黃曉軍

在華為迅速崛起的眾多因素中，一支訓(xùn)練有素的狼性團(tuán)隊(duì)為大眾所熟知。

剛結(jié)束的2018年，華為躋身《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)中第83位。而它首次進(jìn)入這個(gè)世界級(jí)排行榜不過(guò)是2010年，那時(shí)華為是第397位。

華為8年來(lái)超過(guò)了300多個(gè)各領(lǐng)域的巨頭，任正非將其歸結(jié)為“狼文化”。他說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。”于是，中國(guó)商界卷起了一股“學(xué)狼”風(fēng)潮。就連洗腳城員工，也要每早站好隊(duì)在街頭“嗷嗷”叫幾聲。

一支狼性團(tuán)隊(duì)究竟是如何打造出來(lái)的？市面上瘋傳著“四板斧”理論。但就目前來(lái)看，盡管不少企業(yè)像模像樣地跟隨著，也難找到幾個(gè)學(xué)成者。

四板斧砍出一群餓狼

狼性團(tuán)隊(duì)有三大特性：敏銳的嗅覺(jué)，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的意識(shí)。將這放在組織管理中，要求公司有人能夠決斷、有人能夠理解、有人能夠執(zhí)行。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)要像是一匹狼的意志，企業(yè)才能以商品化為導(dǎo)向隨時(shí)處于沖刺狀態(tài)。這樣的狼性團(tuán)隊(duì)要如何打造？結(jié)合任正非內(nèi)部講話，原華為信用風(fēng)險(xiǎn)部部長(zhǎng)卞志漢曾在文章中概括，那是任正非“砍”出來(lái)的。

第一斧：砍掉高層的手和腳。對(duì)于高級(jí)干部，任正非覺(jué)得他們應(yīng)只負(fù)責(zé)仰望星空、洞察市場(chǎng)、規(guī)劃戰(zhàn)略、運(yùn)籌帷幄。這群人不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。所以砍掉他們的手和腳，只留下腦袋就好。

第二斧：砍掉中層的屁股。對(duì)于中層干部，任正非希望他們不能一直坐在辦公室決斷，要將指揮所建在能夠聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方，親赴一線指揮作戰(zhàn)。據(jù)說(shuō)，任正非曾譏笑某些中層吝惜皮鞋，不愿下現(xiàn)場(chǎng)和一線。于是，任就送皮鞋給他們，年底考評(píng)的依據(jù)就看誰(shuí)的鞋底磨得快。

第三斧：砍掉基層員工腦袋。華為員工都是高級(jí)秀才，他們?cè)诠ぷ髦忻鎸?duì)領(lǐng)導(dǎo)的決斷往往有些個(gè)性化的看法。這在企業(yè)中是難能可貴的。但任正非并不這么想，這群人要不偏不倚地執(zhí)行中高層的指揮。他曾在致新員工的信中指出，華為基層員工必須按照流程要求，把事情高效地做正確，不需自作主張。

第四斧：砍掉一身營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩的“贅肉”。這是要砍去一些意志層面的東西，比如砍掉惰怠、居功自滿(mǎn)、封閉狹隘、不勞而獲的幻想等。華為將這些“虛”的東西直接量化，并與員工利益掛鉤。

一直以來(lái)，華為以貢獻(xiàn)定報(bào)酬、憑責(zé)任定待遇。新員工因?yàn)闆](méi)有記錄，所以晉升較慢。但踏實(shí)工作總會(huì)得到認(rèn)可，華為以?shī)^斗者為本，將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者。晉升、薪酬、獎(jiǎng)金、配股、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等利益分配，華為則向奮斗者大幅傾斜。而那些不愿意奮斗的員工，則會(huì)通過(guò)績(jī)效和勞動(dòng)態(tài)度的評(píng)價(jià)，實(shí)行差別考核的強(qiáng)制分布，最終被淘汰。

狼要出征，重在分肉

“狼性”的管理模式，使華為吃到了肉。2018年12月，華為相關(guān)人士表示，公司當(dāng)年?duì)I收有可能突破7 000億元。這個(gè)數(shù)字，差不多是阿里巴巴3個(gè)2018財(cái)年的營(yíng)收。

但眾多學(xué)習(xí)華為的企業(yè)，并沒(méi)有獲得類(lèi)似的增長(zhǎng)。原因就在于頭狼如何分肉。

狼行千里吃肉，一個(gè)團(tuán)結(jié)的狼群都吃到了肉才有力量去啃掉下一塊肉。但國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，大多是讓狼去前線去廝殺，叼回來(lái)的肉卻吃不到一口。就像那位ofo 80后中層人士在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)所言，創(chuàng)始人所謂的“我們要不惜一切代價(jià)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)”中，你是那個(gè)“我們”嗎？不是，你是那個(gè)“代價(jià)”。

任正非則不同，為了讓所有狼都吃到肉，他進(jìn)行了激勵(lì)分利、類(lèi)似輪值CEO的分權(quán)，以及藍(lán)血十杰等獎(jiǎng)項(xiàng)的分名等一系列措施。

這其中，分利中最為人稱(chēng)道的股權(quán)激勵(lì)。自1987年成立以來(lái)，華為就通過(guò)實(shí)股、虛股、虛股+TUP等三大階段為狼群謀肉。

早在2000年12月，華為新技術(shù)工會(huì)持有的11.85%的股權(quán)并入華為工會(huì)，任正非為獨(dú)立股東，僅持有1.07%股份。到2004年，華為股東變更為華為控股和任正非，后者持股降到了1%。

對(duì)于員工，華為則給予老員工為期4年的期權(quán)，每年可將所持股份的1/4兌現(xiàn)差價(jià)，由工會(huì)出資購(gòu)買(mǎi)；或者以1元/股的價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)當(dāng)期配給份額等。待員工離職后，工會(huì)則以1元/股的價(jià)格回購(gòu)。

這種配股雖然有長(zhǎng)期激勵(lì)，但任正非意識(shí)到員工實(shí)際拿到手的工資不增反減，短期難有被激勵(lì)的感覺(jué)。于是，華為于2013年逐步采用TUP—時(shí)間單位計(jì)劃與虛擬股制度并行，補(bǔ)足了激勵(lì)制度。

TUP計(jì)劃，其實(shí)就是將現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)遞延、遞增。員工無(wú)需出資購(gòu)買(mǎi)，就可獲取收益，只不過(guò)收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)。比如2014年給員工配5 000股，2015年可獲5 000×1/3分紅權(quán)；2016年可獲5 000×2/3分紅權(quán)，2017年可全額獲取分紅權(quán)。

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題。

好的利益分配機(jī)制，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而這，也是一個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)能否為公司在雪地中搶到肉的關(guān)鍵。