淺析保險公司財務集中管理的問題與對策

杜代軍

一、財務集中管理模式概述

近二十年來我國保險行業(yè)發(fā)展迅猛，也得到了國家產(chǎn)業(yè)政策的大力扶持。但從2018年全保險行業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，175家保險公司原保費收入38,017億元、同比增長率3.9%，行業(yè)增速明顯放緩，且保費規(guī)模的集中度仍在不斷加劇。各公司都在努力探索如何彌補自身短板，實現(xiàn)個性化的生存與發(fā)展。而財務管理作為保險公司管理鏈條上的重要一環(huán)，如何從傳統(tǒng)的、粗放的財務管理模式，向集約化、標準化、精細化方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，構(gòu)建新型的財務集中管理模式，值得我們認真思考，并針對性地制定對策。

二、保險公司財務集中管理的意義

（一）有利于加強總部管控降低管控風險

當前，保險公司分支機構(gòu)是以銷售業(yè)績?yōu)橹饕蝿?，考核的目標也是以銷售業(yè)績?yōu)橹攸c，對財務管控不夠重視，部分層次更加低的子機構(gòu)，往往只看重財務對業(yè)務的支持，而輕視了財務對業(yè)務的管理控制，造成了一定程度上的財務以及經(jīng)驗上的風險。而財務集中管理，可以在一定程度上促進了財務的監(jiān)督管理工作，更有利于保險總公司對子公司的動態(tài)監(jiān)控，能在事前控制并堵塞漏洞，從而有效防范合規(guī)風險、經(jīng)營風險和財務風險。

（二）有利于降低公司運營成本

保險公司資金集中管理后，資金的歸集和使用效率提高，在各分支機構(gòu)銀行賬戶中的資金沉淀進一步下降，資金的投資收益有望得到提高。會計核算集中后，費用報銷審核集中到總部作業(yè)中心，流水線審核尺度統(tǒng)一且提高了作業(yè)效率，從長期來看，機構(gòu)財務人員將得到精簡。

三、財務集中管理的分類

財務集中管理主要可從以下兩個維度進行分類：

（一）按內(nèi)容分類

財務集中按內(nèi)容分類，包括財務管理、人員管理、資金管理和會計核算四個方面。

1.財務管理集中主要指如何建立統(tǒng)一的會計制度、財務預算辦法、財務組織架構(gòu)、財務工作流程以及財務系統(tǒng)支持等方面，是其他財務板塊集中的基礎。

2.財務人員管理集中包括財務負責人委派制與財務垂直管理。財務人員管理集中是保險公司構(gòu)建財務集中管理模式的重要保障，有利于確保財產(chǎn)保險公司各項規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

3.資金集中管理體現(xiàn)在投資和運營兩個方面，對于保險公司來說，資金的管理十分重要，特別是體量巨大的投資資金管理只能在總部層面上，而日常運營資金的歸集和撥付的基本原則為集中管理、限額控制和統(tǒng)一調(diào)撥。總部對分支機構(gòu)銀行賬戶的開銷戶和日均資金余額是管控重點，以確保資金的安全與高效。

4.會計核算集中主要體現(xiàn)在前端的成本費用報銷和后端的會計核算及列報。會計核算集中作業(yè)的質(zhì)量和效率，對公司財務數(shù)據(jù)真實性和及時性至關重要，集中體現(xiàn)了公司財務制度遵循的有效性。

（二）按模式分類

財務集中按模式分類，包括省級集中、區(qū)域集中、全國總部集中和集團公司集中。一般來講，財務集中的層級越高，越有利于風險管控、降低經(jīng)營成本、提升服務質(zhì)量、強化執(zhí)行力和提高會計信息質(zhì)量，但這對公司當前信息系統(tǒng)保障能力、所有后援部門協(xié)同管理水平提出了更高的要求。

四、財務集中的常見問題

（一）過度強調(diào)財務集中，未結(jié)合公司實際情況，造成資源過度投入

實施財務集中，盡管分支機構(gòu)的成本可以降低，但總部成本會增加，建立總部后援財務作業(yè)中心的造價也是相當昂貴的，往往投入達數(shù)億元，若公司當期經(jīng)營規(guī)模和盈利能力不足以支撐該項巨大的建設成本和后期維護費用，公司將會長期背上沉重的包袱。

（二）容易造成財務與業(yè)務脫節(jié)，影響公司發(fā)展

保險公司分支機構(gòu)在業(yè)務活動中需要財務的緊密協(xié)調(diào)和及時支持，實施財務集中后，分支機構(gòu)財務人員縮減，涉及相關財務事項均需請示上級機構(gòu)或總部財務作業(yè)中心，并經(jīng)層層審批后方可操作，不可避免會造成分支機構(gòu)市場反應速度慢，財務對業(yè)務支持的弱化，從而影響業(yè)務的發(fā)展。

（三）影響分支機構(gòu)工作積極性，加重總部管理負擔

實行財務集中管理后，一方面分支機構(gòu)自主經(jīng)營管理權限減少了，分支機構(gòu)的相應經(jīng)營工作會受到一定的影響，有可能打擊了分支機構(gòu)相應工作的積極氛圍；此外，財務集中管理的實施，使得下屬各分公司容易對上級產(chǎn)生依賴，大小事務都像上級申請，而沒有充分發(fā)揮自身的授權，逃避相應的職責，從而使得總部的管理比較被動。

（四）不利于復合型財務人員培養(yǎng)

財務集中管理的實施，使得保險公司相應的財務工作人員分工更加明細，系統(tǒng)可以自動完成部分重復的工作，底層相應的財務工作人員分工細化，工作簡單化，容易造成只懂得完成自身的工作，對財務工作的其他流程不熟悉，這在一定程度了使得財務人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能跟不上。

五、財務集中趨利避害對策

綜合上述分析，保險公司實施財務集中管理應注意權衡各方面利弊，充分結(jié)合自身實際，并借鑒國內(nèi)國外成熟經(jīng)驗，謹慎實施。實施過程中，應注意采取如下應對措施：

（一）判斷財務集中的可行性和適應性

近幾年雖然財務集中管理在國內(nèi)多家保險公司得到了廣泛運用，并取得了積極的成效，但各家公司的財務集中模式并不完全相同，皆有自身的特點，都是與本公司經(jīng)營管理模式和發(fā)展現(xiàn)狀相適應的。因此中小保險公司切忌全盤照搬照抄他人的方法，應認真評估自身各項要素，選擇當前最適合的財務集中管理模式。

（二）循序漸進推進財務集中建設

財務集中管理不是一蹴而就、一成不變的，而是一個不斷升級、不斷完善的過程。所以在實施財務集中的過程中，有取舍、分步驟是關鍵，不可為集中而集中。

（三）財務集中應與其他后援集中共同實施

保險公司后援服務的穩(wěn)定離不開相應的財務管理，財務管理與保險公司的相應業(yè)務緊密相連，如承保、理賠、客戶服務等一些后援職能；所以保險公司的財務集中管理要與自身的后援體系相輔相成、共同發(fā)展。不然僅單獨運行財務集中管理，而保險公司的后援工作分配在下屬的眾多分支機構(gòu)，就會造成后援整體服務運行不順。

（四）財務集中的實施需要領導層的強力支持和分支機構(gòu)強大的執(zhí)行力

實施財務集中，會引起組織結(jié)構(gòu)的變革，削弱分支機構(gòu)的管理權限，影響既得利益的分配格局。因此財務集中的實施需要公司領導層的強力支持以及自上而下的強大推動力，可以把財務集中工作的實施情況列入對分支機構(gòu)的年度工作考核指標體系中。

（五）財務集中的實施應注意強化對財務作業(yè)人員的考核和培訓

1.對保險公司總部的財務作業(yè)中心人員應當有必要進行一些相應的財務知識培訓以及一些業(yè)務技能培訓，并制定出科學規(guī)范的考核體系與時效體系，以此促進財務工作的效率以及對下屬機構(gòu)的服務有一定的時效性，縮短審批時效。

2.保險公司要在下屬機構(gòu)中設立有可以容納少部分的財務工作人員的財務部門，一方面可以使得會計核算得以順利開展，另一方面，相應的財務工作職責要做出一定的轉(zhuǎn)變，變成財務分析和管理職能，可以促進總部與下屬機構(gòu)的溝通以及對接，從簡單的資金收付和記賬轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砜刂疲@對相應的財務人員素質(zhì)提出了更高標準的要求，所以，需要對財務人員進行一定的規(guī)培。

（六）建立全國統(tǒng)一的強大的集中核算系統(tǒng)平臺

1.總部應選擇符合公司特點的財務管理軟件搭建基于互聯(lián)網(wǎng)財務集中系統(tǒng)管理平臺，要在總部與分支機構(gòu)之間建立遠程點對點實時通信，并將數(shù)據(jù)保儲在總部數(shù)據(jù)庫。

2.應充分利用構(gòu)建的信息系統(tǒng)環(huán)境，實現(xiàn)財務與業(yè)務系統(tǒng)的緊密集成，全面監(jiān)控分支機構(gòu)的業(yè)務運營。通過不斷優(yōu)化財務流程，將財務流程與業(yè)務流程有機結(jié)合，打破公司部門之間的界限，保證財務信息采集與加工的實時性與準確性。