王月含

中國企業(yè)“走出去”的腳步逐漸加快，并且通過實力與經驗積累在國際市場中扮演的角色越來越重要，采用分包模式實施的項目日漸成為主流，怎樣正確的選擇分包商降低分包成本和風險，則成為總承包商們需要認真研究的課題。

在2018年美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的250家最大的國際工程承包商榜單中，中資企業(yè)突破了長期以來65家上榜的數量瓶頸，達到了歷史新高的69家，使中國成為入圍企業(yè)數最多的國家，其中， ENR 前10強里，中資企業(yè)占據3席。這充分顯示了我國大型施工企業(yè)的實力越來越雄厚，業(yè)務范圍越來越廣，在海外的競爭實力也越來越強。在中資企業(yè)承接的大量境外工程項目中，EPC總承包模式因其獨有的特點被業(yè)主和承包商廣泛接受，逐漸成為主流模式。大型中資企業(yè)作為有豐富經驗的海外總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目實施難度日漸加大，利潤空間缺被大幅壓縮的情況，大都積極采取“分包策略”，選擇合適的分包商來進行部分項目的施工工作。而既往實踐證明，采用分包模式不僅充分發(fā)揮了總承包商的商務與管理優(yōu)勢，也最大化的利用了分包商的專業(yè)特長。在與優(yōu)秀的分包商合作的過程中也大大提升了總承包商自身綜合競爭力，擴大了經營規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，事情往往具有兩面性，“分包策略”有利亦有弊。一旦總承包商的分包管理工作不到位，或者分包商的專業(yè)性與項目不符，兩者合作不順暢，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何正確的選擇分包商和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。

一、境外分包合作模式淺析

境外項目分包模式多種多樣，分包單位也可涵蓋全球優(yōu)秀的企業(yè)，針對不同的模式分包管理的側重點也將不同，所以在進行分包管理分析的時候首先熟悉并了解分包模式。

（一）公開招投標

采用公開招標的模式選擇分包商，選擇面廣、便于多方對比，但工作量大，且新的合作伙伴存在較長的磨合時間和潛在風險。

（二）以往良好合作關系的伙伴

在以往有過良好合作關系的伙伴中挑選分包商是相對較為安全穩(wěn)妥的方法，但存在較大的局限性。

（三）集團內部選擇

對于業(yè)務涵蓋范圍廣的集團公司，在集團內部選擇分包商具有較強的管理優(yōu)勢和信任優(yōu)勢等，且利于集團的整體利益最大化，但也存在著價格較高和選擇范圍窄的缺點。

（四）業(yè)主指定分包商

對于業(yè)主指定的分包商，作為總承包商需在投標階段就將成本以及后續(xù)的管理、質量、安全風險考慮進去，通過報價和保險等對沖風險。

二、分包隊伍的選擇要點

當總承包商明確采用分包模式來實施項目時，選擇正確的分包商則是項目成功的先決條件，而怎樣高效合理的選擇分包商也是總承包商實力的體現。

（一）明確分包范圍和內容

中國優(yōu)秀的承包商在國際市場越來越有競爭力，而承包的項目也多種多樣，基礎設施、能源工程、產業(yè)園區(qū)等，對于不同的項目內容所需要分包的工作也不盡相同，在選擇分包商的時候首先要明確分包范圍和內容，針對具體的分包特點去有目的的選擇潛在的合作伙伴。

（二）劃分業(yè)務類型

根據業(yè)務不同對于分包隊伍的選擇方式也不相同，針對專業(yè)性強的工作，對于分包隊伍的選擇首先要選擇業(yè)務能力過關，有相關經驗的分包商，針對專業(yè)性不強的工作，則可側重于價格，但是最終的選擇將是個權衡的過程，對于勞務分包還需要考慮社會效應，例如對國內扶貧的支持程度和境外屬地化比例等問題。

（三）建立資源庫

作為有經驗的優(yōu)秀的國際承包商，分包單位作為一種資源也應建立相應的資源庫，更為高效便捷的為后續(xù)項目的分包選擇做好資源儲備。

三、分包的管理要點

在項目實施過程中，雖然選定了分包商，但還存在很多需要注意和磨合的地方，準確的識別出管理要點，能夠大大提高管理效率，減少管理漏洞，降低風險。

（一）分包合同管理

在合同起草階段就明確雙方工作內容、范圍和責任，盡可能全面而且明晰的闡述分包商具體的工程內容和范圍，避免日后產生無責任事件;嚴格執(zhí)行保函規(guī)定，規(guī)避總包方的風險;明確違約、爭端及仲裁責任。

（二）分包進度管理

結合項目的進度目標和實際情況編制進度計劃，并且要求分包商遵照執(zhí)行。在分包合同簽訂后，應總承包商的要求，分包商應在總承包商的總體進度計劃的基礎上，結合自身的資源配置能力，編制合理的分包進度計劃。這份分包進度計劃應按照合同中的約定，通過總承包商的審查，作為后續(xù)分包商嚴格執(zhí)行的進度計劃。

（三）分包質量管理

在簽訂的分包合同中，應明確分包項目施工的詳細要求、規(guī)范法規(guī)等內容，避免產生因分包商的原因導致施工質量嚴重不合格，或者分包商為了謀取更大的利潤，以次充好、偷工減料。同時總承包商也要嚴格審查施工材料、設備和人員，加強施工現場巡檢工作，負責分包商日常施工的監(jiān)督與指導工作。

（四）分包支付管理

關于支付是總包方與分包方最易產生不一致意見的部分，既可按照工程量或者里程碑結算又可約定相關部門的工作在總包方收到業(yè)主工程款后再行支付，雙方應本著友好協商的態(tài)度對支付的方式進行約定，以免后續(xù)產生糾紛。

（五）分包人員管理

總承包商在提升自身管理水平的同時也要加強分包人員的培訓和教育，提高分包商的項目管理水平。同時也可以協助分包商進行商務管理工作，尤其為避免發(fā)生群體事件甚至極端事件進而影響到整個項目形象和進展。針對勞務分包方面，對于國內派遣勞務人員要著重做好安全教育，購買人員保險，保障人身財產安全。對于屬地勞務人員要尊重對方的文化習俗，可適當的提高屬地比例降低成本。

（六）分包考核管理

建立分包考核機制，對分包商的履約能力進行打分評價，建立淘汰機制，對于不合格的分包商將不再錄用，而優(yōu)秀的分包商則可適當的激勵，有利于后續(xù)的合作共贏。

四、分包的風險控制

可以說在項目實施中，識別出管理要點是分包風險控制的第一步，而接下來就是針對管理要點制定相應的控制措施，增強分包管理的優(yōu)勢，降低風險，實現項目目標。

（一）抓好過程管理

把分包管理納入到日常管理工作中來，分包商的管理關系到項目的質量進度和成本等重要目標，要充分認識到分包管理對于整個項目管理的重要性。

（二）建立獎懲激勵機制

在分包管理中納入獎懲激勵機制，將分包商與承包商的利益捆綁在一起，激勵分包商更好的完成工作，同時在懲罰機制面前也約束了分包商的行為，確保一切為了項目利益著想。

（三）增加屬地化分包比例

早先中國公司在境外實施項目往往從國內引入勞務人員和分包隊伍，這不僅增加了人員在語言、文化、社會風俗等方面的融合風險，也大大增加了分包成本，而在當今社會，屬地員工和屬地分包隊伍的素質也在逐步提升，基本能夠滿足項目的需要，適當增加屬地分包比例能大大降低文化對沖風險并且降低成本。

五、結語

境外廣闊的工程承包市場給中國企業(yè)“走出去”的發(fā)展提供肥沃的土壤，但國際市場也是復雜而多變的，利潤往往與風險并存，只有正確的認識和看待風險，識別分包管理中的風險并且采取有效的控制手段和措施，才能最大限度的把風險和損失降到最低，甚至于化風險為收益，總承包商和分包商之間應本著合作共贏的態(tài)度，建立誠信合作的關系，才能確保工程項目順利實施，實現雙贏的局面。（作者單位：中國交通建設股份有限公司）