CEO轉(zhuǎn)型“四步法”

Hans-Paul Bürkner Lars Faeste

由于技術(shù)不斷革新，許多行業(yè)內(nèi)部的動(dòng)蕩如今意味著領(lǐng)導(dǎo)者正以前所未有的速度被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。

在過(guò)去的一年里，許多跨國(guó)企業(yè)都任命了新的CEO（首席執(zhí)行官）。許多新晉CEO都肩負(fù)著企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命——包括企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織、運(yùn)營(yíng)和文化。轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)綜合全面的工作，因此實(shí)施起來(lái)非常復(fù)雜，且大多數(shù)未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)價(jià)值或無(wú)法按時(shí)完成，或兩者皆未實(shí)現(xiàn)。

BCG已經(jīng)幫助企業(yè)完成了750多個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，目前正在與150多家企業(yè)合作開(kāi)展大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計(jì)劃（在這個(gè)群體中，三分之二的企業(yè)迎來(lái)了新任CEO）。我們還對(duì)美國(guó)大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)績(jī)進(jìn)行了廣泛的定量分析。一方面，更換CEO確實(shí)能增加轉(zhuǎn)型成功的概率。另一方面，新任CEO，特別是那些企業(yè)外聘來(lái)的，也在領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型方面取得了廣泛的成功。我們從經(jīng)驗(yàn)和分析中提煉最佳實(shí)踐，為新任CEO提供了一種循證的方法來(lái)開(kāi)展和實(shí)施成功的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型讓CEO需更多技能加持

轉(zhuǎn)型提高了CEO的門檻，特別是那些新進(jìn)入管理層的CEO。具體來(lái)看：

CEO必須不斷平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)。在很多情況下，即將上任的CEO面臨著通過(guò)短期改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)最佳核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)的緊迫壓力。與此同時(shí)，新任CEO必須重塑商業(yè)模式，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，并投資其他的長(zhǎng)期計(jì)劃。最好的CEO可以兩點(diǎn)兼顧。

CEO必須迅速調(diào)整投資者的預(yù)期。在接任后的六個(gè)月內(nèi)，新任CEO需要評(píng)估哪些業(yè)務(wù)仍然可行，找出最需要改進(jìn)的地方，并確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。他們必須制定一個(gè)強(qiáng)有力的計(jì)劃——包括重組、出售或停止傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等可能非常艱難的措施——并將該計(jì)劃告知投資者。

CEO必須為轉(zhuǎn)型工作制定一個(gè)明確的目標(biāo)。在這個(gè)永動(dòng)不息的轉(zhuǎn)型時(shí)代，任何時(shí)候企業(yè)都擁有多個(gè)正在進(jìn)行中的計(jì)劃，這可能會(huì)使企業(yè)的員工們精疲力盡，因?yàn)樗麄円獞?yīng)對(duì)不斷的變化。CEO需要用一個(gè)明確的目標(biāo)來(lái)重新激勵(lì)員工，即“為什么”管理層和企業(yè)中的其他成員可以圍繞這個(gè)目標(biāo)團(tuán)結(jié)起來(lái)。

CEO必須采用敏捷和數(shù)字化的方法來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。為了迅速取得突破性的成果，同時(shí)激勵(lì)和吸引員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用敏捷的方法——例如，繪制客戶的痛點(diǎn)，建立跨職能團(tuán)隊(duì)，以及確立新的工作方式，如為期兩周的“沖刺”、障礙板和最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品。與此同時(shí)，他們必須利用數(shù)字技術(shù)來(lái)改善客戶體驗(yàn)和簡(jiǎn)化工作流程。

CEO必須組建多樣化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。對(duì)一些CEO來(lái)說(shuō)，組建合適的高管團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，而這也是轉(zhuǎn)型成功的重要組成部分。理想的團(tuán)隊(duì)包括企業(yè)內(nèi)部和外部的人員，他們了解當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，也知道響應(yīng)或領(lǐng)導(dǎo)顛覆性變革所需的行動(dòng)。重要的是在外部人才（能夠帶來(lái)新想法和新能力的人，尤其是數(shù)字化人才）和內(nèi)部人才（了解業(yè)務(wù)和企業(yè)的人）之間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

CEO需要運(yùn)用指導(dǎo)性和包容性的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者不能簡(jiǎn)單地為轉(zhuǎn)型設(shè)定一個(gè)寬泛的愿景，然后再委托他人執(zhí)行。相反，他們必須表現(xiàn)出指導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)能力，設(shè)定目標(biāo)、闡明戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展事項(xiàng)、要求管理層對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備包容性，盡早讓他們的團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)，促進(jìn)合作，征求誠(chéng)實(shí)的反饋，并賦予團(tuán)隊(duì)解釋和實(shí)施具體計(jì)劃的權(quán)力。實(shí)現(xiàn)這種平衡可能很困難，尤其是在重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的巨大壓力之下。

經(jīng)驗(yàn)之外的轉(zhuǎn)型指導(dǎo)

除了獲得全球大型企業(yè)轉(zhuǎn)型方面的第一手經(jīng)驗(yàn)外，我們還分析了美國(guó)大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，以確定成功的關(guān)鍵因素。我們的分析聚焦于那些股東總回報(bào)大幅下降的企業(yè)。這些發(fā)現(xiàn)為新任CEO提供了一些循證指導(dǎo)：

幾乎每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型。在我們分析的企業(yè)中，大約有三分之一的企業(yè)在兩年內(nèi)面臨著股東總回報(bào)（TSR）的大幅下降（超過(guò)10個(gè)百分點(diǎn)）。在這些企業(yè)中，又有三分之一在接下來(lái)的五年里將進(jìn)一步衰弱。顯而易見(jiàn)，大多數(shù)企業(yè)需要在五年內(nèi)至少進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型。鑒于轉(zhuǎn)型需要多年的努力，各個(gè)項(xiàng)目之間不可避免地會(huì)發(fā)生重疊。

一些可預(yù)測(cè)的因素決定了失敗還是成功。一些因素對(duì)轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期效果有著顯著的影響。具體而言，那些在研發(fā)上投入更多且具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，最有可能轉(zhuǎn)型后在股東總回報(bào)（TSR）方面獲得巨大收益。部分原因在于，有些企業(yè)給投資者提供了具有說(shuō)服力的計(jì)劃，因此獲得了信任，從而帶來(lái)更高的預(yù)期和估值倍數(shù)。同樣，聘請(qǐng)一位新的CEO，特別是從公司外部聘請(qǐng)CEO，也會(huì)產(chǎn)生積極的影響。比起那些實(shí)施一系列臨時(shí)改進(jìn)措施的企業(yè)，制定了正式轉(zhuǎn)型計(jì)劃的企業(yè)表現(xiàn)最佳。此外，這些因素共同作用：圍繞以上三個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，可以將企業(yè)的長(zhǎng)期股東總回報(bào)（TSR）提高13.5個(gè)百分點(diǎn)。

在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)收增長(zhǎng)是轉(zhuǎn)型成功的最大因素。實(shí)現(xiàn)早期階段的預(yù)期目標(biāo)有利于打造可信度，且成本在任何時(shí)候都很重要。但從長(zhǎng)期來(lái)看，銷售額的增長(zhǎng)對(duì)股東價(jià)值的影響最大。一家企業(yè)不可能單靠削減成本來(lái)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)。轉(zhuǎn)型需要平衡未來(lái)成本限額和投資這兩個(gè)對(duì)立目標(biāo)。值得注意的是，資本支出投資不會(huì)自動(dòng)提高業(yè)績(jī)。相反，企業(yè)應(yīng)該加大與銷售增長(zhǎng)掛鉤的研發(fā)投入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。

一般來(lái)說(shuō)，外聘的新任CEO普遍比內(nèi)部競(jìng)聘的表現(xiàn)更好，但業(yè)績(jī)波動(dòng)也更大。許多外聘的CEO會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的視角。因?yàn)樗麄兛赡懿惶淌仄髽I(yè)以前的成功之道，所以他們更愿意做出重大改變。因此，與內(nèi)聘CEO相比，外聘CEO通常會(huì)帶來(lái)更高的股東總回報(bào)（TSR）。然而，需要注意的是，外聘CEO的表現(xiàn)也有更大的波動(dòng)性。他們有時(shí)能大獲全勝，有時(shí)卻可能被三振出局。因此，如果企業(yè)從外部聘任CEO，就需要注意潛在的可變性。

新任CEO需要了解形勢(shì)的緊迫性，并迅速采取行動(dòng)。一些新任CEO對(duì)于迅速采取行動(dòng)持謹(jǐn)慎態(tài)度，并且對(duì)于是否要實(shí)施重大變革猶豫不決。CEO通過(guò)制定并向投資者傳達(dá)一個(gè)清晰的計(jì)劃，可以建立信譽(yù)，并帶來(lái)最大的短期業(yè)績(jī)差異——估值倍數(shù)的提升。對(duì)于即將上任的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)無(wú)需質(zhì)疑：你必須拿出令人信服的計(jì)劃，并立即采取行動(dòng)。通過(guò)提前打好基礎(chǔ)，你可以躊躇滿志地?cái)y著清晰的愿景、堅(jiān)實(shí)的目標(biāo)、正確的工具和流程，帶頭邁向成功。

CEO的轉(zhuǎn)型“四步法”

根據(jù)以往幫助企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)以及定量分析的結(jié)果，我們?yōu)樾氯蜟EO找到了轉(zhuǎn)型需要遵循的四個(gè)步驟：準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型、為轉(zhuǎn)型提供資金支持、重塑未來(lái)、構(gòu)建組織以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)。

1.準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型

上任之前或者剛上任后的前幾周，新CEO需要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的形勢(shì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，并明確企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)，必須采用調(diào)查和分析的思維模式，即“我需要了解更多”。新任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與盡可能多的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，包括員工、客戶、行業(yè)和職能專家，讓他們了解公司情況。這還包括識(shí)別并與企業(yè)業(yè)務(wù)以及鄰近業(yè)務(wù)中的新員工和初創(chuàng)企業(yè)交流，提供快捷的替代業(yè)務(wù)模式。

更重要的是，轉(zhuǎn)型應(yīng)該被制定成一個(gè)正式的計(jì)劃。而這樣的計(jì)劃需要靈活性，讓領(lǐng)導(dǎo)者可以重新審視并不斷做出調(diào)整。

另外，在新CEO上任的最初幾周或幾個(gè)月里，溝通對(duì)于調(diào)動(dòng)和激勵(lì)企業(yè)員工至關(guān)重要。CEO應(yīng)該為企業(yè)的日常工作賦予和樹(shù)立明確的工作目標(biāo)，建立一個(gè)“外顯鏈接”，表明轉(zhuǎn)型對(duì)該目標(biāo)的支持。我們的研究表明，隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)明確的企業(yè)能取得更好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。其中一個(gè)關(guān)鍵原因是，大膽的行動(dòng)和清晰的溝通有助于企業(yè)與投資者和其他利益相關(guān)方建立信任。

2.為轉(zhuǎn)型提供資金支持

隨著轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)始成形，變革的局勢(shì)逐漸明朗，CEO必須從計(jì)劃過(guò)渡到實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)。這意味著需要立即采取破釜沉舟的閃電行動(dòng)——這些行動(dòng)在前100天內(nèi)相對(duì)容易實(shí)施，并能在3至12個(gè)月內(nèi)取得成效。這些果決的舉措應(yīng)該彌合關(guān)鍵領(lǐng)域的業(yè)績(jī)差距、降低成本、提高利潤(rùn)和營(yíng)收業(yè)績(jī)、并釋放資金，以推動(dòng)更長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

一家中國(guó)工業(yè)品企業(yè)在經(jīng)歷了大規(guī)模的擴(kuò)張后，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以提高生產(chǎn)效率和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。該企業(yè)的幾家大型工廠每生產(chǎn)一噸成品就會(huì)虧損。轉(zhuǎn)型計(jì)劃結(jié)合了多項(xiàng)破釜沉舟的措施，旨在穩(wěn)定企業(yè)狀況和實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，包括優(yōu)化生產(chǎn)成本、減少庫(kù)存、改進(jìn)和規(guī)范關(guān)鍵流程，以及改善服務(wù)，比如處理客戶投訴。該計(jì)劃還包括以企業(yè)成長(zhǎng)為導(dǎo)向的措施，如推出新的高端產(chǎn)品，在工廠間進(jìn)行更有效地協(xié)調(diào)，以優(yōu)化產(chǎn)品組合，并改善客戶結(jié)構(gòu)。

在后期，企業(yè)制定了一系列計(jì)劃，構(gòu)建制勝的長(zhǎng)期平臺(tái)，包括優(yōu)化物流和改善質(zhì)量管理。

轉(zhuǎn)型的結(jié)果是，該企業(yè)在兩年內(nèi)扭虧為盈，并隨著利潤(rùn)增長(zhǎng)開(kāi)始創(chuàng)造價(jià)值。更引人注目的是，該企業(yè)將轉(zhuǎn)型措施深化到每座工廠的日常工作中，使轉(zhuǎn)型可以隨著時(shí)間的推移持續(xù)下去。

為轉(zhuǎn)型提供資金的主要杠桿是增加收入、簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)（精簡(jiǎn)層級(jí)）、提高資本效率和降低成本。四個(gè)杠桿的數(shù)字化也同樣重要。

對(duì)數(shù)字化來(lái)說(shuō)，小規(guī)模試點(diǎn)和速贏方案對(duì)于啟動(dòng)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要：它們可以建立企業(yè)專業(yè)知識(shí)，作為一些設(shè)想的佐證，并為進(jìn)一步推廣創(chuàng)造動(dòng)力。越來(lái)越多的領(lǐng)先企業(yè)開(kāi)始使用敏捷方法來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。正確的做法是，創(chuàng)建靈活的小型跨職能團(tuán)隊(duì)并賦予他們高度的自主權(quán)。這些團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)行動(dòng)更迅速，可以確保更好的產(chǎn)出、更短的上市時(shí)間以及更高的員工和客戶滿意度。

3.重塑未來(lái)

在完成初期融資工作的同時(shí)，CEO還必須啟動(dòng)更廣泛的計(jì)劃，重塑企業(yè)未來(lái)，并以創(chuàng)新、增長(zhǎng)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為重點(diǎn)，推動(dòng)業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)。重塑未來(lái)可能需要一系列廣泛的改革舉措，包括促進(jìn)增長(zhǎng)、推出新的業(yè)務(wù)模式、改進(jìn)商業(yè)流程或運(yùn)營(yíng)模式、構(gòu)建數(shù)字化和風(fēng)險(xiǎn)投資能力、改善研發(fā)等關(guān)鍵流程和內(nèi)部輔助職能，如信息技術(shù)和人力資源。

諾基亞在150年的歷史中曾多次在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，直到20世紀(jì)80年代移動(dòng)技術(shù)開(kāi)始興起，才選定了手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。歸功于領(lǐng)先的技術(shù)和巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，諾基亞在2007年時(shí)成為手機(jī)市場(chǎng)的霸主，擁有全球40%的市場(chǎng)份額。然而，僅僅五年后，諾基亞就陷入了嚴(yán)重的危機(jī)；市值比2007年時(shí)縮水了96%，現(xiàn)金不斷流失，僅2012年的前六個(gè)月，營(yíng)業(yè)虧損就超過(guò)20億美元。

為了渡過(guò)難關(guān)，諾基亞展開(kāi)了一場(chǎng)引人注目的絕地反擊。首要戰(zhàn)略考量就是其手機(jī)業(yè)務(wù)的命運(yùn)。諾基亞決定并于2013年9月宣布，將手機(jī)業(yè)務(wù)以72億美元的價(jià)格出售給微軟。

在剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，新諾基亞基本上由三種截然不同的業(yè)務(wù)組合而成：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、地圖服務(wù)以及技術(shù)和專利授權(quán)。這種情況使諾基亞做出了下一個(gè)重大戰(zhàn)略決策。公司應(yīng)該將自己發(fā)展成一個(gè)投資組合公司，還是應(yīng)該專注于發(fā)展業(yè)務(wù)？

諾基亞剩余最大的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。但自2007年以來(lái)，諾基亞與西門子（Siemens）各持股 50%，以合資的形式運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。在2013年之前，諾基亞還曾計(jì)劃通過(guò)全面拆分和首次公開(kāi)募股（IPO）來(lái)終結(jié)合資模式，逐漸撤出網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

但是，為了在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)確立更強(qiáng)大的地位，諾基亞決定第一步先收購(gòu)西門子的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，獲得全部股權(quán)。這么做是因?yàn)楹腺Y協(xié)議即將結(jié)束，其中一方需要承擔(dān)全部所有權(quán)，以及所有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬。諾基亞的舉措證明是成功的；在接下來(lái)的兩年里，諾基亞成功地將網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)整合為公司的新核心，創(chuàng)造了數(shù)十億美元的股東價(jià)值。

然而，諾基亞僅在兩年后就公布了關(guān)于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的全部宏偉計(jì)劃。2015年，諾基亞宣布有意收購(gòu)阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent）。伴隨著這場(chǎng)價(jià)值166億美元的收購(gòu)，諾基亞將業(yè)務(wù)從移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)擴(kuò)展到全部的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品和服務(wù)（如IP路由和光纖網(wǎng)絡(luò)）。

盡管諾基亞重新定位為一家成熟的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，但它決定保留專利和技術(shù)授權(quán)業(yè)務(wù)，以保持創(chuàng)新和再造的優(yōu)良傳統(tǒng)。除了持有大部分專利外，諾基亞目前還在虛擬現(xiàn)實(shí)和數(shù)字健康等領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。盡管這部分業(yè)務(wù)在諾基亞2016年收入中所占比例不到5%，但卻貢獻(xiàn)了22%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。分析人士表示，這部分在企業(yè)估值中所占比例甚至更高。

要了解諾基亞在發(fā)展進(jìn)程中經(jīng)歷的巨大變化，我們可以看看諾基亞的員工隊(duì)伍。自2017年初開(kāi)始轉(zhuǎn)型以來(lái)，公司撤換了99%的基層員工、80%的董事會(huì)成員，以及除一名團(tuán)隊(duì)成員以外的整個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。2012年5月，在諾基亞陷入最嚴(yán)峻困境的時(shí)候，總裁Risto Siilasmaa臨危受命，他是這樣描述的：“這就像是一架飛機(jī)徹底拆除引擎、機(jī)艙和機(jī)翼后再次重組，然后與之前完全不同?！?/p>

從行將就木到在新的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域蓬勃發(fā)展，這樣的轉(zhuǎn)型對(duì)諾基亞來(lái)說(shuō)可能不會(huì)是最后一次。但轉(zhuǎn)型的成功表明，諾基亞能夠應(yīng)對(duì)大規(guī)模的顛覆，重新調(diào)整自己的方向，從而變得更加強(qiáng)大。今天，諾基亞再次成為芬蘭的驕傲：作為芬蘭最有價(jià)值的公司，諾基亞已準(zhǔn)備好在其悠久的歷史中開(kāi)啟下一個(gè)篇章。

企業(yè)需要通過(guò)積極實(shí)現(xiàn)數(shù)字化來(lái)顛覆自身，從而在這一威脅中保持領(lǐng)先地位。成功整合數(shù)字技術(shù)不僅可以減輕威脅，還可以創(chuàng)造機(jī)會(huì)。數(shù)據(jù)分析等新工具可以顯著提高企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而其他工具可以開(kāi)辟新的價(jià)值點(diǎn)。

4.構(gòu)建組織以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)型

轉(zhuǎn)型不再是一次性的計(jì)劃。變化速度如此之快，企業(yè)需要采取一種“永續(xù)轉(zhuǎn)型”的思維模式。轉(zhuǎn)型需要改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)，以及培養(yǎng)新人才和能力的方式。

CEO必須與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和人力資源部門一起，明確轉(zhuǎn)型對(duì)員工的影響，特別是在領(lǐng)導(dǎo)力和人才需求、企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型、需要開(kāi)發(fā)的新能力以及文化變革等方面。從一開(kāi)始，這一步就必須是轉(zhuǎn)型計(jì)劃的核心，而不是高管們?cè)谥蟮牧鞒讨薪鉀Q的問(wèn)題。

構(gòu)建組織以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)的必要條件包括：

確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員能夠以指導(dǎo)性和包容性的方式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型。

采用以人為本的轉(zhuǎn)型方式，部署變革管理方法、工具和流程，比如建立活躍的項(xiàng)目管理辦公室、利用敏捷工作法、高技術(shù)含量和個(gè)性化的參與，以及數(shù)字化“推動(dòng)力”來(lái)調(diào)動(dòng)利益相關(guān)者并交付轉(zhuǎn)型成果。

通過(guò)明確轉(zhuǎn)型后所需的價(jià)值觀和行為、采取必要舉措將它們作為新工作方式加以鞏固，企業(yè)可以加強(qiáng)文化建設(shè)，使之與整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

明確人才需求，建立一條有助于填補(bǔ)關(guān)鍵職位的人才輸送管道，同時(shí)開(kāi)發(fā)對(duì)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的能力，如數(shù)字化、創(chuàng)新、敏捷、進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略、定價(jià)、采購(gòu)和精益方法。

對(duì)人力資源團(tuán)隊(duì)授權(quán)賦能，使其成為轉(zhuǎn)型的合作伙伴，能夠預(yù)測(cè)和解決領(lǐng)導(dǎo)力和人才的需求，支持企業(yè)的重組設(shè)計(jì)，并與領(lǐng)導(dǎo)者一起合作發(fā)展企業(yè)文化。

CEO需要保持一種居安思危、變革不止的思維模式。通過(guò)遵循清晰的轉(zhuǎn)型方法，甚至在上任前就開(kāi)始行動(dòng)，新任CEO可以采取一些必要的步驟，使企業(yè)更具適應(yīng)性和靈活性，踏上正確的成功軌跡。應(yīng)對(duì)外部顛覆的最佳方式不是防御，而是先發(fā)制人的自我顛覆。

本文作者系Hans-Paul Bürkner是波士頓咨詢公司（BCG）全球主席。Lars Faeste是波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)執(zhí)行合伙人，BCG TURN兼轉(zhuǎn)型專項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人。