譚娟　朱榮耀

[摘 要]文章研究了并購重組的概念、意義、原因、戰(zhàn)略構(gòu)建和應(yīng)對策略，并從生產(chǎn)流程、經(jīng)營模式、售后服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管控、財務(wù)風險、人才利用、文化建設(shè)八個方面對應(yīng)對策略進行詳細分析和闡述。

[關(guān)鍵詞]并購重組;“一帶一路”;企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建

[中圖分類號]F271

1 并購重組的理論基礎(chǔ)

1.1 并購重組的含義

并購重組是對企業(yè)的資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)、管理、資金等要素進行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，從戰(zhàn)略角度改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況，保持較強競爭力，推進管理技術(shù)營銷創(chuàng)新的綜合過程。

1.2 并購重組的目的

并購重組的目的：廣泛籌集資金，尋求進一步發(fā)展;提高自身能力，鞏固行業(yè)話語權(quán);提升管理效率，降低營運成本;擴展營銷渠道，增加市場占有份額;依靠成熟技術(shù)體系，提高創(chuàng)新水平;分拆業(yè)務(wù)上市，充分利用稅收利益;實現(xiàn)最佳資源分配，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);獲取各種資源，培育核心競爭力。

1.3 并購重組的模式與方式

模式一般有業(yè)務(wù)并購重組、資產(chǎn)并購重組、債務(wù)并購重組、股權(quán)并購重組、人員并購重組、管理體制并購重組等。方式主要包括合并、兼并、收購、接管或接收、剝離、售賣、分立、破產(chǎn)等。

2 并購重組的原因分析

2.1 外部原因分析

我國提出“一帶一路”發(fā)展倡議，將進一步推動企業(yè)“走出去”。“一帶一路”是一種全球合作發(fā)展的理念和深層次的倡議，主要依靠各國之間既有的雙、多邊機制，借助已有區(qū)域合作平臺，高舉和平發(fā)展旗幟，主動發(fā)展與沿線國家經(jīng)濟合作伙伴關(guān)系，打造成政治上互信、經(jīng)濟上融合、文化上包容的命運、利益和責任“三位一體”共同體。并購重組可以促進資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源共享，提高各種資源利用水平。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和改革開放的深入，人、物、財?shù)荣Y源日益短缺，社會上部分資源具有不可再生性，致使資源緊張問題日益突出。因此，通過企業(yè)并購重組，有效利用社會的存量資源，提升資源的使用水平和產(chǎn)出效率，達到資源共享和優(yōu)化配置的目的。

2.2 內(nèi)部原因分析

企業(yè)的發(fā)展會存在各種各樣的問題，催生了并購重組的內(nèi)在動力，通過并購重組可以獲得新的優(yōu)勢：一是并購重組可以提高核心競爭力，促進企業(yè)深化改革，獲取企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機會。二是發(fā)揮協(xié)調(diào)效益，可以在生產(chǎn)領(lǐng)域形成規(guī)模經(jīng)濟效益，市場領(lǐng)域形成控制能力，人事領(lǐng)域共享優(yōu)秀人才資源。三是加強企業(yè)管控，提高管理水平和效率，提高抗風險能力。四是加大技術(shù)研發(fā)投入，完善產(chǎn)品種類，加強質(zhì)量控制，提高售后服務(wù)能力。五是淘汰小規(guī)模企業(yè)，加大信息技術(shù)應(yīng)用，實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，降低競爭激烈程度。

3 并購重組戰(zhàn)略構(gòu)建

3.1 戰(zhàn)略構(gòu)建原則

一是共享平臺，互利共贏，迅速提升企業(yè)價值。合作后可利用從業(yè)經(jīng)驗、廣闊的客戶資源、既有的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，推進新公司進一步發(fā)展，增強整體實力，擴大經(jīng)營規(guī)模，提高盈利能力，實現(xiàn)利潤最大化。二是立足當前、加強研發(fā)，循序漸進推動上市。合理調(diào)動系統(tǒng)內(nèi)人力資源，以合作公司作為新平臺，不斷延伸產(chǎn)品寬度和深度，通過挖掘上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系，開發(fā)新的產(chǎn)業(yè)技術(shù)及工業(yè)產(chǎn)品，形成強有力的產(chǎn)業(yè)鏈支撐體系和協(xié)作關(guān)系;同時，通過運作并推動上市，進入資本市場，實現(xiàn)資本增值。三是綠色營銷、著眼長遠，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。引導新公司樹立環(huán)保意識，發(fā)展循環(huán)產(chǎn)業(yè)，開展綠色營銷，將自身利益、消費者利益和環(huán)境保護利益三者統(tǒng)一起來，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。

3.2 并購重組戰(zhàn)略基本思路

并購重組不是簡單的相加組合，而是需要通過整合發(fā)揮最大效益，構(gòu)建基本框架。一是戰(zhàn)略整合。實現(xiàn)并購重組企業(yè)決策組織的一體化及各子公司系統(tǒng)戰(zhàn)略目標、手段及步驟一體化。二是業(yè)務(wù)整合。需要聯(lián)合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等各項職能活動，實現(xiàn)整體經(jīng)營優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益。三是管理整合。通過制定規(guī)范、完善管理制度和規(guī)章體系，替代補充原有的制度和體系，并以此作為能被企業(yè)成員共同認可的行為準則和秩序保障。四是組織整合。各家企業(yè)的業(yè)務(wù)活動與管理方式要實現(xiàn)整合，通過組織機構(gòu)相應(yīng)做出調(diào)整，形成目標統(tǒng)一、分工協(xié)調(diào)、精干高效、富有彈性的組織機構(gòu)系統(tǒng)。五是文化整合。由于各企業(yè)歷史背景和發(fā)展路徑的不同形成具有自身鮮明特點的企業(yè)文化，需要解剖各自文化的內(nèi)涵，通過磨合協(xié)調(diào)形成可被各方共同遵守的價值觀和行為規(guī)范[1]。

4 并購重組存在問題的應(yīng)對策略

4.1 生產(chǎn)流程應(yīng)對策略

當企業(yè)規(guī)模較小時，生產(chǎn)組織較為簡單，并購重組后將發(fā)生較大變化，需要進行規(guī)?；a(chǎn)，合理調(diào)配企業(yè)資源，做好生產(chǎn)組織工作。一是充分分析市場現(xiàn)狀，合理制訂計劃。二是注重計劃實施，提高企業(yè)執(zhí)行力。三是優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。四是保證生產(chǎn)設(shè)備具備適當富余量，做好流動人員管理，實現(xiàn)滿負荷生產(chǎn)，縮短供貨時間。五是適當增加常用產(chǎn)品庫存量，合理安排流動資金。

4.2 經(jīng)營模式應(yīng)對策略

并購重組后，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與現(xiàn)有企業(yè)存在一定差異，不可單純使用原來的經(jīng)營模式，而應(yīng)建立起適應(yīng)新企業(yè)的經(jīng)營模式，加大業(yè)務(wù)的開拓力度。一是建立集團管控的經(jīng)營模式，做到統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一市場開發(fā)、統(tǒng)一對外合作。二是注重一體化戰(zhàn)略的選擇，使戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向緊密結(jié)合，為企業(yè)發(fā)展提供指導。三是采用SWOT分析法，對行業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅進行分析，促使企業(yè)選擇最佳的戰(zhàn)略。四是做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進一步加大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型力度，盡快尋找新的業(yè)務(wù)模式，避免市場波動對公司的強烈沖擊和影響。五是要注重持續(xù)創(chuàng)新能力，加強技術(shù)創(chuàng)新儲備，確保新產(chǎn)品研發(fā)緊跟發(fā)展的步伐，并不斷向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，提高產(chǎn)品市場競爭力。

4.3 售后服務(wù)應(yīng)對策略

市場營銷包括市場分析與研究、市場營銷環(huán)境、市場調(diào)查預測、消費者購買行為分析、市場類型及特點等。隨著經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場發(fā)展也隨之進步，不再是單純的將產(chǎn)品賣出去就完成任務(wù)，還需做好售后服務(wù)，根據(jù)調(diào)查分析，顧客對售后服務(wù)的滿意度比購買商品時更重要，直接影響客戶下次購買該產(chǎn)品的選擇。一是建立起以銷售部門牽頭，相關(guān)部門配合的售后服務(wù)管理體系。二是做好售后服務(wù)管理，及時進行跟蹤回訪。三是及時化解客戶投訴，有效避免質(zhì)量事故，提高市場信譽度。

4.4 技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對策略

企業(yè)核心競爭能力是指企業(yè)充分調(diào)動、配置和資源共享的能力，它能夠促使企業(yè)為客戶提供具有核心價值的產(chǎn)品，從而使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。核心競爭能力五個基本特點：有價值、不易被競爭對手所模仿、獨特性、內(nèi)生性和延展性[2]。通過并購重組剝離一些與企業(yè)的核心競爭力相關(guān)性不大的資產(chǎn)，集中有效的資本，培育強大的核實競爭能力和企業(yè)新的增長點，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益。通過提前深入市場調(diào)研，加強新項目研發(fā)立項，建立良好科技創(chuàng)新管理機制，組建優(yōu)秀技術(shù)研發(fā)隊伍，投入足額技術(shù)研發(fā)經(jīng)費等來提高技術(shù)創(chuàng)新水平。

4.5 質(zhì)量管控應(yīng)對策略

質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策，一般包括與管理活動、資源提供、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析與改進活動相關(guān)的過程組成。通過組建質(zhì)量管理委員會加強管理，建立工藝流程卡制度或質(zhì)量監(jiān)造制度，事前、事中、事后三方面加強質(zhì)量管理，建立ISO 9000質(zhì)量管理體系，加強售后服務(wù)及跟蹤改進等來解決質(zhì)量問題，提高顧客對產(chǎn)品的滿意度。

4.6 財務(wù)風險應(yīng)對策略

一般情況下，企業(yè)并購重組具有高失敗率、高風險等特點，而且并購重組過程中的風險往往具有潛在性，難以及時發(fā)現(xiàn)，如果把握不到位導致整個并購重組項目收益較差甚至最終失敗。企業(yè)并購重組時，適時分散風險，采取多種途徑，將風險在各個環(huán)節(jié)化解。一是為減少并購重組后風險的發(fā)送或并購重組時支付過高的價格，應(yīng)該通過合理的途徑選擇審計公司、評估公司和盡職調(diào)查公司，充分利用中介機構(gòu)開展有關(guān)工作。二是并購重組前，保持適當?shù)默F(xiàn)金儲備，確保企業(yè)的日常需要和預防意外的資金;盡量從銀行等金融機構(gòu)獲取基準利率的貸款;協(xié)商選擇靈活的支付方式，避免一次性支付帶來的資金壓力。三是完善企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部控制制度。四是加強專業(yè)知識培訓，提高財務(wù)人員風險意識和素質(zhì)水平。五是健全全面預算管理制度，細化分析各項指標，并加強跟蹤和分析，發(fā)現(xiàn)、查找、糾正問題，增強預算管理的作用。

4.7 人才利用應(yīng)對策略

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志針對人才利用應(yīng)對策略有兩個說法：一是辦公司就是辦人，二是管理三要素，即搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，說明了人力資源管理對企業(yè)的重要性?，F(xiàn)代社會，人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，優(yōu)秀的人才將為企業(yè)的發(fā)展注入生機和活力。企業(yè)的管理原則將逐漸轉(zhuǎn)向以人為本的理念，關(guān)注人力資源是否得到了充分利用和如何最大化利用。一是做好工作分析，明確需要什么類型的人才。二是做好招聘工作，選擇合適的優(yōu)秀人才。三是做好培訓與開發(fā)，提高員工的素質(zhì)與能力。四是做好績效與薪酬管理，確保分配的合理性。五是建立良好的晉升渠道，打破國有企業(yè)固有傳統(tǒng)落后的思想，讓“創(chuàng)新、激勵、再創(chuàng)新”的模式健康成長。六是人才利用過程中注重與信息技術(shù)緊密結(jié)合，建立人才信息庫。

4.8 文化建設(shè)應(yīng)對策略

企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)注意企業(yè)文化整合與并購整合同步進行，執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)在并購重組伊始就成立并開始運作。并購重組過程中要實現(xiàn)企業(yè)文化的并購重組與融合，需重點關(guān)注思想融合，它是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ);制度融合，它是企業(yè)文化融合的重點;價值觀的融合，它是企業(yè)文化融合的保證;行為融合，它是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵[3]。只有將上述四者緊密結(jié)合在一起，才可真正實現(xiàn)文化的有機融合，避免出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。通過以觀念創(chuàng)新為動力，以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，以行為規(guī)范為重點，以一個基點為中心，以情感認同為紐帶，進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，增強職工對公司的認同感，有效提高員工戰(zhàn)斗力、向心力和凝聚力，激發(fā)工作熱情，提升愛企精神，引導企業(yè)上下一條心，樹立一心一意謀發(fā)展的理念。

5 結(jié) 語

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和經(jīng)濟體制的不斷完善，并購重組將成為優(yōu)勝劣汰的重要手段和經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。通過它能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、市場主導效應(yīng)并促使企業(yè)以最低成本實現(xiàn)多元化發(fā)展，可以使企業(yè)在保持原有經(jīng)營領(lǐng)域的同時，向新領(lǐng)域擴張，促進經(jīng)濟的良性循環(huán)。并購重組后，更要重視后期的經(jīng)營管理，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)有效的活動領(lǐng)域，加強企業(yè)對行業(yè)的掌控力度，才能使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]杜國用，杜國功.論中央企業(yè)并購重組的基本框架、邏輯視角與路徑選擇[J].貴州財經(jīng)學院學報，2008（4）：43-47.

[2]張莉娜.從戰(zhàn)略人力資源管理角度構(gòu)建企業(yè)核心競爭力研究[J].對外經(jīng)貿(mào)，2014（8）：121-122.

[3]王峰.企業(yè)并購重組過程中的企業(yè)文化融合研究[J].企業(yè)家天地（理論版）， 2010（6）：19-20.