裝備制造企業(yè)如何提升全面預(yù)算管理的思考

傅海峰

摘要：深化供給側(cè)改革的大背景下，裝備制造企業(yè)在發(fā)展上雖然迎來了一些機遇，但同時也面臨著很多挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展，在管理活動開展上進行一些調(diào)整與優(yōu)化十分必要。前很多裝備制造企業(yè)正在進行全面預(yù)算管理嘗試，但通過對部分裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理狀況進行分析可以發(fā)現(xiàn)，其全面預(yù)算管理中存在著很多具體問題。本文將對這些問題進行逐一分析，并就裝備制造企業(yè)如何加強全面預(yù)算管理提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革;裝備制造企業(yè);全面預(yù)算管理

預(yù)算管理作為裝備制造企業(yè)綜合管理中的重要一環(huán)，其管理狀況好壞與否會對成本控制狀況，利潤獲取狀況等產(chǎn)生很大影響。經(jīng)濟下行壓力相對較大，市場競爭激烈程度不斷提升等因素影響下，裝備制造業(yè)的利潤獲取空間被不斷壓縮，其也需要較為新穎的全面預(yù)算管理來幫助其更好進行成本控制。但也需要清醒的看到，全面預(yù)算管理實際有效性的彰顯并不簡單，且一些共性管理問題依然存在。鑒于大多數(shù)裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理問題的解決上較為茫然，探尋出其更好進行全面預(yù)算管理的有效策略也十分必要。

一、裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是對資金等資源進行調(diào)度與配置的一個動態(tài)過程，預(yù)算管理也是企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理中的基本過程[1]。裝備制造企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中也要進行預(yù)算管理，且管理會計相關(guān)理論不斷成熟下，全面預(yù)算管理也在很多裝備制造企業(yè)內(nèi)得到了應(yīng)用。通過對部分裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理狀況進行分析可以發(fā)現(xiàn)，其全面預(yù)算管理能力雖然有了一定程度提升，但也存在著一些較為明顯的問題，全面預(yù)算管理進程更是十分緩慢。全面預(yù)算管理作為一種成熟的管理會計工具，其不僅能夠帶動預(yù)算管理形式的創(chuàng)新，更加可以帶動預(yù)算管理內(nèi)容的創(chuàng)新，如何更好進行全面預(yù)算管理也是裝備制造企業(yè)需要認真思考的現(xiàn)實性問題。

二、裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）管理會計體系不完善

裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在著的首要問題為管理會計體系不完善，全面預(yù)算管理作為一種具體的管理會計工具，其在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用實際上需要一個完備的管理會計體系支撐，但很多裝備制造企業(yè)往往忽視了管理會計建設(shè)的重要性。一方面，部分中小型裝備制造企業(yè)內(nèi)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計正在充當著全面預(yù)算管理主體，全面預(yù)算管理的專業(yè)程度很難得到有效保障。另一方面，部分裝備制造企業(yè)并未基于戰(zhàn)略視角進行管理會計建設(shè)以及全面預(yù)算管理應(yīng)用上的規(guī)劃，全面預(yù)算管理活動在開展上的隨意性較為明顯。這一問題影響下，裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理活動開展中很容易陷入到較為被動的狀態(tài)，且預(yù)算管理水平，以及全面預(yù)算管理的實際有效性也無法得到較好提升。因此，管理會計體系不完善實際上是當前裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中的首要問題體現(xiàn)。

（二）預(yù)算管理指標細化與量化困難

企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時，預(yù)算指標細化與量化極為困難，預(yù)算指標體系的確立，以及具體指標細化與量化都是極為核心的事宜。很多裝備制造業(yè)本身缺乏全面預(yù)算管理經(jīng)驗，在進行全面預(yù)算管理時，其大多無法較為精準的進行預(yù)算指標體系確立，更加無法精準的進行預(yù)算指標細化與量化，這不僅是裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理中的難點，更加是裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中的具體問題體現(xiàn)。由于無法對預(yù)算指標進行較好的細化與量化，全面預(yù)算管理要求在執(zhí)行上會變得十分困難，特別是生產(chǎn)、制造成本超出預(yù)算的現(xiàn)象會頻繁出現(xiàn)。從全面預(yù)算管理水平提升的視角來看，無法對于預(yù)算管理指標進行細化與量化也會在影響到管理水平提升的同時，對全面預(yù)算管理成效取得產(chǎn)生很大影響，甚至是導(dǎo)致全面預(yù)算管理最終流于形式。

（三）預(yù)算管理報告利用率較低

很多裝備制造企業(yè)雖然在較為積極的進行全面預(yù)算管理嘗試，但并未取得較好的管理成效，究其原因，這一現(xiàn)象的產(chǎn)生同預(yù)算管理報告并未得到充分運用有直接關(guān)聯(lián)。全面預(yù)算管理視角下，預(yù)算管理報告是具體管理狀況的一種反映，更加能夠?qū)θ骖A(yù)算管理成效取得予以較好反應(yīng)。但大多數(shù)裝備制造企業(yè)并未較好的進行預(yù)算管理報告分析，全面預(yù)算管理也更加像是一種形式大于內(nèi)容的管理。雖然也有部分裝備制造企業(yè)圍繞著成本控制來進行預(yù)算管理報告的利用，及其價值的挖掘，但這僅僅是預(yù)算管理報告利用的一種基本形式，且本身帶有一定的局限性，全面預(yù)算管理的價值在這一狀態(tài)下自然無法得到充分彰顯。無法對預(yù)算管理報告進行充分利用時，其它層面進行的全面預(yù)算管理投入也無法較好轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算管理成效取得。

三、裝備制造企業(yè)提升全面預(yù)算管理的建議

（一）積極進行管理會計體系建設(shè)

裝備制造業(yè)更好進行全面預(yù)算管理首先要在管理會計體系建設(shè)層面入手，具體來說，將管理會計體系的完善作為提升全面預(yù)算管理有效性的做法較為可行[2]。例如，徐州市某民營裝備制造企業(yè)于2012年開始發(fā)布試行全面預(yù)算管理，經(jīng)過五年的探索與磨合，發(fā)現(xiàn)了管理會計體系運轉(zhuǎn)中存在的不足。通過強化對管理會計人員的培養(yǎng)以及全面預(yù)算管理活動開展上的保障性機制構(gòu)建，其較好的彌補了管理會計體系運轉(zhuǎn)上存在的不足，全面預(yù)算管理活動在開展上的順利程度大為增加。其它裝備制造企業(yè)也要認清管理會計體系建設(shè)同全面預(yù)算管理間的關(guān)系，并將管理會計體系的持續(xù)完善作為提升全面預(yù)算管理的前置性工作。伴隨著管理會計體系的越發(fā)完善，裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理上也能夠掌握更多的主動權(quán)，戰(zhàn)略達成視角下進行管理會計體系構(gòu)建更加可以促進全面預(yù)算管理水平的較好提升。

（二）大數(shù)據(jù)理念下進行預(yù)算指標細化與量化

由于全面預(yù)算管理視角下預(yù)算指標細化與量化極為重要，且十分困難，裝備制造企業(yè)也應(yīng)當更為精準的進行預(yù)算指標細化與量化。例如，鞍山市某大型裝備制造企業(yè)在試行全面預(yù)算管理的前期階段，對于基本業(yè)務(wù)單元的項目預(yù)算，未能足夠重視，導(dǎo)致項目預(yù)算隨意性較大，2018年該企業(yè)開始進行預(yù)算指標體系的構(gòu)建，特別是預(yù)算指標量化與細化上對大數(shù)據(jù)技術(shù)進行了運用，在較好分析往期預(yù)算指標確立狀況，預(yù)算同實際間差異率的基礎(chǔ)上，較為精準的對全面預(yù)算管理視角下的預(yù)算指標進行了細化與量化。得益于較為精準的進行預(yù)算指標細化與量化，該大型裝備制造企業(yè)2018年預(yù)算同實際間的差異率基本被控制在5%以內(nèi)，全面預(yù)算管理的狀況也越發(fā)良好。其它裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理的指標細化與量化上也應(yīng)當對大數(shù)據(jù)理念、技術(shù)等進行一些應(yīng)用，確保預(yù)算指標能夠更為精準，從而減輕預(yù)算執(zhí)行層面的壓力。

（三）業(yè)財融合視角下進行預(yù)算管理報告利用

為了避免全面預(yù)算管理成為一種形式主義色彩濃重的預(yù)算管理創(chuàng)新，裝備制造企業(yè)需要對全面預(yù)算管理視角下預(yù)算管理報告進行充分的利用。具體來說，裝備制造企業(yè)首先要將預(yù)算管理報告機制引入全面預(yù)算管理體系之中，通過對全面預(yù)算管理報告進行分析，并對主要的成本消耗點和利潤貢獻點進行標注，裝備制造企業(yè)成本控制上能夠更為具有主動權(quán)。除了成本控制層面的預(yù)算管理報告利用外，裝備制造企業(yè)同時要通過對預(yù)算管理報告進行的分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行層面的具體障礙，以及全面預(yù)算管理目標的達成狀況，從而在全面預(yù)算管理活動開展中進行有針對性的調(diào)整與優(yōu)化，這對于持續(xù)促進裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理能力提升也具有重要意義。

結(jié)語：裝備制造企業(yè)核心管理層需要對全面預(yù)算管理有一個更好的認識，確保全面預(yù)算管理框架下具體預(yù)算管理策略可以較好貫徹和實施。值得注意的是，業(yè)已存在的一些共性問題雖然可以得到有效解決，但不同裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理狀況并不相同，且全面預(yù)算管理進程中也會受到內(nèi)外部多重因素的影響。這一情形下，裝備制造企業(yè)需要運用動態(tài)思維進行全面預(yù)算管理的審視，不斷進行全面預(yù)算管理不足與問題的發(fā)現(xiàn)，并進行彌補和解決，避免全面預(yù)算管理過于機械的進行。

參考文獻：

[1]劉新軍.中小型裝備制造企業(yè)如何提升全面預(yù)算管理的思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2018（05）：58-59.

[2]馬靜.構(gòu)建全面預(yù)算管理制度——海工裝備制造企業(yè)預(yù)算的工作實踐[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2018（03）：45-46.