簡約之美

隨著企業(yè)規(guī)模的增大，我認(rèn)為把責(zé)任分權(quán)給員工，并讓他們保持主動性是必須的。在管理上最有毀滅性的爭議就是在犯錯誤的同時也失去了員工的主動性。而我們需要更多有主動性的人，才能保持公司繼續(xù)增長。

——3M前董事長 威廉·麥克奈特

如果將創(chuàng)造新想法的能力和同理心兩者結(jié)合起來，就會產(chǎn)生巨大的影響力。

——微軟公司CEO 薩提亞·納德拉

當(dāng)前快消行業(yè)，本土品牌陸續(xù)碰到了挑戰(zhàn)和瓶頸，品牌老化，產(chǎn)品力的落后，對新的消費人群的洞察落后，給新的創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)者大量的機會，新的人群、新的技術(shù)、新的業(yè)態(tài)。

——紅杉資本合伙人 劉星

消費行業(yè)相對來說是連續(xù)性的，是一個可預(yù)測和可延展的行業(yè)，這里面的顛覆機會發(fā)生在哪里？最重要的一個顛覆可能來自于場景和代際。

——龍湖資本總經(jīng)理 易多多

在媒介、內(nèi)容、營銷進入大融合時期的當(dāng)下，我們可以通過理解年輕一代消費者的生活方式和購買方式，去洞察他們的消費需求和消費決策，從而反向定義產(chǎn)品。

——海泉基金董事長 胡海泉

人們更愿意得到的是提醒，而不是被教導(dǎo)。

——文學(xué)評論家 塞繆爾·約翰遜

洞察之眼

張文鋒（華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團CEO）：“合伙”，除了機制還需合伙文化

事業(yè)合伙人機制不是股權(quán)激勵，不是資源整合，不是簡單的利益共享。它包括這四個方面：公司的頂層設(shè)計和要素資源的整合；戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運作的方向；治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃；激勵機制和文化導(dǎo)向。

中小企業(yè)組織建設(shè)的三駕馬車是合伙機制、奮斗者文化、團隊建設(shè)。先要有合伙機制，然后有奮斗者文化，再有團隊建設(shè)。合伙機制能解決的是意愿問題，但有意愿沒有能力也不行。合伙機制有了，意愿有了，可以推行雛鷹計劃、雄鷹計劃、大鵬計劃。雛鷹計劃培養(yǎng)管培生，這是下一代合伙人的苗子；雄鷹計劃培養(yǎng)中層管理班子；大鵬計劃培養(yǎng)合伙人，讓所有的合伙人都能像老板一樣思考，像老板一樣為公司創(chuàng)造價值。

合伙機制除了機制以外，還要有合伙文化。大家要有一個形成共識的過程，即到底要做成一個什么樣的公司，因為合伙文化是一個去中心化的文化。公司里有會議的時候，一般都是老板在那兒講，員工頻頻點頭，其實腦子里想的都是別的事，這是典型的中心化文化。去中心化是讓每一個人都能變成老板這樣的角色，每個人都能把自己的貢獻、想法表達出來。

張維迎（北京大學(xué)國家發(fā)展研究院聯(lián)合創(chuàng)始人）：選人比激勵人更重要

企業(yè)之所以有價值，是因為人們的企業(yè)家能力有差異，讓最有企業(yè)家能力的人專業(yè)化于經(jīng)營決策，不具有企業(yè)家能力的專事生產(chǎn)，比每個人獨立生產(chǎn)創(chuàng)造的價值更大。

但企業(yè)制度必須解決兩個關(guān)鍵問題：

一是選人，即選出具有企業(yè)家精神的人掌控企業(yè)；二是激勵人，即讓每個企業(yè)成員（包括企業(yè)家）有足夠的工作積極性。

最重要和容易偷懶的人應(yīng)該做企業(yè)所有者。企業(yè)家不僅是最重要的，而且是最容易偷懶的人，所以企業(yè)家必須是企業(yè)所有者。否則，沒有辦法對他們進行有效監(jiān)督。

在企業(yè)家能力難以被外人觀察的情況下，資本雇傭勞動是保證最具有企業(yè)家精神的人掌控企業(yè)的一種制度安排。擁有資本的人必須承擔(dān)風(fēng)險，所以沒本事的人不敢說自己厲害；但如果用公共資本投資，就會有太多不具有企業(yè)家能力的人濫竽充數(shù)。

由此得到的一個推論是，一個社會如果沒有私人財產(chǎn)制度，就缺少了選拔企業(yè)家的有效機制。要特別強調(diào)的是，現(xiàn)在流行的公司治理模式是“經(jīng)理人中心模式”，核心就是防止經(jīng)理人偷懶和腐敗。我覺得這種理論很有問題，因為選人比激勵人更重要，一個好的公司治理模式應(yīng)該是企業(yè)家中心模式，即能保證由最優(yōu)秀、最具企業(yè)家精神的人掌控公司。

策之以道

許單單 3W coffee創(chuàng)始人

創(chuàng)業(yè)者過往的成功經(jīng)驗會限制他去關(guān)注組織建設(shè)。一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，在創(chuàng)業(yè)艱難的時刻，一定會想著怎么能把產(chǎn)品再做好點；而一個成功的品牌背景創(chuàng)業(yè)者，則會想著怎么能把市場和品牌做好一些。這是做成功的事情的習(xí)慣，背后其實是創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為是什么導(dǎo)致了勝利。如果在困難面前，你告訴他之前認(rèn)為的成功經(jīng)驗不重要了，他是很難接受的。組織建設(shè)比業(yè)務(wù)發(fā)展更難，因為它不僅在短時間內(nèi)看不到結(jié)果，甚至?xí)诟母锏囊欢螘r期造成生產(chǎn)效率的下滑。在市場競爭和投資人壓力面前，直接打仗其實是更容易的選擇。

洪天峰 華為前副董事長

企業(yè)文化中關(guān)鍵的一個是艱苦奮斗，另一個是自我批評。這是人類文明發(fā)展的兩大法寶。艱苦奮斗，或者我們說以奮斗者為榮，其實就是多勞多得，所謂多勞就是創(chuàng)造價值多，誰創(chuàng)造價值多我就對他好，這就是多勞多得。任正非以前常說：“你要吃飯得做工，沒人為你做馬牛”，大概就是這個意思。

自我批判是企業(yè)管理變革的護法神器。管理變革其實是變權(quán)力、變利益，也是對人們習(xí)慣的舒適區(qū)的破壞，使企業(yè)不斷地提升對市場變化的準(zhǔn)備度。企業(yè)文化建設(shè)從某種形態(tài)上是務(wù)虛的、形式的，但它追求的結(jié)果應(yīng)該是務(wù)實的。

陳勁 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授

戰(zhàn)略謀劃是最重要的計劃形式之一，是組織的一種總體行動方案，是為實現(xiàn)愿景和使命而作的重點部署和安排。企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心問題之一。

戰(zhàn)略謀劃具有全局性、連續(xù)性和假設(shè)性三個主要特征，是對企業(yè)所處競爭環(huán)境和對手的特征、演變與趨勢的全局性、動態(tài)性和前瞻性判斷與應(yīng)對，有利于企業(yè)明確方向、合理高效配置組織資源從而獲取競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟和人工智能時代，企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃應(yīng)該更加兼顧技術(shù)創(chuàng)新與倫理治理、環(huán)境保護，更加關(guān)注中長期戰(zhàn)略謀劃與短期戰(zhàn)略執(zhí)行的動態(tài)平衡匹配。

王賽 科特勒咨詢集團合伙人

市場導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競爭導(dǎo)向。

競爭，是市場營銷的關(guān)鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈，你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特曾說：所謂競爭戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。所以，競爭的核心在于差異化。如何實現(xiàn)最高境界的差異化？就是形成護城河。很多人思維中認(rèn)為護城河是產(chǎn)品、管理等，因為它們能夠使企業(yè)產(chǎn)生一些差異，其實并不是。巴菲特認(rèn)為，護城河是一種競爭結(jié)構(gòu)，甚至比CEO還重要。

說之以理

虛假同感偏差

1977年，斯坦福大學(xué)的社會心理學(xué)教授進行了兩項簡單而有效的實證研究，實驗結(jié)果顯示，我們每個人都覺得別人和自己想的一樣，可是實際上并非如此。這種高估與自己的行為及態(tài)度有相同特點的人數(shù)的傾向性就叫做虛假同感偏差。

人們總是無意間夸大自己意見的普遍性，甚至把自己的特性賦予他人，假定他人與自己是相同的：自己有疑心，就認(rèn)為別人都是疑心重重；自己喜歡玩手機游戲，就有可能高估喜歡手機游戲的人數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)者通常也會高估自己在群體中的威信與領(lǐng)導(dǎo)能力等等。這種虛假同感偏差會造成錯誤的決策和選擇。

我們認(rèn)為的理所當(dāng)然，在別人看來可能根本無法理解。個人的喜好、經(jīng)驗、性格都會成為心理偏差的一部分，讓我們做出不客觀的決策，甚至導(dǎo)致失敗。要避免虛假同感偏差，首先要認(rèn)識到人與人的不同，在此基礎(chǔ)上與他人平等地溝通。個體的經(jīng)驗不能成為真理，不要自作主張為他人做決策；多與他人交流，溝通的過程中要允許不同的聲音存在。既要擅于表達自己的想法，也要樂于接受別人的意見。

斜坡球體定理

海爾集團CEO張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)在市場上所處的位置，可以視之為斜坡上的一個球體，這個球體同時受到來自企業(yè)外部競爭和內(nèi)部員工素質(zhì)形成的壓力。如果沒有足夠的止動力，企業(yè)在市場上所處的位置就會不斷下滑。而止動力的來源就是內(nèi)部管理和高素質(zhì)的員工。

1987年，肯德基在我國建立了首家西式餐廳，隨后迅速遍及各大城市。為了一爭高下，一些中國餐飲集團紛紛出手，上海的榮華雞就是其中之一。由于口味更適合中國人，其營業(yè)額一度超過肯德基。但僅僅過了6年，榮華雞就宣布退出北京市場，而肯德基卻憑借著對經(jīng)營和員工的重視，取得了巨大的成功。

有遠見的管理者必須組織好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、管理。無標(biāo)準(zhǔn)往往意味著無底線，失去了底線也就失去了立足的基礎(chǔ)。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行得不夠，說到底還是人的問題。要解決人的問題，最根本的辦法就是重視激勵管理。肯德基對工作人員有著嚴(yán)格的要求，所有工作人員都根據(jù)工作性質(zhì)接受不同的培訓(xùn)。每個新進員工必須要有200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”。管理者要讓員工感覺到自己對于企業(yè)的重要性，善用激勵，讓員工明確自己的方向。

判斷時距法

該法則是英國管理學(xué)家、心理學(xué)家埃利奧特·賈克斯提出的，他認(rèn)為，任何一項決策，其決策效果都需要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來。判斷時距就是衡量某項決策的最終效果所必須耗費的最長時間。根據(jù)判斷時距法，可以用衡量決策的最終效果所需的最長時間，來判斷一個職位的價值。因此，判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。

例如，一個工長，由于技術(shù)或判斷能力差而犯的錯誤，可以很快地顯示出來；而對一位公司總經(jīng)理來說，要判斷其工作中的決策是否正確，則可能需要等待好幾年時間。顯然，總經(jīng)理相對于一個工長來說，其職務(wù)要重要得多。

賈克斯的這種方法，就是用分析某個職位所承擔(dān)的工作，來衡量該職位判定問題需花費的時間長度。判斷時距越長，即職務(wù)解決問題付出的時間越長，則該職務(wù)的相對重要程度就越大。這種方法有一定的科學(xué)性和創(chuàng)見性，可以說，它為客觀地評價各個職位提供了一種較有希望的方法。