基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)的構(gòu)建

楊小慧

【摘 要】目前，實(shí)施戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)的主流工具是平衡計(jì)分卡，以平衡計(jì)分卡為工具構(gòu)建的戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)即平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。它作為一個(gè)績效衡量工具，在企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，并取得了良好效果。平衡計(jì)分卡最初的應(yīng)用是以美國航天局為試點(diǎn)，它不僅可以應(yīng)用于企業(yè)，也能夠用于政府部門。本文從戰(zhàn)略管理過程、平衡計(jì)分卡實(shí)施過程與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建過程間的關(guān)系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建過程。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;績效衡量;實(shí)用性分析

平衡計(jì)分卡是美國哈佛大學(xué)的Robert S. Kaplan和David P.Norton于20世紀(jì)90年代提出的理論，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱為過去75年來最具影響力的管理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度四個(gè)維度和相應(yīng)的績效指標(biāo)。

一、平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建

1、戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo)

這一步的主要任務(wù)是通過環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用BSC框架去比較O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的內(nèi)部能力。

2、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡 這一步是實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵，主要包括：

（1）繪制戰(zhàn)略圖。一個(gè)完整的戰(zhàn)略圖應(yīng)該能夠表明公司所選定的這個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)把公司帶向哪里，這個(gè)過程需要多久，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃，并且還要讓員工覺得這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價(jià)值創(chuàng)造過程;同時(shí)，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計(jì)分卡所確定的目標(biāo)和所選擇的指標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財(cái)務(wù)維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習(xí)與成長維度推動(dòng)和保證內(nèi)部流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶滿意并實(shí)現(xiàn)客戶維度的目標(biāo)，客戶維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才使得企業(yè)的終極目標(biāo)——財(cái)務(wù)維度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（2）將戰(zhàn)略演繹成目標(biāo)和行動(dòng)。這個(gè)階段，要尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（CSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這項(xiàng)任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士經(jīng)過多次廣泛的會(huì)議討論才能完成，歷時(shí)也可能很久，但這是值得的，它是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略是經(jīng)過定性分析產(chǎn)生出來的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量。“衡量什么，得到什么”，如果沒有KPI就沒有具體的目標(biāo)去執(zhí)行，無法引導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，也就無法控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，同時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實(shí)處;而確定KPI的前提是尋找關(guān)鍵成功因素（KSF），因?yàn)镵PI不可能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面都進(jìn)行衡量，現(xiàn)實(shí)的做法是僅對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的前提。成功確定KPI后，便要確定目標(biāo)期望和確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃了。

（3）通過逐降過程將戰(zhàn)略引入預(yù)算 預(yù)算是用價(jià)值形式將企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃定量化，它是實(shí)際行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn);將平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)組織的預(yù)算，是通過平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié);在戰(zhàn)略管理模式下，預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界內(nèi)，調(diào)用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預(yù)算、資源與戰(zhàn)略需求相匹配。平衡計(jì)分卡是通過圖2所示的逐降過程將戰(zhàn)略引入預(yù)算的。

3、戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的分解、落實(shí)或開發(fā)部門、個(gè)人BSC 在確定了平衡計(jì)分卡的具體目標(biāo)與指標(biāo)并將之引入預(yù)算后，接下來需將這些指標(biāo)與企業(yè)組織的層級(jí)系統(tǒng)嵌套起來，形成既與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，又與企業(yè)組織體系相協(xié)調(diào)的平衡計(jì)分卡體系。為此，企業(yè)組織需要按照組織層級(jí)體系將平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營單位層面、部門層面和個(gè)人層面的不同層級(jí)的計(jì)分卡。這一過程確保了企業(yè)組織的各個(gè)層級(jí)及其員工個(gè)人都能清楚的理解和了解戰(zhàn)略與具體的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系，在觀念上形成共識(shí)，進(jìn)而讓每個(gè)人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的位置和所能作出的貢獻(xiàn)，使員工能夠把握自己應(yīng)追隨的戰(zhàn)略方向，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中受益。

4、責(zé)任單位執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 這一步很容易理解，即是各部門具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算或部門與個(gè)人的平衡計(jì)分卡。

5、執(zhí)行過程追蹤 這一過程主要是監(jiān)控與記錄行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行狀況，主要關(guān)注KPI的執(zhí)行狀況，為下一步的評(píng)價(jià)與控制工作提供信息支持。

6、績效評(píng)價(jià)與控制 評(píng)價(jià)與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)與績效結(jié)果的過程，通常是將實(shí)際績效與預(yù)期績效進(jìn)行比較，從而確定有無差異、差異的性質(zhì)與原因、采取何種措施進(jìn)行改進(jìn)等。因此，評(píng)價(jià)與控制過程就是對(duì)追蹤過程所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析的過程，這一過程其實(shí)就是傳統(tǒng)意義上的績效評(píng)價(jià)過程：①確定評(píng)價(jià)主體、客體、目標(biāo)、原則;②建立評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);③選擇評(píng)價(jià)方法，對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效評(píng)價(jià);④輸出評(píng)價(jià)結(jié)果。

7、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用及反饋與調(diào)整 根據(jù)系統(tǒng)理論，無論什么管理模式都有需要反饋，因?yàn)榉答伿窍到y(tǒng)理論流程中重要的輸入環(huán)節(jié)之一。將戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)與控制的結(jié)果在戰(zhàn)略層面上進(jìn)行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，它是戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)之一。同時(shí)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營計(jì)劃，為決策提供依據(jù)。

二、 平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接

平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，正因?yàn)槿绱耍湓u(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建過程是非常復(fù)雜的;它通過顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的績效評(píng)價(jià)來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來;

2、評(píng)價(jià)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)平衡觀

這種平衡主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡;（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;（3）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡;（4）企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的平衡;

3、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向

它強(qiáng)調(diào)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益最大化;它把所有重要的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門的團(tuán)隊(duì)合作;

4、動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)

這種動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在其評(píng)價(jià)過程和評(píng)價(jià)指標(biāo)上，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)或KSF的變化而變化，評(píng)價(jià)工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實(shí)時(shí)的進(jìn)行;

5、突出智力資本的作用

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本已成為企業(yè)發(fā)展最重要的推動(dòng)力;平衡計(jì)分卡引入學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的指標(biāo)，以全面、本質(zhì)地評(píng)價(jià)企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

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