湯佩紅

摘要：社會需求的發(fā)展，經(jīng)濟全球化，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜，企業(yè)間的競爭也越來越激烈。為了增強企業(yè)的實力，我國企業(yè)規(guī)模不斷擴大，因此需要先進的管理的手段以便在瞬息萬變的市場中擁有較強的競爭力。財務共享模式就是其中的一種先進的財務管理模式。財務共享模式最先由美國福特公司首次實踐，表現(xiàn)出良好的實施效果，不但能夠顯著降低企業(yè)財務管理的成本，還能夠有效精簡機構(gòu)人員，提高財務管理的效率，是目前大型企業(yè)集團尋求管理變革的優(yōu)良選擇。財務共享管理模式的完美效果的體現(xiàn)需要有良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)。本文的研究意在能夠為企業(yè)實行財務共享的時候?qū)嵤┩晟频膬?nèi)部控制，防范風險。

關(guān)鍵詞：財務共享內(nèi)部控制

我國市場經(jīng)濟改革開放以來一直在快速發(fā)展，涌現(xiàn)出了一批大型的企業(yè)集團，財務共享的理念也開始被國內(nèi)企業(yè)廣泛關(guān)注。從2005年中興通訊率先建立國內(nèi)第一個財務共享中心后，我國各行各業(yè)的企業(yè)集團也進行了許多探索和實踐。特別是在2013年財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》鼓勵分、子公司眾多、分布廣的大型企業(yè)集團建設財務共享中心后，財務共享的理念在中國更加地普及開來。雖然距離財務共享模式的誕生已有數(shù)十年，我國當時改革開放不久，經(jīng)濟發(fā)展相對落后于西方國家，因此，對財務共享模式的研究也較為遲緩和滯后，目前多數(shù)對于財務共享模式的研究還是在內(nèi)涵、技術(shù)支撐、構(gòu)建財務共享中心的關(guān)鍵因素和模式研究上，針對財務共享中心運行過程中出現(xiàn)的問題需要如何進行內(nèi)部控制設計的研究相對較少。此外，我國企業(yè)實施財務共享服務的時間并不長，實踐經(jīng)驗還不充分，許多企業(yè)在實施過程中依舊會出現(xiàn)這樣那樣的問題，比如溝通不暢、效率低等，所有問題的產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部控制不完善有一定的聯(lián)系。因此，順應歷史潮流研究企業(yè)財務共享模式下的內(nèi)部控制問題具有理論和實踐意義。

一、文獻回顧

在國外，到目前為止，人們對共享服務前期的研究（包括定義、建立和實施共享中心的成功關(guān)鍵因素等）已經(jīng)比較豐富，但研究內(nèi)容卻表現(xiàn)為高度分散的狀態(tài)（RichterPC，BrühlR，2017）。Richter和Brühl對共享服務的相關(guān)文獻進行了梳理，將研究內(nèi)容歸納為決定因素、過程、控制和結(jié)果四個導向。他們發(fā)現(xiàn)結(jié)果導向，即績效評估方面的研究較少，還有待深入挖掘。此外，鑒于研究方法、理論方法、研究領(lǐng)域的分散性，Richter和Brühl建議，未來研究可以通過識別不同案例中相似或有直接關(guān)系的因素來建立聯(lián)系，從而由探索描述階段向解釋研究階段轉(zhuǎn)變。

浦寶英，黃壽昌（2018）針對委托代理問題，建立模型分析了如何建立一套能夠有效防止代理人舞弊的內(nèi)部控制機制。他們提出了“保留金額”的概念，即代理人認為應當要從舞弊中獲得的最小收益，只有實施舞弊的預期收益高于保留金額，代理人才有理由實施舞弊。他們研究發(fā)現(xiàn)，要降低代理人的舞弊動機，事前預防比事后處罰更重要，通過建立有效的內(nèi)部控制來提高發(fā)現(xiàn)舞弊的概率，能夠顯著提高保留金額，從而抑制代理人舞弊。此外，他們指出保留金額的大小與作業(yè)鏈長度成正相關(guān)。當作業(yè)鏈長度最大化，即將某項工作的分工最細化，此時想要實施舞弊的代理人去征得所有代理人同意需要付出的努力最多，風險最大，因此保留金額最高，實施舞弊的動機最小。

財務共享模式是會計行業(yè)發(fā)展的里程碑，它的出現(xiàn)使會計信息的生產(chǎn)過程在傳統(tǒng)基礎上有所變化，同時也對內(nèi)部控制的風險評估、風險控制模式提出了新的要求。鄭素萍（2013）從會計的角度出發(fā)，對財務共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制的風險和內(nèi)部控制要點進行了探討。她指出在傳統(tǒng)的財務會計模式下，財務報告和相關(guān)信息的生成過程產(chǎn)生的風險是可以辨認和控制的;而在財務共享模式下，由于會計總部對財務報告和相關(guān)信息的生成過程控制管理的權(quán)限減少、共享中心的大量業(yè)務集中核算都會帶來與以往不同的風險，企業(yè)應該對其風險進行研究并建立、實施針對性的內(nèi)部控制管理制度。李慧智（2016）指出財務共享模式以使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流程規(guī)范、效率提高、成本縮減為目的，借助信息技術(shù)，以財務業(yè)務流程處理為基礎，但與此同時對傳統(tǒng)財務會計模式下的內(nèi)部控制造成了較大的沖擊。吳一平（2014）分析了財務共享中心面臨的模式定位、組織架構(gòu)設計、流程、人力資源和信息系統(tǒng)建設方面的風險并針對性地提出了內(nèi)部控制的措施。王姝敏（2018）以中興通訊的財務共享中心為案例對象，對其內(nèi)部控制設計和執(zhí)行現(xiàn)狀進行了深入研究，歸納了存在的優(yōu)勢和不足，從內(nèi)部控制五要素的角度給出了改進的建議。

二、財務共享內(nèi)部控制特點分析

與傳統(tǒng)的財務會計模式相比，財務共享模式下的會計業(yè)務處理發(fā)生了極大的改變。首先，財務人員逐漸脫離業(yè)務，財務數(shù)據(jù)的大規(guī)模集中和精細化的分工使得財務工作效率進一步提高，但對財務人員而言難以理解和掌握前端業(yè)務對會計事項的影響;而在傳統(tǒng)會計模式下，財務人員對業(yè)務的了解較為充分，更能對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合規(guī)性做出判斷和審核。其次，財務核算的高度集中對風險具有放大效應，而在傳統(tǒng)會計模式下，由于財務信息服務的范圍較小，且在向上逐級傳遞時能夠得到多次校驗與更正，產(chǎn)生的錯誤信息影響較小。再次，財務共享模式下的流程化以及精細分工一方面縮減了人員，同時提升了財務服務的效率，另一方面由于人員的減少，每一位共享中心員工的工作量增加，而且精細化分工導致財務人員僅需關(guān)注某一小環(huán)節(jié)，對整個業(yè)務處理流程的理解和掌控能力下降，使得共享中心員工工作積極性下降、對流程間的不合理之處不敏感，不利于內(nèi)部控制的完善和實施。最后，財務核算的高度信息化，各類業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)緊密銜接，大量財務數(shù)據(jù)儲存于財務共享中心，對信息安全提出了較高的要求。因此，財務共享模式下的內(nèi)部控制建設需要在關(guān)注這些變化的基礎上重新設計和有效實施，以降低財務風險發(fā)生的概率。

制定內(nèi)控體系的基本準則在于職責分離、授權(quán)批準、相互制約、監(jiān)督檢查，企業(yè)建立與實施內(nèi)控體系應當遵循全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。全面性原則體現(xiàn)在全員、全過程控制，共享中心的每一個員工、每一項流程都是內(nèi)部控制需要關(guān)注的對象;重要性原則要求加強對重要經(jīng)濟活動的風險控制，例如共享中心的資金管理;制衡性原則要求企業(yè)在權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面相互制約、相互監(jiān)督，因此共享中心為防止舞弊現(xiàn)象會增設審核崗，同時采用輪崗制度;適應性原則要求企業(yè)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務范圍和風險水平等建立內(nèi)控體系并隨之調(diào)整; 成本效益原則要求企業(yè)以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效的控制。

三、財務共享內(nèi)部控制的實施分析

風險管理是企業(yè)內(nèi)部控制的實質(zhì)。要建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當從以下五個要素入手：

（一）內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，主要包括治理結(jié)構(gòu)、管理者的權(quán)責分配、人力資源政策和企業(yè)文化等。其中，董事會和管理層對內(nèi)部環(huán)境有重要的影響，企業(yè)的風險意識需要在管理高層的引導下逐步建立并傳達到每一位員工，形成一種企業(yè)文化，融入每一個業(yè)務流程中，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展保駕護航。財務共享模式下內(nèi)部控制缺陷容易被放大到所有參與共享的分支機構(gòu)從而演變?yōu)橄到y(tǒng)風險。財務共享中心尤其要重視風險管理，謹遵崗位不相容原則，加大對員工樹立風險意識的宣導力度，做好事先預防。

（二）風險評估

風險評估是先根據(jù)設定的內(nèi)部控制目標進行風險識別和分析，然后企業(yè)再結(jié)合成本效益原則來制定風險應對措施，使得剩余風險保持在可接受的范圍內(nèi)的一個過程。財務共享模式作為一種新興的管理模式，其風險點較傳統(tǒng)財務管理模式發(fā)生了較大的改變，企業(yè)應當在對其進行研究的基礎上建立一套適合財務共享中心的風險評估體系，健全風險預防和應對機制，保障共享中心運行的穩(wěn)定性。

（三）控制活動

控制活動是為防范通過風險評估所識別出來的風險而設置的一系列政策、程序。例如，共享中心應當為防范舞弊而實行多級審核、為減少應收賬款的壞賬率而設置相應的信用政策、為維護企業(yè)資金安全而實施預算控制等控制活動。

（四）信息與溝通

信息與溝通是連接企業(yè)各個部門以及企業(yè)和市場的橋梁，通過收集部門信息和行業(yè)市場有用信息，整合加工后反饋給管理決策者或者執(zhí)行層，保障企業(yè)經(jīng)營活動的效率和質(zhì)量。財務共享中心依托現(xiàn)代信息技術(shù)而建立和運行，在信息傳遞和溝通方面也要善于發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用，提高溝通和信息傳遞效率。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部控制的建設不是一蹴而就的，而是一個不斷變化和改進的過程。內(nèi)部監(jiān)督就是起到評估內(nèi)部控制設計和運行狀況、并報告缺陷的一項機制，包括持續(xù)監(jiān)督和個別評估。財務共享模式下許多風險點都較傳統(tǒng)財務模式下有所改變，內(nèi)部控制的設計往往無法考慮周全，內(nèi)部監(jiān)督機制就要發(fā)揮作用，幫助逐漸完善內(nèi)部控制的建設。

四、構(gòu)建完善的財務共享內(nèi)部控制體系的思考

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

當組織層級過多、呈金字塔結(jié)構(gòu)時，各種信息、指令的傳達和執(zhí)行效率都將受到影響，在現(xiàn)代化商業(yè)的激烈競爭中，任何的管理低效都會拖慢甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應當適度放權(quán)，壓縮多余的管理層級，努力塑造扁平化的組織結(jié)構(gòu)，增加應對的靈活性，提高內(nèi)部管理的效率。

（二）健全人員管理機制

針對財務共享中心人員因長期進行單一的操作而產(chǎn)生的工作倦怠，企業(yè)可以在共享中心實行輪崗制度。一則可以給共享中心人員帶來新鮮感，從而保持工作的活力;二則可以讓每一個員工熟悉共享中心的整個操作流程，提高對業(yè)務處理的感知和敏感度;三則可以通過崗位的輪換降低舞弊發(fā)生的概率。

企業(yè)應當建立科學合理的考核管理體系和晉升制度以激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。一方面共享中心人員不可避免地產(chǎn)生消極的工作情緒，需要用制度進行激勵和約束，盡量把這種消極情緒對工作效率的影響降到最低;另一方面把考核與人員晉升建立聯(lián)系，結(jié)合共享中心“四平臺一基地”的職能定位以及共享中心各崗位熟悉系統(tǒng)操作、能夠獲取第一手信息的優(yōu)勢，建立起共享中心人員與省公司財會部崗位、市分公司管理崗等的晉升通道，將共享中心打造成財務條線的人員培養(yǎng)和輸送平臺，消除共享中心人員因未來發(fā)展前景不明晰而潛在的憂慮情緒，從而全身心投入到共享中心的服務中，避免共享中心因人員流動性過強而導致的發(fā)展滯緩。

參考文獻：

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