王豐

對(duì)于ofo困境的成因，目前主要有三派觀點(diǎn)：一是，一票否決權(quán)（veto right）。據(jù)報(bào)道，2017年年底金沙江創(chuàng)投退出ofo后，在董事會(huì)中，戴威和滴滴、阿里、經(jīng)緯的代表都擁有一票否決權(quán)，這造成嚴(yán)重的相互掣肘，使戴威團(tuán)隊(duì)走向孤立，同時(shí)資金陷入?yún)T乏。持此派觀點(diǎn)的人關(guān)注的是公司治理方面的技術(shù)性安排。

二是，外部環(huán)境變化。持這個(gè)觀點(diǎn)的是戴威，他在2018年年底“致全員信”中說，由于從去年（2017年）底到今年（2018年）初都沒能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出正確的判斷，公司今年（2018年）一整年都背負(fù)著巨大的現(xiàn)金流壓力。

三是，管理不善。持此類觀點(diǎn)的人是ofo內(nèi)部員工，他們認(rèn)為ofo的管理沒有跟上擴(kuò)張的腳步，從而產(chǎn)生了大量?jī)?nèi)部貪腐問題以及派系爭(zhēng)斗問題。

上述三種觀點(diǎn)分別從各自的角度抓到了問題的關(guān)鍵，但仍然缺乏系統(tǒng)性和完整性。那么導(dǎo)致ofo潰敗的內(nèi)因究竟是什么呢？

接下來，我們采用 “終成三角形”系統(tǒng)地復(fù)盤一下ofo的敗因。

“終成三角形”是我們?cè)谶^去7年來基于100家實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功的企業(yè)的研究成果之一，該模型從唯物辯證法出發(fā)，將企業(yè)的持續(xù)成功過程用“下三角（內(nèi)因）、上三角（外因）、中三角（內(nèi)外因的協(xié)同運(yùn)化）”來描述（如圖，圖見47頁）。

終成三角形的內(nèi)因三要素包括誠(chéng)信、客戶和文化；外因三要素包括生態(tài)伙伴、環(huán)境和投資伙伴，內(nèi)外因的協(xié)同運(yùn)化三要素包括領(lǐng)導(dǎo)力、柔性組織和平臺(tái)系統(tǒng)。

“靠的就是他這100萬元”

2015年5月，戴威剛剛結(jié)束了一個(gè)失敗的項(xiàng)目，燒光了北大師兄投資人100萬元。啟動(dòng)ofo項(xiàng)目，他又找到這位投資人，說已經(jīng)自籌了100萬元，還缺100萬元，“能不能借給我？”這位師兄說：“雖然我不太看好你這個(gè)自行車共享項(xiàng)目，但經(jīng)歷了失敗，你們的團(tuán)隊(duì)也有了成長(zhǎng)，我給你錢，估值再給你漲一倍?！薄拔覀冏约寒?dāng)然沒有100萬元，ofo開始發(fā)展，靠的就是他這100萬元?！贝魍髞砘貞浀?。

5個(gè)月之后，當(dāng)ofo在北大校園一天的訂單達(dá)到3000單時(shí)，“我們故技重施，說我們自己籌到250萬元了，你能不能再借給我250萬元？又成功了，又據(jù)此籌措了250萬元。這次我們的確籌措了250萬元，拿著這500萬元，我們開始復(fù)制擴(kuò)張。”

憑著兩次“機(jī)智”，戴威帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功地在北大校園里驗(yàn)證了ofo的商業(yè)模式。但反過來想，如果不成功，是不是就叫做“欺詐”呢？要知道，企業(yè)家的一舉一動(dòng)，無不深刻地影響著員工的行為，尤其對(duì)于創(chuàng)始人來說，他們就是公司文化基因的鑄就者。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)巨匠、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖凡勃倫在其名著《企業(yè)論》中就指出：有遠(yuǎn)見的企業(yè)家非常重視包括誠(chéng)信在內(nèi)的商譽(yù)。

回頭看ofo如今的困境成因，與戴威的誠(chéng)信意識(shí)有著直接的關(guān)系。在2017年的一次視頻采訪中，戴對(duì)主持人言之鑿鑿：絕不會(huì)動(dòng)用顧客押金，押金完全不在ofo的商業(yè)模型之中。但后來用戶越來越明顯地發(fā)現(xiàn)清退押金的周期越來越長(zhǎng)，這場(chǎng)信用危機(jī)終于爆發(fā)。

德魯克說，誠(chéng)信是領(lǐng)導(dǎo)力的基石，我們可以原諒一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的才能不足，但不可以原諒領(lǐng)導(dǎo)者的不正直、不誠(chéng)實(shí)，雖然堅(jiān)持誠(chéng)信可能要付出代價(jià)，但這是值得的。不能說中國(guó)企業(yè)家沒有誠(chéng)信觀念，只是這兩個(gè)字在很多企業(yè)家眼中經(jīng)常不被視為原則或者基石。

2018年12月20日，戴威在致全員信中說：“我希望每一位ofo人都能認(rèn)同并堅(jiān)定信念：不逃避，勇敢活下去，為我們欠著的每一分錢負(fù)責(zé)，為每一個(gè)支持過我們的用戶負(fù)責(zé)！”

這封信不但沒有引發(fā)公眾的共鳴，反倒是引來了更多的譏諷，人們不再給予這位嘴里含著金鑰匙的90后名校生更多的理解和寬容，因?yàn)樗|及了作為企業(yè)家的職業(yè)道德底線。

但我們?nèi)匀幌嘈艈栴}出在誠(chéng)信觀念上的差異，無論在中國(guó)改革開放40年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)土壤中，還是過去20年互聯(lián)網(wǎng)草莽英雄式的創(chuàng)業(yè)突進(jìn)氛圍中，誠(chéng)信原則并不顯眼，這也是國(guó)家近年來推出失信者名單的用意所在。

兩件事把ofo引入另一個(gè)方向

如果說誠(chéng)信是決定企業(yè)持續(xù)成功的一塊基石，另一塊基石則是客戶。企業(yè)要想持續(xù)成功，必須始終以誠(chéng)信為本，并持續(xù)打造出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制。

戴威創(chuàng)辦ofo的初心是為了解決丟車問題，他在大學(xué)四年總共丟了5輛自行車，他的解決方案是，車牌、密碼鎖和APP，用戶從APP獲得一個(gè)解鎖密碼，打開鎖就可以騎走，而到了目的地，把車一鎖，騎行服務(wù)結(jié)束。2015年9月在北大上線，10月底走出北大，進(jìn)入到其他校園，他在校園里找到了真需求，用合適的方案滿足這個(gè)需求，并驗(yàn)證了商業(yè)模型。

然后，ofo確立了愿景和使命：在世界的任何一個(gè)角落，讓大家可以通過ofo更便捷地解決3公里出行問題。ofo的戰(zhàn)略定位是“不做自行車的生產(chǎn)者，而是做自行車的搬運(yùn)工”，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)真實(shí)的自行車共享。ofo成為共享平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)資源高效利用，戴威創(chuàng)業(yè)初期的整個(gè)邏輯都是從客戶出發(fā)建立起來的。

但2016年發(fā)生的兩件事，卻把ofo引入另一個(gè)方向。這年2月，戴威引入金沙江創(chuàng)投，4月，摩拜單車在上海上市。此時(shí)，沒有了債務(wù)和資源約束的戴威帶領(lǐng)ofo開始狂奔，注意，他沒有朝著以客戶為中心的方向奔，而是朝著以競(jìng)爭(zhēng)為中心的方向奔去。他的最高目標(biāo)不是為用戶創(chuàng)造更酷的出行服務(wù)，而是要滅掉對(duì)手。從某種程度來講，投資人愿意看到這個(gè)燒錢氛圍。2016年和2017年，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利結(jié)束，用手機(jī)買一個(gè)流量，流量單價(jià)從最初的5角漲到2017年年底的近30元。5個(gè)流量就是一臺(tái)ofo，ofo成了爭(zhēng)奪流量入口權(quán)的工具，疏遠(yuǎn)了作為友好的用戶代步工具的這一初心。這意味著ofo估值像坐上了火箭一樣加速竄升。

據(jù)報(bào)道，金沙江2016年給ofo投A輪的時(shí)候，估值不過1億元人民幣，等到阿里投E輪，估值已經(jīng)變成了30億美元，從1億元人民幣到30億美元，ofo僅僅用了18個(gè)月的時(shí)間。戴威沒有把這些資源加強(qiáng)到研發(fā)、產(chǎn)品以及服務(wù)上，而是用到了擴(kuò)張市場(chǎng)上。據(jù)媒體估算，大部分ofo的制造成本在200元以內(nèi)，損壞率高達(dá)20%以上。其技術(shù)方案仍然采用低成本路線，以手機(jī)獲取地理位置，以用戶手機(jī)來獲取上車下車的地理位置，而不是在車上安裝GPS等等。而大街小巷隨處停放的ofo，開始令市民和市容管理者叫苦不迭。此時(shí)的戴威似乎把初心忘得差不多了。

對(duì)于企業(yè)來說，客戶不是外因，而是內(nèi)因，當(dāng)企業(yè)不再把客戶放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的時(shí)候，企業(yè)存在的根基就會(huì)在不知不覺間松動(dòng)，直到突然垮塌。

當(dāng)企業(yè)處處想著營(yíng)銷時(shí)

有兩樣?xùn)|西可以改變員工的行為，一個(gè)是制度，一個(gè)是文化。制度會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部交易成本和創(chuàng)新成本，文化則恰恰相反。所以才有這樣的說法，企業(yè)最高的經(jīng)營(yíng)境界就是文化經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)誠(chéng)信并沒有被戴威視為原則，當(dāng)“客戶”在燒錢大戰(zhàn)中又讓位給了攻城略地，當(dāng)這兩塊基石越來越松動(dòng)時(shí)，意味著公司文化就失去了肥力，導(dǎo)致文化無法實(shí)現(xiàn)凝聚力。而一些事實(shí)表明，在迅速展開的市場(chǎng)擴(kuò)張中，戴威也沒有注重科學(xué)的管理流程和制度建設(shè)。

在我們過去7年對(duì)全球100家持續(xù)成功企業(yè)的研究中，沒有一家公司的文化是建立在對(duì)人如此輕視之上的。從上面的這個(gè)細(xì)節(jié)來看，ofo的這位高管顯然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司沒有以人為本的文化，就意味著它不再注重創(chuàng)新，不再注重用戶。正如喬布斯生前接受采訪時(shí)曾說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處處想著營(yíng)銷時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人才就要靠邊站了。ofo的員工爆料說，“公司派系極多，站隊(duì)甚至到了慘烈的程度。開始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈導(dǎo)致了新的管理問題——內(nèi)部斗爭(zhēng)?！?/p>

就這樣，誠(chéng)信、客戶、文化這三大內(nèi)因越來越難以承受市場(chǎng)狂奔所帶來的壓力，從2017年年中開始，戴威就開始被動(dòng)應(yīng)對(duì)各種不利的傳聞，進(jìn)入2018年之后，外因開始系統(tǒng)性地發(fā)生作用，最終產(chǎn)生了多米諾骨牌效應(yīng)。

不妨倒過來想一下

內(nèi)因之所以稱為內(nèi)因，是因?yàn)閮?nèi)因是看不見的。人們看見的只是戴威擁有名校畢業(yè)生的光環(huán)，看見他抓住了用戶的真需求，他自帶流量，受到資本和大牌機(jī)構(gòu)的追逐。人們還可以感受到他和他的ofo受到政策的擁戴和商業(yè)周期的推動(dòng)，人們已經(jīng)毫不懷疑這位90后獨(dú)角獸統(tǒng)帥的領(lǐng)導(dǎo)力。但哈佛商學(xué)院弗朗西斯·福雷教授是這樣說的：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在，由于你的存在，能使他人變得更好，而當(dāng)你不在時(shí)，你的影響力還能一直持續(xù)。

順著福雷教授的眼光看去，戴威在領(lǐng)導(dǎo)力方面顯然存在欠缺。在得到資源之后，他沒有把資源引向正確的目標(biāo)，沒有凝聚起組織力，沒有打造出強(qiáng)大的創(chuàng)始人精神。這種現(xiàn)象在中國(guó)這輪創(chuàng)業(yè)浪潮中普遍存在。

不妨倒過來想一下，如果戴威把燒掉的一半錢投向研發(fā)和產(chǎn)品，讓用戶真正得到一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的范式創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，讓社會(huì)真正得到一個(gè)實(shí)現(xiàn)了無縫融合的短途出行服務(wù)體系，讓想退押金的用戶隨時(shí)能夠得到錢，為生態(tài)伙伴留下足夠的利潤(rùn)從而支持產(chǎn)品迭代創(chuàng)新，即便商業(yè)周期換擋、流量紅利期終結(jié)，即便ofo遭遇階段性困境，投資人還會(huì)決然退出或掐斷資金流嗎？供應(yīng)商還會(huì)將它告上法院?jiǎn)幔可暾?qǐng)退押金的用戶會(huì)達(dá)到1300萬嗎？

聰明的人總結(jié)自己的失敗，智慧的人從他人的失敗中汲取教訓(xùn)?，F(xiàn)在我們總結(jié)ofo的敗因，重要的是要看到內(nèi)因：如果不是內(nèi)因（誠(chéng)信、客戶和文化）出了問題，外因（生態(tài)伙伴、投資人、商業(yè)周期）就不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生系統(tǒng)性壓力。在ofo一路發(fā)展的過程中，如果及早地識(shí)別出了內(nèi)因出現(xiàn)問題，并通過領(lǐng)導(dǎo)力、系統(tǒng)平臺(tái)和柔性組織的建設(shè)來夯實(shí)內(nèi)因，ofo也不會(huì)陷入到如今四面楚歌的境地。