周慧陶 周迎

徐小平說過，合理的股權(quán)設(shè)計其重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要。在“萬眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的雙創(chuàng)時代，創(chuàng)業(yè)引發(fā)了前所未有的廣泛關(guān)注。與此同時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的治理問題也困擾著越來越多的創(chuàng)業(yè)者，但非常遺憾的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的公司治理問題卻往往不被創(chuàng)業(yè)者重視。

中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是寥寥無幾。企業(yè)做不長、做不大的根源有很多，但大多數(shù)的問題都出在了股權(quán)上面。企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，多半是死于企業(yè)內(nèi)耗。

失敗的股份分配是團隊的第一殺手

先通過一個案例分析來了解一下，一個好的股權(quán)分配對于創(chuàng)始團隊的重要性。

案例

真功夫

潘宇海是真功夫的創(chuàng)始人，他建立了真功夫的一套所謂的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。后來他聘任了他的姐夫蔡達(dá)標(biāo)，因為大家都是親戚，在股權(quán)上也不計較，五五分，潘宇海和姐夫各一半。在蔡達(dá)標(biāo)的運營下，真功夫從一家小店發(fā)展為全國知名的飲食連鎖店。隨著真功夫的生意日漸紅火，每個人的作用、心態(tài)等均逐步發(fā)生了變化。

潘宇海在這個過程中，解決了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題，于是覺得繼續(xù)和姐夫五五分自己太吃虧；而姐夫蔡達(dá)標(biāo)在市場拓展時非常厲害，市場布局能力強，所以姐夫覺得標(biāo)準(zhǔn)化沒有什么了不起，市場拓展才是真功夫，這種情況下也開始覺得五五分自己吃虧。

但雙方在面對巨大利益誘惑時，誰也不肯讓步。開始蔡達(dá)標(biāo)把潘宇海趕出了核心管理層，后來潘宇海反過來揭發(fā)蔡達(dá)標(biāo)挪用公款。幾番斗爭之后，蔡達(dá)標(biāo)鋃鐺入獄，潘宇海獨攬大權(quán)?？此婆擞詈＋@勝，實則兩敗俱傷，真功夫發(fā)展降速，融資不暢，上市遇挫，估值縮水，痛失好局。

第一，合伙人股權(quán)分配

首先，設(shè)置一個好的股權(quán)分配的必要性。

1. 明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利。“親兄弟，明算賬”，在早期一定要明確合伙人之間的分工與回報。

2. 有助于創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定。剛才講的案例就是因為沒有處理好股權(quán)分配機制問題，才導(dǎo)致了矛盾不斷升級。

3. 影響公司的控制權(quán)。從上訴案例中可以得出結(jié)論，創(chuàng)業(yè)初期主要創(chuàng)始人持股51%都還不夠，好的股權(quán)構(gòu)架是有一個“老大”持股三分之二。

4. 進(jìn)入資本市場的必要條件。初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行融資時，必然會被投資者問到股權(quán)構(gòu)架分配問題?，F(xiàn)在資本方不僅僅只看產(chǎn)品，也非常關(guān)注股權(quán)架構(gòu)。如果股權(quán)架構(gòu)是五五分，不會有資本方愿意進(jìn)來。

其次，設(shè)置一個好的股權(quán)構(gòu)架標(biāo)準(zhǔn)。

1. 簡單明晰。創(chuàng)業(yè)早期，一般采用簡單的股權(quán)構(gòu)架。合伙人之間的股權(quán)最佳結(jié)構(gòu)一般應(yīng)有一個人持最大股，并賦予最終決策權(quán)。

2. 優(yōu)勢互補。在這個高度專業(yè)化的社會中，任何一項工作的完成都需要不同專業(yè)、技能人員之間的合作，這一點對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)尤為重要。

3. 股東之間一定要相互信任。合伙人相互知道對方本性，能夠事先將以后可能產(chǎn)生分歧的問題一一列出并且清晰展現(xiàn)在各自眼前，最終經(jīng)過雙方商討的方式達(dá)成一致。

第二，員工的股權(quán)分配

創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)一般為有限責(zé)任公司，其股東人數(shù)限制為50人以內(nèi)，因此激勵對象人數(shù)不宜過多。激勵對象在公司層面直接持股，除了收取股息、享有公司分紅之外，也可以參加股東會議、行使表決權(quán)、參與公司決策，一旦未來激勵對象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧，將對創(chuàng)始人掌控公司構(gòu)成最直接的威脅。

因此，除了創(chuàng)業(yè)元老、核心員工等少數(shù)人員可直接持股之外，其他激勵對象應(yīng)當(dāng)通過持股平臺或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵股權(quán)。

第三，初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配的“2個核心、3條原則、4大陷阱”

首先，2個核心。

1. 人才核心。不能吸引人才的企業(yè)，就無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生?！耙磺幸揽咳瞬?、服務(wù)于人才?！?/p>

2. 資本核心?！肮蓹?quán)融資”的重要性貫穿企業(yè)成長的各個階段，不論是早期階段的天使投資、風(fēng)投、私募股權(quán)投資，還是后期的IPO、上市后股權(quán)融資等都需要通過稀釋公司股權(quán)，吸納新進(jìn)股東來進(jìn)行。

其次，3條原則。

1. 量化貢獻(xiàn)，明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利。在同合伙人一起創(chuàng)業(yè)的過程中，大家往往扮演著截然不同但對公司都很重要的角色，資金、場地、技術(shù)、市場、銷售渠道，每種貢獻(xiàn)因為性質(zhì)不同似乎很難等價對比。所以創(chuàng)始人之間如何分配股權(quán)，往往成為一個難題。這經(jīng)常成為創(chuàng)業(yè)公司埋下的“暗雷”，在最艱難的時候不定時爆發(fā)。

在過往的經(jīng)驗中，公司合伙人之間的股權(quán)分配雖然沒有一定的規(guī)律可循，但是原則是“建立在以公司價值為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，量化合伙人的貢獻(xiàn)”，目的是明晰每個合伙人長期的責(zé)任、權(quán)力和利益。

2. 為投資者進(jìn)入留出空間，同時保障融資過程中公司控制權(quán)不旁落他人。投資人在投資過程中會關(guān)注股權(quán)架構(gòu)的合理性，在未來公司上市過程中，資本市場也要求股權(quán)架構(gòu)明晰、合理。因此在每輪投資者進(jìn)入時，創(chuàng)業(yè)團隊都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來騰挪出時間和空間。

同時，多次投資者的進(jìn)入帶來的股權(quán)稀釋，會引發(fā)公司控制權(quán)旁落的風(fēng)險，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音時，投資人往往會成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。而一旦創(chuàng)始人大權(quán)獨攬，犯個大錯也可能讓投資人血本無歸。

3. 為公司的股權(quán)激勵留出空間。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，始終要留出一部分股權(quán)池，來吸引區(qū)域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長效的、形成機制的激勵，也能夠保證新老團隊的磨合不出現(xiàn)問題。

最后，4大陷阱。

1. 平均分配股權(quán)。平均分配股權(quán)所帶來的問題和隱患極多，未來股權(quán)空間的預(yù)留和來源、投資者進(jìn)入后的公司控制、未來貢獻(xiàn)不同導(dǎo)致的矛盾，最終都會影響公司發(fā)展。

2. 外部股權(quán)過多。這種情況對初創(chuàng)企業(yè)來說非常常見，尤其是缺乏初期啟動資金的企業(yè)。往往會因為一時的資金緊缺，將公司的大量股權(quán)交給早期投資人等，從而最終導(dǎo)致控制權(quán)旁落或者團隊凝聚力因為股權(quán)受到影響等情況發(fā)生。

3. 核心創(chuàng)始人持股過低。核心創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展的每個階段都需要持有一定比例的企業(yè)股權(quán)。

4. 過早分配、一次分配。由于創(chuàng)業(yè)早期團隊的貢獻(xiàn)和價值沒有科學(xué)的方法去平衡，因此股權(quán)分配的合理性無法論證，這時需要設(shè)計動態(tài)股權(quán)機制，來激勵人才優(yōu)勝劣汰。

案例

中關(guān)村在線（ZOL）成立于1999年7月， 主要從事科技消費產(chǎn)品的報價和在線交易。創(chuàng)業(yè)初期， 由于與公司老板趙雷在經(jīng)營思路和權(quán)利方面的沖突， 一名副總率領(lǐng)一批核心員工跳槽，給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失。

于是在2000年3月， ZOL與一些技術(shù)骨干分別簽訂了“勞動合同”。其中有一條股權(quán)激勵條約：乙方工作滿12個月后，可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股—自乙方獲得第一筆股權(quán)之日起，乙方每工作滿一年可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股。如果甲方在乙方獲得第一筆股權(quán)期滿之前上市，乙方可以提前獲得第一筆甲方分配的股權(quán)。

股權(quán)激勵的效果很明顯，簽訂合同的員工都留在了公司，ZOL進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。但1年后， 簽訂合同的骨干員工陸續(xù)離開了ZOL。根據(jù)合同的約定， ZOL承認(rèn)幾位當(dāng)事人在ZOL工作滿1年并且無償獲得8萬股股權(quán)，但是要等公司股權(quán)分配體系建成后才向他們補發(fā)《股權(quán)分配合同》。

2004年10月，美國網(wǎng)絡(luò)公司CNET要以1 500萬美元收購ZOL，幾位當(dāng)事人一直在和ZOL聯(lián)系，要求兌現(xiàn)當(dāng)初簽訂的合同承諾，但趙雷等人一直在回避。無奈之下，他們向海淀區(qū)仲裁委員會提出勞動仲裁請求，但最終敗訴。幾位當(dāng)事人之所以敗訴的原因就在于ZOL在做股權(quán)激勵的時候并不規(guī)范，以至于股權(quán)激勵條約缺乏法律效力。所以，企業(yè)在做股權(quán)激勵計劃的時候，一定要注意規(guī)范。

動態(tài)股權(quán)分配關(guān)鍵點

動態(tài)股權(quán)分配機制，其實就是把股權(quán)分配這一環(huán)節(jié)往后推遲，推遲到公司有實質(zhì)可觀的價值的時候再進(jìn)行分配。無數(shù)的案例告訴我們過早地分配股權(quán)、固定的股權(quán)比例都不適應(yīng)初創(chuàng)公司面對的復(fù)雜多變的環(huán)境，在企業(yè)發(fā)展后期都可能破壞團隊的和諧，甚至導(dǎo)致不歡而散的局面。

那什么時候開始分配股權(quán)？分多少？里程碑可以是3個，甚至5個；可以持續(xù)1年，甚至5年。例如，產(chǎn)品開發(fā)完成，公司分出10%的股權(quán)；銷售收入達(dá)到1 000萬元，再分10%；實現(xiàn)收支平衡，再分20%……

貢獻(xiàn)點以及貢獻(xiàn)值

這是動態(tài)股權(quán)分配機制最核心的一個要素。達(dá)到里程碑后，分配股權(quán)的依據(jù)就是各個創(chuàng)業(yè)成員貢獻(xiàn)值的比例。而貢獻(xiàn)值就是為達(dá)到里程碑各個創(chuàng)業(yè)成員所作貢獻(xiàn)的量化體現(xiàn)。貢獻(xiàn)值是根據(jù)約定的計算標(biāo)準(zhǔn)對貢獻(xiàn)點進(jìn)行的量化記錄。

持續(xù)定期（例如，按每一個月計算，每一個項目結(jié)束后計算）把每一個人每一項貢獻(xiàn)值都記錄下來。這就是“動態(tài)”的精髓所在，因為隨著每一位成員付出的變化，各人的貢獻(xiàn)值都在變化。在達(dá)到下一個里程碑之前大家各占多少股權(quán)比例都是一個未知數(shù)。等達(dá)到里程碑之后，再按照這個累計貢獻(xiàn)值的比例，去分配約定要分配的股權(quán)?？梢?，貢獻(xiàn)值實質(zhì)上就是一種“期權(quán)”。

其實，這是一個簡單易懂的道理：先把事情做成了，再來分配利益，論功行賞。動態(tài)股權(quán)分配機制首要關(guān)鍵是契約，其次是計算模型?！捌跫s+計算模型”這是動態(tài)股權(quán)分配最核心的部分。

股權(quán)分配的操作細(xì)節(jié)

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計和股權(quán)分配首先要通過創(chuàng)業(yè)合伙人內(nèi)部協(xié)商、獨立第三方、資本市場等方式給企業(yè)估值。其次，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“老大”很重要。一般而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO對公司有更多擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。

在前期，企業(yè)的發(fā)展往往與CEO的能力直接掛鉤，同時為了保障決策效率，CEO在創(chuàng)業(yè)項目中要盡量擁有多數(shù)股權(quán)，能夠有效控制創(chuàng)新企業(yè)。再次，從資源互補等多方面綜合考量其他合伙人。合伙人往往在企業(yè)發(fā)展過程中各有優(yōu)勢，比如資金、資源、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運營和個人品牌等，需要綜合、動態(tài)地去考量。最后，特別注意動態(tài)平衡。適時權(quán)衡各方面在各個階段的作用與貢獻(xiàn)，設(shè)計相應(yīng)機制保持動態(tài)平衡、調(diào)整創(chuàng)始團隊的股權(quán)分配。

這里簡單介紹一下“認(rèn)繳資本法”和“實繳資本法”。兩種方法各有利弊，可供創(chuàng)業(yè)團隊根據(jù)自己的實際情況選用。

“認(rèn)繳資本法”

股權(quán)分配的比例體現(xiàn)在認(rèn)繳資本的比例上，而不是實繳資本。公司章程需做以下明確：公司分配紅利，新增資本，股東會投票，剩余資本的分配都要按照“認(rèn)繳資本的比例”進(jìn)行。

比如，甲乙丙丁四人共同創(chuàng)業(yè)設(shè)立ABC公司，四人一致決定使用動態(tài)股權(quán)分配機制。四人分別出資4萬元、3萬元、2萬元、1萬元作為公司的初始現(xiàn)金投入。利用“認(rèn)繳資本法”體現(xiàn)各人之間的股權(quán)比例。

“實繳資本法”

與“認(rèn)繳資本法”相對應(yīng)，股權(quán)分配的比例體現(xiàn)在實繳資本的比例上，而不是認(rèn)繳資本。公司章程需做以下明確：公司分配紅利，新增資本，股東會投票，剩余資產(chǎn)的分配都按照“實繳資本的比例”進(jìn)行。

綜上，如果當(dāng)前企業(yè)對資金需求更高，那么股權(quán)融資應(yīng)該更傾向于資本，也就是風(fēng)投或者IPO。如果企業(yè)留存收益和負(fù)債可以用來發(fā)展，那么股權(quán)分配首先就應(yīng)該想到的是核心員工，尤其是那些創(chuàng)造最大價值的員工。

客觀講，其實公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，就是反映公司在當(dāng)前的利益分配機制，也相當(dāng)于當(dāng)前持股方所提供的無論是專業(yè)的工作能力還是資本的重要程度。

而且這個重要程度會隨著公司的發(fā)展調(diào)整，所以有些公司在上市后風(fēng)投就退出了，還有一些公司只把股權(quán)分給員工而不融資，當(dāng)然還有一些公司融資過多，員工持股過少，造成員工沒有動力。而還有一些公司，是更多地把股權(quán)給員工，讓員工享受公司的成長，順帶借助二級市場融資，做到員工第二、股東第三。

創(chuàng)業(yè)合伙人如何分股權(quán)

案例

A股股權(quán)激勵天價索賠第一案

2015年1月19日，持續(xù)兩年多的富安娜天價股權(quán)激勵索賠系列案終于塵埃落定。在這宗堪稱“A股股權(quán)激勵第一案”中，深圳市家紡行業(yè)上市公司富安娜作為原告方笑到了最后，而16名離職員工則被法院判賠老東家富安娜3 230.52 054萬元及相應(yīng)的利息。

2007年6月，富安娜制定和通過了限制性股票激勵計劃，以定向發(fā)行新股的方式，向激勵對象發(fā)行了700萬股限制性股票，用于激勵高管及主要業(yè)務(wù)骨干，發(fā)行價格為股票發(fā)行前一年經(jīng)過審計的公司每股凈資產(chǎn)。以2012年12月31日解禁復(fù)權(quán)后的股價計算，上述股票價值約為人民幣3.5億元。富安娜上市前股權(quán)分置改革時擁有員工超過2 000名，其中109名管理人員被納入該股權(quán)激勵計劃，獲授原始股。富安娜《限制性股權(quán)激勵計劃》規(guī)定，持有公司限制性股票的股東以及其他普通股東都享有同等的分紅權(quán)和投票權(quán)，但是在轉(zhuǎn)讓上存在一定的限制。

富安娜舍得拿出如此巨量的股權(quán)利益，除了希望借助股權(quán)激勵穩(wěn)定團隊、實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目的之外，還與行業(yè)環(huán)境有關(guān)。彼時，家紡行業(yè)內(nèi)高級管理人員稀缺，企業(yè)間人才搶奪激烈，互相挖墻腳的事件時有發(fā)生。然而由于相互制約政策的缺失，卻為日后的股權(quán)激勵糾紛埋下了伏筆。

專家點評：

1. 針對高管的股權(quán)激勵方案中，必備要素（包括人、量、價、行權(quán)條件與鎖定、退出等）一定要齊全、完整，相關(guān)的轉(zhuǎn)讓程序與簽署文件也要規(guī)范，并做好檔案管理工作。

2. 對于已實現(xiàn)財富自由的員工，股權(quán)激勵的吸引力沒那么大，效果也會下降。因此，針對高管的股權(quán)激勵，一定要注意選擇適當(dāng)?shù)膶ο?，根?jù)對象的不同，分別選擇不同激勵模式，或是采取不同的激勵模式的組合，這樣才能有效達(dá)到留人與激勵的目的。

案例

雷士照明：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，陷入股權(quán)“局中局”

雷士照明創(chuàng)始人吳長江聯(lián)絡(luò)兩個高中同窗一起創(chuàng)業(yè)，礙于校友情面，創(chuàng)始初期的股權(quán)設(shè)計先是二、三股東的持股之和大于大股東，隨后改為股份均等。兩種股權(quán)結(jié)構(gòu)都有礙公司的發(fā)展。最終，吳長江作價1.6億元讓二、三股東出局。

解決了創(chuàng)始股東問題后，又出現(xiàn)了資金斷裂的問題。在隨后融資的過程中，金融資本、產(chǎn)業(yè)資本先后入主雷士照明。他們的意圖不只是分一杯羹那樣簡單，而是意圖取得雷士控股權(quán)。在這個過程中，上演了一出控股權(quán)之爭的商業(yè)大戲。

吳長江是“賭徒”，這不僅表現(xiàn)為他敢想敢干，敢為天下先的創(chuàng)業(yè)勇氣，也表現(xiàn)為他的賭博成性。這一點被隨后引進(jìn)的同行股東王冬雷抓住了把柄，最終使得吳長江身陷囹圄。

專家點評：

1. 大股東股比應(yīng)該大于二股東和三股東的股比之和，才能確保大股東的話語權(quán)。創(chuàng)業(yè)公司基本的股權(quán)設(shè)計原則為：大股東股比>二股東股比+三股東股比。

2. 具體來說，比較合理的股權(quán)架構(gòu)為：70%：20%：10%，或60%：30%：10%。應(yīng)避免的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：均分型33.3%：33.3%：33.3%；博弈型35%：18%：18%：29%；創(chuàng)始人吃獨食型95%：3%：2%；大股東和二股東綁架三股東型40%：40%：20%或者49%：47%：4%。

3. 企業(yè)最好在增長期融資，而不是在最缺錢最困難的時期融資，以免融資機構(gòu)“趁火打劫”，給予企業(yè)很低的估值。

4. 風(fēng)投進(jìn)入企業(yè)之后，會與企業(yè)簽署業(yè)績“對賭”協(xié)議，以保證實現(xiàn)其倍增的利益。為了滿足要求，企業(yè)只有通過并購等方式增資擴股，擴大業(yè)務(wù)范圍。在擴大產(chǎn)業(yè)布局的過程中，企業(yè)家要提前做好股權(quán)和控股權(quán)的規(guī)劃和設(shè)計，預(yù)先規(guī)劃資本路徑。

正如前文所言，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計和股權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理最為重要的部分，是公司治理其他制度安排和機制設(shè)計的基礎(chǔ)。不僅牽一發(fā)而動全身，而且影響極其深遠(yuǎn)。同樣，基于人性的基本面，合理的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計和股權(quán)分配不僅要激發(fā)創(chuàng)業(yè)合伙人的企業(yè)家精神，凝結(jié)關(guān)鍵人力資本實現(xiàn)激勵相容，而且也要注意監(jiān)督制衡機制的考量。

基于前文對股權(quán)架構(gòu)設(shè)計和股權(quán)分配的討論，個人建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)以斐波拉切數(shù)列（1、1、2、3、5、8、13、21、34、55……從第三個數(shù)開始，后一個數(shù)是前兩個數(shù)之和，而且越往后，相鄰兩個數(shù)的比值越接近黃金分割點）中的數(shù)字作為臨界值設(shè)定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，同時注意公司法和公司章程的一般規(guī)定。

比如，未獲得外部融資的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人持股55%～67%，當(dāng)然，如果最初創(chuàng)業(yè)合伙人比較多，創(chuàng)始人或者主要的創(chuàng)業(yè)合伙人持股比例建議為50%～55%。另外，在企業(yè)剛剛創(chuàng)立時創(chuàng)始人持股比例，特別是控制權(quán)或投票權(quán)可以更高一些，比如67%～89%；其他創(chuàng)業(yè)合伙人持股21%～34%，為后續(xù)加入的合伙人以及核心員工預(yù)留13%～21%的股權(quán)，可暫時由創(chuàng)始人代持并行使相關(guān)權(quán)利但不包括收益權(quán)，相關(guān)收益作為公司留存支持公司發(fā)展。

依照中國公司法和公司章程的一般規(guī)定，持股超過50%的創(chuàng)始人對公司一般經(jīng)營事項具有決定權(quán)（簡單多數(shù)通過），但涉及公司重大事項（需要三分之二多數(shù)通過），必須取得更多的其他合伙人的同意（特別是當(dāng)其他合伙人聯(lián)合起來且持股超過33%時，可以否決創(chuàng)始人的提議）。

股權(quán)架構(gòu)和合理分配既有利于保障公司治理和公司管理效率，又有利于通過剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)凝聚其他創(chuàng)業(yè)合伙人和核心員工所擁有的關(guān)鍵人力資本，實現(xiàn)監(jiān)督制衡，提升公司戰(zhàn)略決策質(zhì)量。