王賽

2018年末，騰訊用大數(shù)據(jù)技術(shù)抓取出中國企業(yè)界的熱詞之一是“增長”。“增長”已成為中國乃至全球企業(yè)家的關(guān)注核心和焦慮點。但什么是增長、什么是好的增長、什么是企業(yè)家們需要的增長？

首先回答什么是增長。我認(rèn)為，一個企業(yè)的增長區(qū)來自于以下四點的綜合：宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利、產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利、模式增長紅利以及運營增長紅利。增長公式可以列為：

企業(yè)增長區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利+產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利

這個公式可以幫助企業(yè)布局自身的增長環(huán)節(jié)。比如地產(chǎn)公司，關(guān)注最多的是公式的前兩項，宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這就是為什么恒大請了任澤平——一個宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家去擔(dān)任首席戰(zhàn)略官，因為宏觀和中觀環(huán)境就基本決定了利潤區(qū)的增長速度。不以資源為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)公司，關(guān)注更多的是公式的后兩個要素：模式與運營，即如何在統(tǒng)一的環(huán)境、相似的資源下進(jìn)行模式重構(gòu)，或通過精準(zhǔn)運營去實現(xiàn)增長。

不同的企業(yè)，驅(qū)動增長的核心要素并不相同。依據(jù)此公式，大家可以想一想，目前自己的企業(yè)是在哪個增長區(qū)內(nèi)？還是說在多個增長區(qū)中都有布局？什么是好的增長？我認(rèn)為是可以告訴公司的決策層，如何布局與進(jìn)退的增長思路。企業(yè)增長的態(tài)勢可以構(gòu)建出五根線，我稱之為“增長五線”，分別是：撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線。

1.撤退線

撤退線，即收縮線，告訴企業(yè)如何做有價值的撤退。識別出哪些產(chǎn)品或是服務(wù)可以被取代整合、被放下或是舍棄，是企業(yè)經(jīng)營的年度大事。

在中國很少人提“撤退”這個概念，好像干企業(yè)就一定要干到101年，干到基業(yè)長青，這是不對的。瑞士軍事理論家菲米尼說，“一個良好的撤退也應(yīng)和偉大的勝利同樣受到贊賞”。

好的撤退非常關(guān)鍵。企業(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣掉，以及如何賣到最優(yōu)值，甚至比進(jìn)攻更關(guān)鍵。

當(dāng)然，撤退線遠(yuǎn)不止是如何把公司賣出一個好價格。我對撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價值點，進(jìn)行撤退。

以卡夫為例。2006年，卡夫食品公司面臨增長黑洞，其在中國市場的年營收不足2億美元，過去簡單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張反而成為利潤黑洞。這時有一張思維底牌，就是精簡式增長?？ǚ蚴称穱H部的總裁桑杰把這個在發(fā)展中國家市場的新增長方案，叫做“5-10-10”增長策略，將資源集中在5種最暢銷的產(chǎn)品、10個發(fā)展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場之上。這張減法性增長，使得資源高度集中，把業(yè)務(wù)王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢。到2013年，卡夫食品在全球發(fā)展中市場的營業(yè)收入從50億美元升到160億美元，平均增長率達(dá)兩位數(shù)，利潤率提升了50%。

學(xué)會設(shè)計撤退線是“增長五線”的第一條法則，學(xué)會撤退，是討論如何增長的第一前提。

2.成長底線

成長底線，就是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線。這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)帶來高額利潤，或者巨大的銷售收入，但作用極其重要，它決定公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生死，為企業(yè)向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分，也稱“增長基線”。

我們看看一家有成長底線的公司長啥樣。亞馬遜已經(jīng)成為全球市值最高的公司之一，這是結(jié)果，我們更應(yīng)該關(guān)注其市場結(jié)構(gòu)中的底層邏輯，其中一條，就是亞馬遜的成長底線的構(gòu)建——Prime會員機(jī)制。亞馬遜用Prime會員機(jī)制把超級用戶挖出來，形成自己強(qiáng)有力的根據(jù)地與利潤池，Prime會員屬于高度忠誠客戶，亞馬遜為其提供各種增值性的權(quán)益。2018年，美國亞馬遜的Prime會員數(shù)量達(dá)到1億，10個美國人里就有3個購買了Prime服務(wù)，每個Prime會員每年支付亞馬遜99美金。

什么是亞馬遜的成長底線？這1億個高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會員費就是亞馬遜成長底線！從實際效果看，亞馬遜Prime會員年消費額為人均1300美元，非Prime會員人均為700美元，差額達(dá)到600美元，也就是說會員體系幫助亞馬遜多獲得了近600億美元的收入。更重要的是，在這個土壤下，亞馬遜可以試驗各種擴(kuò)張方式，當(dāng)然有成功有失敗，但是沒有關(guān)系，只要底線在，亞馬遜對未來的各種增長測試即使失敗，也不會傷筋動骨。

增長設(shè)計中成長底線的形成和鞏固尤其關(guān)鍵，你可以看看有多少公司缺乏這根底線，所以一擴(kuò)展就死掉。亞馬遜構(gòu)建底線的方式我將其稱為“建立客戶資產(chǎn)”。除了這一招，成長底線的構(gòu)建還包括“控制戰(zhàn)略咽喉”、“構(gòu)建業(yè)務(wù)護(hù)城河”，他們是“增長五線”之成長底線構(gòu)建的三條核心策略。

3.增長線

如果說成長底線的核心在“守”，那么增長線的要訣就在于如何“攻”。增長線的設(shè)計就只有一個目標(biāo)，那就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點。所有公司高層會議的核心之一就是找“增長點”，但是他們未必會形成一張“增長地圖”，這是設(shè)計增長路徑上最致命的一點。

什么是“增長地圖”？我把它定義為“從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到一切業(yè)務(wù)增長點的總和，窮盡所有增長可能，并且設(shè)計出這些路徑之間的邏輯關(guān)系”。當(dāng)企業(yè)高層按照增長地圖去分解實施方案時，可以清晰知道在哪個要點上進(jìn)行投入，當(dāng)一條路徑上的增長效果已經(jīng)出現(xiàn)遞減趨勢時，或者有競爭對手開始模仿你時，企業(yè)也可以隨時自由選擇，切換到另一條路徑。

2017年11月，我受一位中國頂級企業(yè)家的邀請，作為智囊參與了他們公司2018年度經(jīng)營計劃的制定會議。會議前，我問這位企業(yè)家：“您的企業(yè)作為中國最大的B2B公司之一，如何制訂增長目標(biāo)？”，“您本年度的增長目標(biāo)是不是上個年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數(shù)，這樣計算出來的呢？比如2017年銷售額是500個億，2018年設(shè)置增長30%，于是銷售額就定出了650億”。對方會心一笑。

這大概是中國絕大多數(shù)企業(yè)運營的現(xiàn)狀。但是，這樣制訂增長的方式是有問題的，它沒有基于一套系統(tǒng)的增長邏輯，也沒有一套量化的設(shè)計公式。其實，我們可以把企業(yè)的增長路徑分為兩種，結(jié)構(gòu)化增長和創(chuàng)新性增長，結(jié)構(gòu)化是可以分解、計算的，創(chuàng)新性增長更多的是一種“化學(xué)變化”，一旦成功效應(yīng)極大，但短期難以用數(shù)據(jù)計算。

上面提到的公司的結(jié)構(gòu)化增長可以分解為“經(jīng)營與鎖定客戶”乘以“獲取更多市場機(jī)會”乘以“提高拿單的成功率”；“經(jīng)營與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠客戶數(shù)”和“客戶貢獻(xiàn)”以及“客戶推薦率管理”等增長路徑；而“獲取更多市場機(jī)會”這個增長點又可以再分解為“區(qū)域擴(kuò)張”以及“深度擴(kuò)張”，這些增長點可以不斷細(xì)分，而這些增長點基于邏輯關(guān)系所形成的綜合圖，即“增長地圖”。

“增長地圖”給企業(yè)管理層帶來的益處是，可以全景化看待市場的增長路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實現(xiàn)增長布局，而一旦環(huán)境發(fā)生變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業(yè)可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態(tài)式的增長線布局。

4.爆發(fā)線

爆發(fā)線的前提是數(shù)字化。企業(yè)如果沒有按下自己數(shù)字化的按鈕，在今天不可能實現(xiàn)爆發(fā)，但只有數(shù)字化也不夠，更關(guān)鍵的是企業(yè)是否掌握了設(shè)計業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計的邏輯表達(dá)為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

以小紅書為例，小紅書2013年成立，打造“海淘顧問”形象，通過“算法+社交”創(chuàng)新殺入市場，為用戶提供境外購物攻略，解決了“去哪買、什么值得買”的購物痛點，給用戶帶來了方便。

增長性爆發(fā)中，資本加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰(zhàn)中，以及滴滴的爆發(fā)性崛起上表現(xiàn)尤為明顯。所謂爆發(fā)，就是將力量短周期集中起來打擊要點，一次性地?zé)椒序v，“一戰(zhàn)而勝”。滴滴和快的之戰(zhàn)就是一個“羅拉快跑”的過程，雙方用資本把這個新興市場快速點沸。

此外，所有企業(yè)爆發(fā)線的設(shè)計中，背后都有一個影子，那就是“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或者信息如病毒一樣傳播開來，無論是滴滴、小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品信息瘋傳、裂變的手法。雖然不是所有的企業(yè)都具備設(shè)計爆發(fā)線的基礎(chǔ)，但是爆發(fā)線中若干武器的吸取，也足夠助力你業(yè)務(wù)加速度的發(fā)展。

5.天際線

所謂天際線，即企業(yè)增長的天花板和極致在哪兒。一個能不斷突破自身和行業(yè)天際線的企業(yè)，也就能夠不斷突破企業(yè)價值的地心引力。天際線決定了企業(yè)價值的天花板在哪兒，實際上也決定了企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。

天際線究竟應(yīng)該如何設(shè)計？首先要學(xué)會“重新想象”?！爸匦孪胂蟆?，就是先要能從認(rèn)知上去擊破企業(yè)的天花板。好的增長邏輯所勾勒出來的業(yè)務(wù)定義可以讓企業(yè)的價值擊破天際線。

就像美團(tuán)四處出擊，看不到邊界的時候，王興重新定義了美團(tuán)業(yè)務(wù)新的本質(zhì)——美團(tuán)的未來是Amazon for service，王興說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團(tuán)的未來是服務(wù)電商平臺?！?/p>

但是，不是所有的公司都能到達(dá)去設(shè)計“天際線”的機(jī)會，因為能有這個想法的企業(yè)本身就是很優(yōu)秀甚至是卓越的企業(yè)，是通過市場競爭檢驗，甚至在某個市場領(lǐng)域做到壟斷規(guī)模的企業(yè)，他們需要不斷突破，不斷地去追求卓越。

從“增長五線”中，我們可以看到企業(yè)的增長基因，清晰設(shè)計后，可以看出企業(yè)增長區(qū)間的閾值?！霸鲩L五線”并不一定是遞進(jìn)關(guān)系，他們之間是可以切換的、動態(tài)調(diào)整的。這五根線之間可能是交叉，但是也有一定的演進(jìn)關(guān)系，所以同時思考多根線的布局尤為重要，只有在這種假設(shè)下，制訂出來的市場戰(zhàn)略才能是動態(tài)變化。

本文作者系科特勒咨詢集團(tuán)管理合伙人。