層需求進(jìn)行了業(yè)務(wù)精化；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，審視行動(dòng)中的不足；財(cái)務(wù)方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用綜合考慮，從整體提升績(jī)效[5]。平衡計(jì)分卡既針對(duì)性又綜合的管理，優(yōu)化了管理者的決策，使組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及外部信譽(yù)度有了質(zhì)的飛躍。

3 平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用分析

3.1 平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著平衡計(jì)分卡在西方國(guó)家企業(yè)管理中運(yùn)用的熱潮，我國(guó)企業(yè)也引進(jìn)了此方法管理績(jī)效。然而，我國(guó)獨(dú)有的國(guó)情和體制使得中國(guó)的企業(yè)在管理體制、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略意識(shí)、企業(yè)文化等方面都與西方企業(yè)存在著很大的差異。大多數(shù)企業(yè)管理長(zhǎng)期性的松散，體制僵化、管理層次不清晰、戰(zhàn)略意識(shí)淡薄、考核過(guò)于形式化等，使得平衡計(jì)分卡難以在我國(guó)的企業(yè)實(shí)施，即便使用了也往往無(wú)法發(fā)揮它真正的功效。而且多數(shù)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)沒(méi)有按照企業(yè)自身情況進(jìn)行修正，而是照抄照搬，運(yùn)用的困難性使企業(yè)不得不還原了最初的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。

3.2 平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題

3.2.1 企業(yè)管理理念陳舊，組織層級(jí)化

國(guó)內(nèi)好多企業(yè)對(duì)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的重視度不是很高，有時(shí)甚至認(rèn)為這些都是虛無(wú)縹緲的，而更注重企業(yè)的短期績(jī)效。而且管理層往往愿意花更多的時(shí)間去解決企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)作問(wèn)題，不愿花太多時(shí)間在企業(yè)整體的戰(zhàn)略部署和運(yùn)行上，導(dǎo)致績(jī)效考核更側(cè)重于形式。加上組織的層級(jí)化，下級(jí)更適應(yīng)于上級(jí)命令式的指派，跟著上級(jí)的行動(dòng)走，很少能主動(dòng)提出自己的見(jiàn)解與建議；而部門(mén)職責(zé)的重疊，也讓平衡計(jì)分卡在設(shè)立維度目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)出現(xiàn)了困難。

3.2.2 對(duì)平衡計(jì)分卡理論認(rèn)識(shí)不足

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是由客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)及財(cái)務(wù)四個(gè)維度組成,每個(gè)維度包含了目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和戰(zhàn)略措施，通過(guò)其中的因果關(guān)系鏈連接。這種將企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)規(guī)劃到企業(yè)價(jià)值鏈中的思維模式是一種新型的管理模式，而我國(guó)企業(yè)大部分還停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估模式上，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，無(wú)法真正認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)與精髓。倘若理解不透徹，運(yùn)用起來(lái)自然也就漏洞百出，進(jìn)而使得企業(yè)無(wú)法建立適合自己公司情況的計(jì)分卡系統(tǒng)，選取指標(biāo)的有效性也值得商榷。

3.2.3 管理層支持度和員工認(rèn)可度不足

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用是企業(yè)一次大的變革，要求管理層改變固有的思維和管理模式，但不是每個(gè)人都愿意改變慣性接受挑戰(zhàn)。而且平衡計(jì)分卡系統(tǒng)使績(jī)效成果更加透明，使管理層不能為了好看的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)隨意粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。對(duì)于下級(jí)員工來(lái)說(shuō)，存在著對(duì)平衡計(jì)分卡的誤解，認(rèn)為績(jī)效管理只是管理層的事情，考核必定會(huì)涉及對(duì)他們的獎(jiǎng)懲，因此很不情愿參與到績(jī)效管理當(dāng)中。管理層不支持，員工不認(rèn)可，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法順利實(shí)施。

3.3 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用建議

3.3.1 改善企業(yè)的管理及組織結(jié)構(gòu),促進(jìn)平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施

平衡計(jì)分卡是西方國(guó)家的產(chǎn)物，而西方的企業(yè)管理理念與模式與中國(guó)有著很大差異。要想真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，首先應(yīng)給它適合的環(huán)境，這就需要企業(yè)管理理念與組織結(jié)構(gòu)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，借鑒西方先進(jìn)的管理模式，引進(jìn)新型的組織結(jié)構(gòu)模型。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，更應(yīng)該認(rèn)真落實(shí)戰(zhàn)略中的每一步規(guī)劃，分清各部門(mén)的職責(zé)，各司其職，部署好內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，及時(shí)改進(jìn)，提升管理質(zhì)量。

3.3.2 提高對(duì)平衡計(jì)分卡理論的認(rèn)知，建立適合組織的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)與指標(biāo)

企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)與內(nèi)涵有充分的認(rèn)識(shí)，打破傳統(tǒng)的績(jī)效管理觀念，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。其次，每個(gè)行業(yè)都有各自的行業(yè)特點(diǎn)，各個(gè)公司也有著不同的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況和我國(guó)的國(guó)情政策，制定適合自己的公司的計(jì)分卡系統(tǒng)，選取合適的指標(biāo)[4]。比如IT行業(yè)，它注重產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新，而服務(wù)行業(yè)更注重顧客的體驗(yàn)與供應(yīng)鏈。我們?cè)诮⑵胶庥?jì)分卡系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)找準(zhǔn)各個(gè)視角的績(jī)效提升的關(guān)鍵因素，找準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到準(zhǔn)確評(píng)估的效果。

3.3.3 加大管理層的支持力度，并重視員工的培訓(xùn)與溝通

平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的大多員工對(duì)其的原理與作用可能不是很清晰。但是作為高層管理者，一定要看清平衡計(jì)分卡能為企業(yè)帶來(lái)的效益,摒棄慣性與惰性思維，提高支持力度。同時(shí),企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全體員工對(duì)平衡計(jì)分卡理論的學(xué)習(xí)，耐心與其溝通，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)，并且明白公司績(jī)效的提高也是個(gè)人績(jī)效的提高，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。讓其積極參與其中，將個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略融為一體，使每個(gè)層級(jí)的員工更準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，促成企業(yè)內(nèi)部決策的一致性。

4 結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種新型工具，已在一些大型企業(yè)中成功運(yùn)用，得到了良好的效果。企業(yè)應(yīng)深入理解平衡計(jì)分卡的運(yùn)用原理，明白四個(gè)維度之間的邏輯關(guān)系以及它的優(yōu)勢(shì)。明白我國(guó)有自己特殊的國(guó)情和經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)管理模式、制度等與西方國(guó)家有很大差異，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)認(rèn)清其中存在的問(wèn)題，盡量避免這些可能出現(xiàn)的問(wèn)題。在平衡計(jì)分卡體系中，將企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部因素與外部因素相結(jié)合，全方位地進(jìn)行績(jī)效管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)。