王華

摘要：近年來，我國提出大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的發(fā)展理念。此背景下，集團公司內(nèi)部創(chuàng)新思維全面提升，隨著行業(yè)領域、地方合作及鼓勵政策不斷加大，集團下屬子公司及外地分支機構迅速遞增，但集團財務管控的能力提升并未跟上組織規(guī)模的擴張，多種管理問題導致集團公司的財務風險不斷加大，因此，如何加強對子公司的財務管控顯得尤為關鍵。文章首先對集團財務管控的重要性進行了闡述，充分強調(diào)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的意義，以及加強管控給集團公司決策支撐和子公司管理職責、經(jīng)營目標等方面帶來的共贏。其次，在重要性的論述基礎上對集團財務管控的突出問題進行了梳理，著重圍繞企業(yè)治理結構、財務集權管理、資金管理、評價考核機制及信息化建設等方面展開詳細地分析和思考，并針對性地提出對策和步驟，即：以“三統(tǒng)一”作為集團財務管控的基本核心，財務信息化建設作為抓手，在推進過程中逐漸完善企業(yè)治理結構、內(nèi)控和評價體系建設，同時加強內(nèi)審制度設計和執(zhí)行力度，在管控能力初建立后啟動財務共享中心的建設和運維，使集團財務集中資源并形成合力，為整體的健康持續(xù)發(fā)展奠定夯實基礎。

關鍵詞：集團公司;子公司;分支機構;財務管控

隨著集團公司規(guī)模不斷擴張，受到傳統(tǒng)管理體制和歷史因素的制約，財務管控方面沒有及時將自身發(fā)展與市場經(jīng)濟有機結合，對子公司財務管控的有效性不足，在財務管理工作中出現(xiàn)了諸多共性問題，這一系列問題直接導致集團公司的整體市場競爭力下降，因此如何加強對子公司的財務管控，成為集團公司持續(xù)發(fā)展的突出問題。

一、集團公司對子公司財務管控的重要性

（一）通過集團公司管控模式梳理管理結構，達成統(tǒng)一目標

現(xiàn)代的集團公司組織機構復雜，內(nèi)部由多個子公司組成并相對獨立，雖然經(jīng)營目標一致但財務管理的能力卻參差不齊，集團總部強化財務管控的核心就是從頂層進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而在根本上拉近兩者之間的相互關系，使子公司與集團公司整體財務目標保持一致，并在戰(zhàn)略方向、經(jīng)營決策、內(nèi)控管理等方面達到優(yōu)化，從而實現(xiàn)整體提升。

（二）整合資源，在各級職責范圍內(nèi)發(fā)揮各自優(yōu)勢

集團公司的產(chǎn)生代表各子公司經(jīng)營方向存在諸多差異，所涉及的行業(yè)領域及地域復雜多變，集團總部一旦對子公司財務工作疏于管理或監(jiān)管不到位，將產(chǎn)生多方面的財務風險，進而影響集團公司的經(jīng)營決策。同時過于分散的財務管理將產(chǎn)生不必要的資源浪費，重大事項的決策流程不完整也會將下屬企業(yè)的風險轉嫁或擴散。集團公司通過加強財務管控可實現(xiàn)人力、物力、財力、資產(chǎn)等方面統(tǒng)一調(diào)配與管理，對子公司運營過程中與財務相關的活動進行限制與約束，在既不制約業(yè)務發(fā)展又控制風險的情況下找到平衡點，實現(xiàn)集權與分權的有效結合，子公司可以從繁瑣的基礎管理中逐步解脫，進而激發(fā)動力將更多的精力投入到市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的領域中。在此背景下子公司可以高效率地對總部下達的政策進行快速響應，同時還能在經(jīng)營層面不斷提出很好的意見和建議，幫助集團公司決策層做出準確的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）明確考核目標，激發(fā)集團公司的整體活力。

集團公司管控目標需要激勵制度、考核評價和內(nèi)部審核的支撐，通過這一體系的建立也可達到對上層的財務信息透明，及下層子公司的充分激勵，有獎有罰作為基本原則，保證集團公司在穩(wěn)健的基礎上不斷壯大。

二、集團公司對子公司財務管控存在的問題

（一）集團公司治理結構及責任體系不完善

集團公司的歷史沿革及快速擴張期間的多重演變，導致控股、參股、交叉持股、暫停運營的情況普遍存在，具體表現(xiàn)在各子公司投資主體不到位，產(chǎn)權和使用權不明確，股東大會、董事會、監(jiān)事會功能缺失。集團公司的管理層級多，管理鏈條縱長橫寬，子公司間存在交叉管理，行政隸屬關系多元且復雜，責任劃分不夠清晰導致績效考核數(shù)據(jù)漏報、重報等現(xiàn)象時常發(fā)生。

（二）多元化業(yè)務帶來的財務管控困難

由于跨地域、跨行業(yè)等特點，使集團公司具有無可比擬的資金、技術和市場優(yōu)勢，但下沉管理的難度也隨之上升，并在集權與分權中不斷權衡調(diào)整，長期沒有明確的標準，管理的遲疑加之子公司的迅猛擴張，導致原有的內(nèi)控管理無法滿足現(xiàn)實需求，集團財務管控也因管理決策的緩慢而流于形式。原有子公司脫離監(jiān)管大有愈演愈烈之勢，導致新子公司也不斷效仿，紛紛成立獨立的財務機構并頒布各自的財務內(nèi)控制度和執(zhí)行口徑，從而加大了總部的評價和溝通成本。

（三）會計政策和財務口徑差異化

在市場瞬息萬變中，集團公司存在不斷增加及退出的分支機構，受到各子公司管理層對財務的重視程度及財務人員專業(yè)素質約束，集團公司統(tǒng)一會計政策存在較大的困難。財務核算的不統(tǒng)一伴隨數(shù)據(jù)口徑的不一致，加之部分子公司為保證小集體利益，導致虛報、瞞報的情況時有發(fā)生，也使集團總部無法及時全面地掌握子公司的財務狀況，進而影響了判斷和采取相應措施。

（四）資金監(jiān)管及使用不到位

子公司擁有較高的資金支配權，經(jīng)營業(yè)務均從自身利益出發(fā)，重大項目投入未通過集團論證審批便付諸實施，未考慮集團公司的整體規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略投資，特別是外地分支機構尤為明顯，大多隨意性較強，而集團總部對各子公司的資金調(diào)度能力有限，導致整體資金流量不平衡、資金使用效率低，資金成本高，也給整體融資授信等帶來諸多不利影響。

（五）財務信息不對稱

受到子公司財務人員分散、理解差異和集團財務信息化水平的限制，集團財務制度時常執(zhí)行不到位。集團母子公司之間、各子公司之間出于利益考慮，未及時上報相關的財務信息，造成信息傳遞不足，影響集團公司最終決策。財務人員之間的溝通頻次，培訓和經(jīng)驗交流較少，甚至子公司間的財務人員從未聯(lián)系過，許多判斷上的失誤均因為數(shù)據(jù)缺失或溝通不到位所致。

（六）績效評價與內(nèi)審制度不健全

集團公司內(nèi)部考核指標相對單一，多數(shù)以利潤相關指標為考核技術，而對現(xiàn)金流、資產(chǎn)良性，資金使用效率、償債能力等涉及較少，加之賬務處理、申報口徑、考核口徑存在理解上的差異，最終導致考核效果不理想，部分管理層為了實現(xiàn)短期經(jīng)營計劃而使用“寅吃牟糧”的方式進行透支經(jīng)營，使企業(yè)的后勁不足。同時集團總部缺乏監(jiān)督機制，特別是內(nèi)審機構的作用有限，對子公司的下沉審計僅浮于表面，未達到深層次的了解，也無法提出建設性意見。

三、加強集團公司對子公司財務管控的對策建議

（一）明確戰(zhàn)略方向、梳理公司治理結構和權限制約

集團母子公司、子公司之間需要依托整體的發(fā)展戰(zhàn)略而定，并在此基礎上做到子公司的最大化精簡，快速成長并不代表法律主體的快速增加，任何脫離戰(zhàn)略意圖的法律主體均應及時關停并轉，從而降低后續(xù)管理成本、提高管理效率和精度。即便公司暫停營運仍需投入運維成本，此類子公司一旦積累到一定程度，不僅需要投入人力財力維持，還將影響集團公司的形象及后續(xù)的規(guī)模擴張。

集團財務管控必須建立在科學有效的公司治理結構之上，只有建立現(xiàn)代企業(yè)的公司管理體系的集團公司才有拓展的后勁，從整體戰(zhàn)略目標入手后梳理組織框架，進而明確公司治理結構的主體因素：以資本鏈為紐帶的股權關系和以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。集團公司通過置換、重組、兼并等形式逐步獲得子公司的控制權，并在產(chǎn)權關系上明確母子公司、子公司之間的責權利關系，只有理順法人治理結構才能保障集團財務管控的順利推進。

集團公司治理結構梳理后，進而建立子公司內(nèi)部權利與責任相分離的組織架構，即：董事會對子公司內(nèi)部整體的經(jīng)營活動進行管理控制，首先考慮集團公司的整體經(jīng)濟利益，以此作為基礎對公司的財務工作進行督導，監(jiān)事會進行審查，子公司財務同時受集團財務管理，最終實現(xiàn)權力制約。

（二）明確財務集權管理的方向

集團公司運營中，集權與分權的把握尺度至關重要，合理的權利下放才能降低“一管就死，一放就亂”的窘境。財務作為集團公司管理的核心所在，總體應以集權為主、分權為輔的方式進行體系建設，集權主要體現(xiàn)為“三統(tǒng)一”。

1. 財務人力統(tǒng)一

從時代發(fā)展和集團財務的長期管理來看，總部需建立集團財務中心，整合集團各子公司全部財務人員的行政編制，各工作崗位及薪酬待遇納入統(tǒng)一管理。集團財務中心作為一個獨立的業(yè)務單元（BU），向上對集團決策層支撐，向下對各公司提供專業(yè)服務，集團內(nèi)定期結算服務費用，降低財務人員受個人利益的影響而維護子公司利益，導致發(fā)生瞞報、錯報的現(xiàn)象。同時集團財務中心以財務專業(yè)人員為主，因此制定的激勵和獎懲制度也更具針對性和實操性。

人力資源統(tǒng)一后，根據(jù)專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務專長向各子公司委派財務負責人，組織和監(jiān)控子公司財務運作，積極參與日常經(jīng)營管理，協(xié)助子公司做好各項重大經(jīng)營決策。財務中心定期召開例會傳達集團公司最新動態(tài)，以便各子公司財務負責人在日常管理中能夠推動集團總體戰(zhàn)略、經(jīng)營方針貫徹落實，降低子公司我行我素帶來的風險。

集團財務中心作為一個整體更利于組織培訓、溝通交流、人員選拔和資源共享。集團業(yè)務是多元化的，通過不定期的工作輪崗，能夠給予財務人員更多的學習空間，特別是新員工的工作目標和激情將得到不斷提升。

2. 資金管理統(tǒng)一

集團公司資金管理的第一階段圍繞“一級管理、二級實施”的方式，即：集團總部控制各子公司大金額收付，日常運營資金管理權下放，集團總部建立資金預算的業(yè)績評價體系，各子公司明確資金的收付總量和對應關系、資金使用成本及年度資金收益等指標，并定期納入總體KPI考核。

根據(jù)各子公司的運行效果積累經(jīng)驗，進而推進至第二階段“統(tǒng)收統(tǒng)支”方式，即：集團總部建立內(nèi)部資金調(diào)撥制度，參考央行準備金模式制定調(diào)撥標準，從而實現(xiàn)對子公司資金的集中控制，提高配置效率、降低融資成本和擔保風險，更能有效避免多方融資造成的規(guī)模浪費。

3. 核算政策統(tǒng)一

集團公司涉及多元化、多層次經(jīng)營，為了保證財務信息的真實可靠，會計核算、分析數(shù)據(jù)必須口徑一致，集團公司需結合子公司不同行業(yè)和不同領域的管理需求進行會計核算的頂層設計，會計核算不能簡單應付政府部門，需要更多考慮日常經(jīng)營決策的支撐。集團總部結合會計準則、稅法、專項審計等要求制訂頂層政策指引，子公司可以根據(jù)多元化業(yè)務進行差異化配置，并將各自的會計政策上報總部備案進行綜合分析，一旦制定必須按照一貫性原則執(zhí)行。

會計核算需要全面考慮績效評價體系，任何子公司的政策都要考慮集團公司的長遠利益，不能僅考慮當期指標而過度增加以后年度的壓力。

（三）內(nèi)控制度的多元化設置

集團母公司內(nèi)控與子公司內(nèi)控之間是相輔相成的，多元化業(yè)務給集團公司財務管理的統(tǒng)一性帶來巨大挑戰(zhàn)。內(nèi)控制度本著自上而下的策略推進，總部結合集團整體戰(zhàn)略、國家法律法規(guī)制定主要內(nèi)控制度和相應的制度清單，這些均作為框架性要求僅以總部執(zhí)行為主?？偛堪凑招袠I(yè)領域將各子公司整合為業(yè)務板塊，相同業(yè)務板塊結合總部的制度框架進行制度建設，結合自身實際情況建立更為有效科學的內(nèi)控管理細則，在此階段中總部對子公司提供指導和建議，從而保持方向不偏離。

（四）完善信息化建設，確保信息對稱

信息化建設是集團管控提升的抓手，脫離信息化支撐的內(nèi)控只能流于形式。建立集團財務信息系統(tǒng)，逐步關聯(lián)集團總部及子公司的其他管理系統(tǒng)，進而實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的集團財務管控方向。

在“三統(tǒng)一”的基礎之上后，集團公司需整合會計核算系統(tǒng)，區(qū)分不同業(yè)務板塊設立各子公司核算賬套，不受區(qū)域的限制即可網(wǎng)絡實現(xiàn)實時作業(yè)，財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲于總部服務器及云端，從而建立包括信息采集、審核加工、分析測算等多種功能的財務信息源，實現(xiàn)會計核算的高度集成化和規(guī)則統(tǒng)一化。

會計核算信息化作為基礎，逐步延伸至集團公司ERP、銀企直聯(lián)對接等，實現(xiàn)系統(tǒng)間信息共享、交叉稽核，從而逐步打破“信息孤島”。只有通過這些手段才能充分達到集團財務管控的高效及時。

（五）完善業(yè)績評價和內(nèi)控審計

集團公司應建立以獲利能力為評價主體，以資產(chǎn)營運效率、償債能力、現(xiàn)金流量、內(nèi)控管理指標、檔案管理為輔的財務目標作為評價體系。以目標管理為紐帶將總體目標分解至子公司，實行層次目標和時間跨度控制，通過業(yè)績評價也有利于子公司利益相關者全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢，有利于集團公司建立健全激勵與約束，從而確保集團整體目標的實現(xiàn)。

在外部審計的基礎上，集團公司應建立內(nèi)部審計制度，對子公司開展定期和不定期的財務收支、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟責任審計，同時加強對各子公司內(nèi)部規(guī)章制度、“三重一大”落實、預算等執(zhí)行情況進行審核監(jiān)督，通過審計發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議，促進子公司內(nèi)控制度的建立健全，有效改善經(jīng)營管理，降低集團公司整體風險。

（六）集團財務管控的實施步驟分析

集團總部對子公司的財務管控是長期問題，也存在許多解決辦法，但管控無法一蹴而就，任何一刀切的方式都伴隨著較大的執(zhí)行風險，有時會影響子公司的基本運營，進而影響集團公司整體利益。因此按步實施才可能達到預期效果。建議首先，推進財務人力、核算政策及資金管理的第一階段統(tǒng)一;其次，完善集團公司會計核算信息化，同步梳理公司治理結構和權限制約，前期先以較大規(guī)模子公司為主;再次，進行內(nèi)控制度、評價體系和內(nèi)審體系的優(yōu)化，同步伴隨資金管理的第二階段統(tǒng)一;然后，整合集團財務人力資源，加快推進財務共享中心建設于運維。最后，不斷完善集團公司整體信息化水平，用兩三年實現(xiàn)財務業(yè)務一體化建設。

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