勘察設(shè)計企業(yè)在弱矩陣制下財務管理的探索

文杰興

一、項目管理的三種組織結(jié)構(gòu)

從理論上講，勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有三種：職能制、項目制和矩陣制。

(一)職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部按照不同的專業(yè)分工劃分成若干部門。各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導統(tǒng)一指揮。

優(yōu)點：各專業(yè)部門只鉆研本專業(yè)工作，有利于提高工作效率，有利于培養(yǎng)專業(yè)專家。

缺點：不同的專業(yè)部門各自為政，難以協(xié)調(diào)。項目成本核算困難，難以確定單個項目的盈虧。

在計劃經(jīng)濟時代，設(shè)計單位作為事業(yè)單位普遍采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，有利于提高職員的專業(yè)技術(shù)水平，提高工作效率。但隨著改革開放的深入，設(shè)計單位在制度上改制建企，在經(jīng)營上自負盈虧。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點逐漸凸顯，成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。

(二)項目制

項目制組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)針對每一個項目建立一個項目部。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給該項目，專門為該項目服務。專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。每個項目的人員一般不重疊，項目人員直接對項目經(jīng)理負責。

優(yōu)點：對外迅速、有效地對項目目標和客戶需求做出反應，對內(nèi)減少專業(yè)間的協(xié)調(diào)過程。

缺點：項目經(jīng)理不能為項目組成員提供技術(shù)指導，不利于員工專業(yè)技術(shù)的提高。不同項目的難易程度、經(jīng)濟效益不同，不利于員工激勵。

改革開放后，我國引入了項目經(jīng)理制，在項目施工單位獲得了成功。許多改制后的勘察設(shè)計企業(yè)也進行了嘗試，但是收效甚微。筆者認為主要的原因有兩點：

1.與施工企業(yè)相比，勘察設(shè)計企業(yè)對設(shè)計人員專業(yè)知識的依賴性更強，項目經(jīng)理無法駕馭設(shè)計人員，難以協(xié)調(diào)不同工種之間的工作；

2.同一工程項目，設(shè)計費遠低于施工費，設(shè)計項目無法做到施工項目一樣的人員獨立。設(shè)計人員同時參與多個設(shè)計項目，項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)不同項目之間的工作時更顯無力。

(三)矩陣制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)側(cè)重面的不同，又可以分為弱矩陣、強矩陣和平衡矩陣。

1.弱矩陣。設(shè)計人員同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導。當部門經(jīng)理和項目經(jīng)理下達的指令沖突時，優(yōu)先執(zhí)行部門經(jīng)理下達的指令。

2.強矩陣。設(shè)計人員同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導。當部門經(jīng)理和項目經(jīng)理下達的指令沖突時，優(yōu)先執(zhí)行項目經(jīng)理下達的指令。

3.平衡矩陣。設(shè)計人員同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導。當部門經(jīng)理和項目經(jīng)理下達的指令沖突時，由部門經(jīng)理和項目經(jīng)理協(xié)商一致后，聯(lián)合下達指令。

基于對職能制和項目制的討論，我們知道，勘察設(shè)計企業(yè)專業(yè)部門經(jīng)理對設(shè)計資源的把控能力強于項目經(jīng)理。對應矩陣制的特點，筆者認為勘察設(shè)計企業(yè)應當選擇建立弱矩陣制的項目管理模式。

二、弱矩陣制的組織架構(gòu)設(shè)置

1.公司下設(shè)生產(chǎn)管理部、財務部、人力資源部、綜合部，管理公司日常事務。按專業(yè)類別設(shè)置若干設(shè)計所進行生產(chǎn)。

2.設(shè)計所除了設(shè)置所長、總師等職位外，另設(shè)項目經(jīng)理職位，負責項目的承接，與業(yè)主進行溝通、協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理可以由所長、總師兼任，也可以由其他員工擔任。

3.主導所是就項目招投標、簽訂合同、設(shè)計費催收、開具發(fā)票等業(yè)務與業(yè)主接洽的設(shè)計所。配合所是其他參與項目設(shè)計的設(shè)計所。項目經(jīng)理由主導所員工擔任。

圖1 勘察設(shè)計企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)圖

三、弱矩陣制下的財務管理

(一)項目承接

為承接項目而發(fā)生的前期費用，先按設(shè)計所進行歸集。待項目承接后，再作為項目成本轉(zhuǎn)入該項目核算。

項目承接后，由主導所與配合所自行協(xié)商確定各專業(yè)工作量占比，用以確定各所產(chǎn)值。不能協(xié)商確定的，由生產(chǎn)管理部協(xié)調(diào)確定。

(二)預算編制

弱矩陣制下的預算分為項目預算和部門年度預算。

每個項目在項目承接后需編制項目預算。項目預算由項目經(jīng)理組織編制。項目執(zhí)行過程中，發(fā)生重大變化需要進行預算變更的，根據(jù)實際情況按修改程序進行修改。

設(shè)計所按每個會計年度編制部門年度預算。部門年度預算由所長組織，根據(jù)本部門參與的各個項目進度情況進行編制。逐級匯總后由財務部編制公司預算，根據(jù)公司發(fā)展目標進行平衡。

(三)收入確認

公司應建立完整的工時制度。項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)主的需求，組織測算項目中各專業(yè)預計設(shè)計工時。在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)實際發(fā)生的設(shè)計工時占比計算項目完工比：

公式（2）：本期項目收入=項目合同額×項目完工比÷（1+增值稅稅率）-上期末累計收入

為了強化項目設(shè)計費的催收管理，我們引入可支配收入的概念：

公式（3）：項目累計可支配收入=min{項目累計確認收入，項目累計收款÷（1+增值稅稅率）}

公式（4）：項目本期可支配收入=項目累計可支配收入-上期末項目累計可支配收入

由可支配收入的定義不難看出，可支配收入是勘察設(shè)計企業(yè)真正已實現(xiàn)的經(jīng)濟效益。因此，在進行內(nèi)部考核時，可支配收入比項目收入和項目收款更有激勵效果。

(四)成本控制

弱矩陣制下發(fā)生的成本可以劃分為兩類：直接成本和間接成本。

1.直接成本是指為特定某個或某幾個項目發(fā)生的成本費用，如差旅費、曬圖費等。直接成本在發(fā)生時，直接記入項目成本，同時記入承擔該項成本的設(shè)計所的部門成本。

人工成本是勘察設(shè)計企業(yè)最大的一塊成本，傳統(tǒng)的核算只有項目獎金作為項目的直接成本，設(shè)計人員的基本工資、社保費用、福利費等均作為間接成本分攤到項目。弱矩陣制下可以制定一個標準工資率，將所有的人工成本因素包含其中，計提項目的人工成本：

公式（6）：本月項目人工成本=標準工資率×本月實際設(shè)計工時

標準工資率由生產(chǎn)管理部、人力資源部和財務部共同制定。項目人工成本計提后匯集到部門人工成本池，支付時從部門人工成本池中支出。支付設(shè)計人員的基本工資、社保費用、福利費等固定費用后，剩余部分可作為獎金發(fā)放。

2.間接費用是指發(fā)生時不能歸屬于特定某個或某幾個項目的成本費用，如折舊費、辦公用品等。間接費用在發(fā)生時先按照設(shè)計所歸集，在一段時間（月度或季度）內(nèi)根據(jù)設(shè)計所參與的各項目的設(shè)計工時占比計算分攤到各項目：

(五)考核機制

對比職能制和項目制的組織結(jié)構(gòu)，弱矩陣制下的考核機制主要有以下特點：

1.項目獎金

項目人工成本從項目中計提后歸集到部門，扣除設(shè)計人員的基本工資、社保費用、福利費等固定薪酬費用后可作為項目獎金發(fā)放。因此，設(shè)計人員的獎金無需完全按照項目進行發(fā)放。設(shè)計所可以建立相應的考核制度來分配獎金。從而對因項目“肥瘦”、“難易”、“大小”不同而引起的獎金分配不均衡進行調(diào)劑和統(tǒng)籌。

2.項目經(jīng)理

項目經(jīng)理的可控因素主要有（1）設(shè)計費回款（2）直接費用。因此，考核項目經(jīng)理的財務指標也有兩個：

3.設(shè)計所

設(shè)計所以所有分配到本部門的可支配收入作為部門收入，以本部門發(fā)生的直接費用和間接費用為本部門成本：

公式（10）：部門利潤=?項目可支配收入 -?項目直接費– 部門間接費

因此，對設(shè)計所的考核以部門利潤和部門利潤率進行綜合評定是比較恰當?shù)摹?/p>