透過客戶旅程，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢

Nicolas Maechler Kevin Neher Robert Park

一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經(jīng)歷，現(xiàn)今多觸點、多渠道、隨時在線的消費市場讓客戶滿意度不僅依賴于單個觸點，且更關(guān)乎客戶端到端體驗，只有透過客戶視角，關(guān)注整個客戶旅程，方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。

多數(shù)公司認為關(guān)注客戶體驗就是關(guān)注觸點——客戶借此與企業(yè)展開互動，進行單筆交易。這完全在情理之中。它反映了組織結(jié)構(gòu)和問責方式，比較容易融入運營過程。企業(yè)希望客戶在接觸其產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售人員或營銷材料時，能對彼此的互動感到滿意。但孤立地關(guān)注單一觸點往往會令企業(yè)忽視更大、更重要的問題，即客戶的端對端體驗。只有透過客戶視角，關(guān)注整個客戶旅程，方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。

客戶旅程包含產(chǎn)品或服務(wù)體驗之前、之中和之后的諸多方面。旅程可能比較長，覆蓋了很多渠道和觸點，往往持續(xù)數(shù)天或數(shù)周。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，如果一家企業(yè)無法具體分析所處的情境，無法很好地管理塑造客戶看法的跨職能、端對端體驗，就有可能引發(fā)許多負面后果，包括客戶流失、電話數(shù)量大幅增加、銷量降低、員工士氣低落等。相比而言，如果能夠在整個旅程中自始至終地為客戶提供最佳體驗，就有望提升客戶滿意度、提高銷量和留存率、降低端對端服務(wù)成本、增強員工滿意度等。

如今這個多觸點、多渠道、隨時在線、競爭激烈的消費市場尤其如此。各種新渠道、設(shè)備、應(yīng)用中的潛在客戶互動點呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，因此，保證所有渠道的服務(wù)和體驗完全一致幾乎不可能，除非企業(yè)致力于管理整個旅程，而非單一觸點。2015年，我們對7個歐盟電信市場進行了研究，結(jié)果表明，消費者的多渠道旅程體驗比單渠道體驗糟糕得多，不論是否是數(shù)字化體驗。

觸點問題

以一家媒體公司高管面臨的困境為例。他們的客戶大量流失，市場上可供獲取的新用戶很少，甚至公司最優(yōu)質(zhì)的客戶也要花費額外成本去挽留。從經(jīng)濟角度來看，一位留存客戶兩年內(nèi)所能帶來的利潤遠高于新客戶。定價、技術(shù)和項目選擇等多重原因?qū)е驴蛻袅魇г谶@個競爭激烈的市場中越來越普遍?？蛻袅舸嫱瑯尤绱恕Ｍ炝艨蛻舻某Ｒ姺椒ū娝苤?，比如升級服務(wù)、提供折扣，或設(shè)立專門的“挽留臺”攔截可能流失的客戶等，但卻成本高昂。

因此，高管們把目光轉(zhuǎn)向另外一個工具，即客戶體驗。他們想看看提升客戶體驗究竟能否阻止客戶大舉流失。結(jié)果出人意料。焦點小組發(fā)現(xiàn)，雖然該公司整體的客戶滿意度指標都表現(xiàn)不錯，但很多客戶卻仍然因長期所遭受的糟糕服務(wù)和粗劣待遇而選擇離開。一位高管十分不解：“我們多年來一直都在量化客戶滿意度，我們的呼叫中心、現(xiàn)場服務(wù)和網(wǎng)站體驗等，每一項分數(shù)都從未低于90%。我們的服務(wù)很棒！但怎么會這樣？”

隨著公司領(lǐng)導(dǎo)的深入調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)了一項更為復(fù)雜的問題。大多數(shù)客戶確實覺得單次通話或?qū)嵉卦L問等單一服務(wù)互動不錯，但事實上，他們大多不太關(guān)心這些單一的觸點活動。促使他們離開的真正原因是，該公司長期以來都忽略了對多個觸點、多個渠道客戶整體體驗的調(diào)查與管理。

以引入新客為例，這段旅程通常持續(xù)約3個月，平均要打9個電話，技術(shù)人員要進行一次上門訪問，且須多次網(wǎng)絡(luò)或郵件互動?？蛻魧我挥|點的滿意度不低于90%，但對整個旅程的平均滿意度卻下降了約40%。單一觸點并沒有什么問題，但整個新客引入流程卻存在問題。

在這一旅程中，客戶的電話多是為了了解產(chǎn)品信息、解決訂單問題或是弄清楚令人費解的賬單。從狹義上講，在上述服務(wù)過程中，多數(shù)接觸都很不錯，因為員工回答/解決了客戶提出的問題。但是，本該避免的問題卻并未從根本上得到解決，長此以往，客戶的整體體驗必然不佳。在對待客戶體驗中，該公司所采取的觸點導(dǎo)向、指標驅(qū)動的思維模式存在很大盲點。

解決這個問題將帶來數(shù)億美元的價值，但該公司需采用全新方法，重新思考和管理服務(wù)運營，識別和重構(gòu)最為重要的客戶體驗旅程。

觸點越多越復(fù)雜

這家媒體公司遭遇的問題非常普遍，只是多數(shù)組織不愿承認，也很難發(fā)現(xiàn)罷了。這項挑戰(zhàn)的核心在于服務(wù)交付以及各職能部門內(nèi)部在文化、行為、流程和政策上的孤立性，而企業(yè)又不得不依賴這些職能部門來設(shè)計和交付服務(wù)。很多情況下，這些分散的職能部門也同時負責管理觸點，影響客戶對公司活動的滿意度。無論是否是因為激勵政策不一致、管理層疏忽大意或是單純的人性使然，管理這些觸點的職能部門都可能長期忽視了客戶的所見（和所想）——即便這些部門都在努力改善客戶體驗。

例如，這家媒體公司以所完成的新銷售量作為銷售代表的考核和獎勵指標，而不是他們通過幫助客戶了解復(fù)雜的技術(shù)和項目菜單而找到了符合客戶需求的最低價服務(wù)。然而，高端設(shè)備的復(fù)雜定價令人倍感失望，種類繁多的促銷方式令人困惑不已，雜亂無章的項目編排令人不知所措，這些往往會在流程后期引發(fā)客戶不滿，同時也是公司呼叫中心各種問題的來源所在。高管們明白，每個分散項目都是一項挑戰(zhàn)，但是，只有當他們采用更廣泛的端對端視角時，他們才能清晰地意識到，即便服務(wù)交付鏈的每一個環(huán)節(jié)看起來都很健康，最終的整體效果也仍可能截然相反。

要解決這個問題，并不能簡單地替換觸點管理和觸點思維。事實上，職能部門所具備的專業(yè)知識、效率和洞見都很重要，而觸點仍是形成各種洞見的寶貴來源——在日新月異的數(shù)字領(lǐng)域更是如此。相反，企業(yè)應(yīng)承認他們并未自然而然地站在客戶的角度思考整個旅程（至少多數(shù)情況下是如此）。他們習慣性地通過職能部門來實現(xiàn)生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟的最大化。他們的著眼點是交易，而不是旅程。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何解決這個問題呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗，以下6項行動對于管理客戶旅程至關(guān)重要：

*后退一步，透過客戶視角認清客戶旅程的本質(zhì)。

*理解客戶如何在旅程的各個觸點之間來回切換。

*預(yù)測客戶在旅程各個階段的需求、預(yù)期和愿望。

*了解哪些有用，哪些沒用。

*設(shè)定優(yōu)先順序，優(yōu)先彌補關(guān)系重大的不足之處，把握最重要的機遇，以改善旅程體驗。

*著手解決根源問題，并重新設(shè)計旅程，以實現(xiàn)更好的端對端客戶體驗。

旅程解釋

為更好地了解客戶旅程的運作方式，我們可分別從公司和客戶視角來觀察某項可衡量的常規(guī)服務(wù)活動，例如產(chǎn)品查詢。公司可能會接到數(shù)百萬通詢問其產(chǎn)品的電話，而且每一次通話必須妥善處理。但當客戶數(shù)月之后回想起這次體驗時，卻不太可能將這些通話簡單地歸類為“產(chǎn)品問題”。這是因為，每次通話都發(fā)生在特定情境之中，理解這些情境正是理解客戶旅程的關(guān)鍵所在。

例如，客戶可能是希望搬家之后服務(wù)不會中斷，也可能是對合同到期之后的續(xù)簽選項感到困惑，又或者是希望解決一個令人憂心的技術(shù)問題。能有效管理客戶旅程的公司仍然會在單個交易中盡力取得上佳表現(xiàn)——但其代理人同時也可了解電話所涉及的情境，從而解決困擾客戶的更深層的問題，并創(chuàng)造反饋回路來幫助公司持續(xù)改善各種與此次通話有關(guān)的上游和下游互動。這比大多數(shù)呼叫中心所采用的視角都更為廣闊。

與我們溝通的多數(shù)高管都已經(jīng)為理解客戶旅程的概念做好準備，但他們還想知道，完善客戶旅程能否帶來真金白銀的回報。我們每年都會進行跨行業(yè)客戶體驗調(diào)查，涉及付費電視、零售銀行、汽車保險和其他領(lǐng)域。這項研究表明，完善客戶體驗確實可以帶來真金白銀的回報。在客戶旅程方面表現(xiàn)卓越的公司往往能贏得市場。例如，在保險和電視行業(yè)，客戶旅程方面的表現(xiàn)越好，營收增長往往也就越快；事實上，以企業(yè)最重要的客戶旅程所獲得的客戶滿意度為標準來衡量，如果滿分是10分，那么滿意度每提高1分，營收增速至少會加快3個百分點。

另外，客戶旅程方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司比觸點方面表現(xiàn)上佳的公司更具競爭優(yōu)勢；以我們所調(diào)查的一個行業(yè)為例，客戶旅程滿意度排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距，比在觸點滿意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距大50%。簡而言之，多數(shù)公司在觸點方面表現(xiàn)不錯，但在客戶旅程方面表現(xiàn)優(yōu)異卻能讓一家公司脫穎而出。

客戶旅程在提升業(yè)績方面為何如此有效？我們的研究表明，借助客戶旅程，客戶更容易預(yù)測他們能否達到渴望的結(jié)果。在多數(shù)行業(yè)，對客戶最為重要的三段旅程解釋了超過25%的客戶滿意度。事實上，各個行業(yè)的客戶旅程表現(xiàn)跟客戶滿意度之間的相關(guān)性都遠高于觸點表現(xiàn)——客戶旅程表現(xiàn)跟營收、客戶流失率和商品復(fù)購率等商業(yè)指標之間的相關(guān)度也遠高于觸點表現(xiàn)。換句話說，提供與眾不同的客戶體驗更有可能激發(fā)客戶重復(fù)購買、消費更多、推薦給朋友，并能增強客戶忠誠度。

旅程vs觸點：一些實例

以某家國際保險公司的本地運營案例為例。車險業(yè)務(wù)是其最大的業(yè)務(wù)線之一，但這一業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位遭到了老牌企業(yè)和市場新秀的共同圍剿。高管們知道，他們必須通過創(chuàng)新來突出產(chǎn)品差異化，也很早就了解到了其碎片化的客戶體驗很成問題：很多客戶都通過經(jīng)紀人購買保險或進行索賠。車輛因事故而需維修時，通常當?shù)氐木S修工會負責處理，汽車保險公司很少參與其中。因眾多觸點不受公司掌控，所以這家保險公司很難始終如一且重復(fù)不斷地提供高品質(zhì)體驗。

研究發(fā)現(xiàn)，一致且明確的溝通是客戶體驗最重要的元素之一。想要改善體驗，首先應(yīng)該制定易于閱讀、理解，且方便與競爭對手對比的保險政策。但對客戶來說，有關(guān)其車輛維修狀態(tài)的問題得到完整及時的解答更為重要。比如，需要更換或維修哪些部分？什么時候能把車開回來？

這項措施表明，客戶在與該保險公司進行互動的過程中，就關(guān)涉整個旅程的部分關(guān)鍵旅程而言，客戶的重要困惑是有可能解決的。它還揭示出一個增強互動和加深關(guān)系的機會。所以，該公司準備為涉及多方的多觸點客戶旅程提供一種端對端溝通的“黏合劑”。

高管們很快用20個現(xiàn)有的客戶案例作為樣本開發(fā)了一個原型。公司每天都會追蹤案例進展，并通過電子郵件或短信向客戶提供簡單的更新。公司為每一位發(fā)送電子郵件的客戶建立“個人聯(lián)系”，充當唯一的聯(lián)系來源，并在有重要更新信息（例如完工時間推遲）需要傳達時直接致電客戶。整體而言，公司的每一項努力都是為了在客戶旅程的重要時期與客戶進行個性化溝通。在試點結(jié)束之時，該公司吸取了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，比如什么樣的聯(lián)系頻率比較合適、選擇客戶偏愛的渠道有多么重要，以及及時溝通的重要性等。該公司還學(xué)會了如何在不大幅增加成本的情況下擴大服務(wù)規(guī)模，主要通過在非高峰時段使用未被充分利用的呼叫中心資源來實現(xiàn)。

由此產(chǎn)生的影響十分深遠?？蛻袈贸痰膬敉扑]值上升了15個百分點，疑難案件則上升了50個點，例如最初試圖維修，但最終卻發(fā)現(xiàn)車輛不得不徹底報廢的案件。滿意的客戶給公司發(fā)來了感謝信，經(jīng)紀人和維修工也表示他們跟客戶之間的交易得到了顯著改善，客戶現(xiàn)在獲得的信息也比以前更充分了。

我們再以一家歐洲能源零售商為例，該公司發(fā)現(xiàn)客戶對“搬家”旅程特別不滿意，這也是客戶流失的重要原因。公司調(diào)度了一個跨職能團隊（服務(wù)、銷售、營銷和IT），希望從客戶角度了解旅程中的哪些地方引發(fā)了客戶的高度不滿。該團隊發(fā)現(xiàn)，為這項基本旅程提供支持的各個職能和部門都表現(xiàn)不佳。

這段旅程設(shè)計上的幾個特征導(dǎo)致客戶在搬家時遭遇了不必要的不便和焦慮。例如，客戶必須在搬家前10日內(nèi)與公司取得聯(lián)系，并提交必要的詳細信息，否則，IT系統(tǒng)便無法記錄信息。然而，做事井井有條的客戶可能在搬家前一個月就打電話把一切安排妥當，但最后卻發(fā)現(xiàn)自己提交的信息并未被記錄下來。而且，客戶只能通過一種方式與公司取得聯(lián)系，即語音通話。

客戶一旦將搬家計劃通知公司，就會收到幾張不同的溝通表格。經(jīng)過調(diào)查，該團隊發(fā)現(xiàn)，其中的一些溝通很多余，還有一些則存在矛盾之處。所有這些都會給客戶帶來額外的焦慮和困惑。

事實上，溝通不佳是客戶致電呼叫中心的最主要原因，也是引發(fā)客戶不滿的又一個來源。客戶服務(wù)代表無法追蹤客戶目前處于搬家旅程的哪個階段。這意味著，客服代表必須把問題移交給幕后團隊做進一步的調(diào)查，然后提供問題解決方案。幕后團隊淹沒在相似的請求之中，無法及時為客戶反饋解決方案，自然又會導(dǎo)致呼叫中心接到更多電話——如此循環(huán)。

好消息是，該公司第一次明白了用端對端的視角看待客戶旅程的好處，也明白了了解旅程中各個觸點之間如何相互依存的重要性。

該公司迅速設(shè)計和部署了幾項改進措施，以解決關(guān)鍵問題。經(jīng)過重新設(shè)計，搬家旅程成了這家能源零售公司客戶旅程的特色：客戶現(xiàn)在可以按照自己的需要，靈活地向公司提供搬家信息，還可以選擇電話、網(wǎng)絡(luò)或智能手機應(yīng)用等不同方式與該公司取得聯(lián)系；所有必要的溝通目前都會通過一個“搬家工”服務(wù)包來進行，保證連貫一致。最后，該公司還在“搬家工”服務(wù)包里加入了該地區(qū)DIY商店、工匠和餐廳的折扣券，聚集了一批受人歡迎的本地企業(yè)（這些企業(yè)恰好也是這家能源零售商中小業(yè)務(wù)部的客戶，因此在所有客戶部門都創(chuàng)造了積極的客戶體驗）。結(jié)果怎樣？客戶滿意度較開始時上升了50%，客戶服務(wù)成本則減少了15%。員工滿意度增加了20%，而與該旅程有關(guān)的流失率則降低了50%以上。

多數(shù)情況下，企業(yè)并不會自然而然地站在客戶視角思考客戶旅程。用客戶旅程思維來取代傳統(tǒng)的觸點思維，企業(yè)可能要在內(nèi)部進行自上而下且跨職能的運營和文化轉(zhuǎn)變。如果企業(yè)能夠掌握這一點，便可提高客戶滿意度和員工滿意度，增加營收、降低成本，并獲得持久的競爭優(yōu)勢。

本文作者Nicolas Maechler是麥肯錫全球董事合伙人，常駐巴黎分公司；Kevin Neher是麥肯錫全球董事合伙人，常駐丹佛分公司；Robert Park是前麥肯錫咨詢顧問。