房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制探討

宛曉晴

（合肥高新建設(shè)投資集團(tuán)公司，安徽 合肥 230088）

一、房地產(chǎn)企業(yè)

房地產(chǎn)企業(yè)是為所有者獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為首要目的營利性組織。一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)主要是從事房產(chǎn)或地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營活動(dòng)，業(yè)務(wù)流程主要包括購地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、七通一平、開工建設(shè)、預(yù)售、竣工驗(yàn)收、銷售交付、物業(yè)管理。無論是開發(fā)工業(yè)地塊、商業(yè)地塊項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)還是開發(fā)住宅項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)，在整個(gè)開發(fā)經(jīng)營過程中都需要投入大量的資金，開發(fā)過程較長，房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，國內(nèi)外學(xué)者都在貢獻(xiàn)自己的一分力量，其中一個(gè)毫無爭議的觀點(diǎn)是：每個(gè)企業(yè)處于一定的客觀環(huán)境中，都存在風(fēng)險(xiǎn)。何為風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不例外，這種不確定性對(duì)于一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。房地產(chǎn)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中也只能盡力地規(guī)避不利風(fēng)險(xiǎn)，將不利風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性降低到盡可能低的程度，想要完全避免、徹底根除風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是不現(xiàn)實(shí)的。

以下主要從五個(gè)方面具體地闡述當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)：

（一）房地產(chǎn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略不合理的風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，一個(gè)企業(yè)的靈魂是其戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時(shí)間的總體發(fā)展方向。企業(yè)在充分考慮自身現(xiàn)有的條件，現(xiàn)有的資源，所處的內(nèi)外部環(huán)境后進(jìn)行戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略。如果對(duì)自身情況、客觀存在的情況錯(cuò)誤預(yù)估預(yù)判，最終必然導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不了。戰(zhàn)略制定錯(cuò)了，就是偏離了目標(biāo)方向，走得越快，失敗得越徹底。房地產(chǎn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略如果不合理，可能會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。現(xiàn)實(shí)中有很多房地產(chǎn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的方向，損失慘重。

筆者知悉某一比較知名的私營房地產(chǎn)公司在2015年以前在WH市開發(fā)經(jīng)營住宅項(xiàng)目，正趕上房地產(chǎn)近10年行情上漲階段，在WH市所開發(fā)的樓盤家喻戶曉，竭力打造高品質(zhì)樓盤形象，銷售非常順暢，開發(fā)的項(xiàng)目一直盈利。2015年，管理層制定的戰(zhàn)略比較失敗。錯(cuò)誤地預(yù)估了自身的條件，對(duì)市場情況認(rèn)識(shí)不夠成熟，未充分完善地進(jìn)行可行性分析，盲目制定的戰(zhàn)略是向縣級(jí)市進(jìn)軍，方向不再是自己熟悉的住宅項(xiàng)目，而是一拍腦袋選擇去FS縣的開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)公寓項(xiàng)目，致使項(xiàng)目建設(shè)達(dá)到可售狀態(tài)時(shí)，無客戶問津，不僅此項(xiàng)目不能產(chǎn)生現(xiàn)金流，還導(dǎo)致其他項(xiàng)目回籠的資金全部填入這個(gè)無底洞，公司目前瀕臨破產(chǎn)的境際。這一切均源于戰(zhàn)略制定的不合理造成的。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)融不到資的風(fēng)險(xiǎn)

如前所述，房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營起于土地的購置。土地價(jià)格逐年上升，從拿地起就需要大量的資金，項(xiàng)目開工后，需要不斷地資金投入，所以，充足的資金是房地產(chǎn)企業(yè)能夠生存下去的流動(dòng)的血液。房地產(chǎn)企業(yè)正常經(jīng)營過程中免不了要去融資?？墒?，有的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著融不到資的危險(xiǎn)。我們知道，目前房地產(chǎn)企業(yè)籌資的方式主要有借款、股東投入、銷售資產(chǎn)等幾種，對(duì)于正在建設(shè)過程中的房地產(chǎn)企業(yè)，如果尚沒有可售的資產(chǎn)或者可售卻售不了，股東或許也已到了彈盡糧絕的地步，能投入的早該投入，繼續(xù)投入非常有限，于是，借款便成了房地產(chǎn)企業(yè)的救命稻草，紛紛找銀行等金融機(jī)構(gòu)融資?？墒牵∏∮龅絿医鹑谡叩淖儎?dòng)，銀根收緊，金融企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)融資的各種限制性條件，有的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著融不到資的風(fēng)險(xiǎn)，從而造成工程后續(xù)資金得不到保障，工程被迫停工。有的房地產(chǎn)企業(yè)之前已將可抵押物向銀行進(jìn)行抵押融資，現(xiàn)在到了需規(guī)還巨額借款的時(shí)候，不能續(xù)借、造成資金鏈的斷裂，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著洗牌。

據(jù)最近媒體報(bào)道，不久前安徽某房企負(fù)債近9億，無力償還，申請(qǐng)破產(chǎn)，法院已受理。據(jù)公開資料顯示，2019年3月7日，安徽中恒控股有限公司以公司無法清償?shù)狡趥鶆?wù)，且明顯缺乏清償能力為由向安徽省蚌埠市中級(jí)人民法院申請(qǐng)進(jìn)行破產(chǎn)清算，其已經(jīng)到期的8.936億元的負(fù)債不能如期融到資金歸還負(fù)債是導(dǎo)致其破產(chǎn)的主要原因。

類似的房產(chǎn)企業(yè)還不少，很多房企都遭遇了流動(dòng)性危機(jī)。2017年，頤和地產(chǎn)在大本營廣州的銷售總額還不到2.8億，老牌房企頤和地產(chǎn)爆發(fā)債務(wù)危機(jī)。重慶典雅房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司在最近幾年陷入破產(chǎn)重整的命運(yùn)。合肥墨荷名邸開發(fā)商榮遠(yuǎn)置業(yè)于2012年10月向業(yè)主表明資金鏈出現(xiàn)問題，墨荷名邸爛尾了7年，融資難，融資成本高是主要原因。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中控制存在不到位的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營過程是一個(gè)連續(xù)的過程，對(duì)經(jīng)營過程的控制要自始至終連續(xù)進(jìn)行。在設(shè)計(jì)前期，確定了規(guī)劃設(shè)計(jì)方案后，工程預(yù)算基本也就定下來了，成本控制也就必須從這個(gè)環(huán)節(jié)開始了。從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收，本應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，但是在施工過程中，遇到前期設(shè)計(jì)存在適當(dāng)?shù)淖兏?，甚至有時(shí)會(huì)拆除已施工部分進(jìn)行重建，這些不但會(huì)增加企業(yè)的工程成本，而且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)能否按時(shí)交工也具有一定的考驗(yàn)。施工過程中，工程管理人員可能未進(jìn)行好的管理，管理不到位，施工不規(guī)范操作，讓工程質(zhì)量留下隱患。曾被媒體報(bào)道的樓脆脆，樓歪歪，一方面是施工方偷工減料，另一方面也暴露了，工程管理方未盡到到位管理的職責(zé)。

即便在項(xiàng)目交付給業(yè)主后，后期的物業(yè)管理控制也存在不到位的風(fēng)險(xiǎn)。很多房地產(chǎn)企業(yè)順利地經(jīng)歷過了規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程施工和銷售階段，可是最后敗在了物業(yè)管理。由于未成立或招到好的物業(yè)公司，導(dǎo)致小區(qū)管理混亂，甚至亂搭亂建現(xiàn)象嚴(yán)重，這將直接影響開發(fā)企業(yè)的名聲，直接影響開發(fā)項(xiàng)目的品質(zhì)。筆者親眼見到廬江某房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的HLY小區(qū)，由于設(shè)計(jì)，邊戶門前有一過道，此過道連接外面，是中間戶的通風(fēng)口，也是消防通道，很多邊戶將此通風(fēng)口封閉，據(jù)為私有，與中間戶爭吵不斷，嚴(yán)重影響了小區(qū)的品質(zhì)，勢(shì)必影響此房地產(chǎn)公司之后開發(fā)樓盤的銷售。

（四）宏觀政策沒有很好理解吃透的風(fēng)險(xiǎn)

從某種程度上，政府的宏觀政策主導(dǎo)了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展方向。在房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)投資的眾多環(huán)節(jié)中，沒有一個(gè)環(huán)節(jié)可以脫離政府的宏觀政策進(jìn)行，從前期拿地階段，政府土地出讓制度、拍賣競標(biāo)環(huán)節(jié)，到最后的銷售獲得利潤，包括行業(yè)管理規(guī)范、稅收政策、金融信貸的把控、項(xiàng)目最終的定位，無一沒有政府的參與。很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有吃透理解政府出臺(tái)的一系列政策，由此給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，政府出臺(tái)了一系列的限購、限貸政策，這應(yīng)直接會(huì)影響項(xiàng)目的運(yùn)營，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分理解政策的基礎(chǔ)上，拿地后具體做規(guī)劃時(shí)，應(yīng)考慮實(shí)際情況而未具體考慮最終導(dǎo)致銷售欠佳的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)：本應(yīng)考慮設(shè)定相對(duì)具體的目標(biāo)客戶群體未加以細(xì)分；本應(yīng)考慮對(duì)于購房者來說，個(gè)人購房貸款審批金額的下降，貸款條件的增加，都會(huì)降低購房者的購房需求而盲目樂觀；這些本應(yīng)考慮的政策，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，最直觀的影響就是企業(yè)銷售量的下降，銷售金額的減少，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流不能回籠等等情況。因此，房地產(chǎn)企業(yè)若不能及時(shí)獲知相關(guān)的宏觀政策并迅速準(zhǔn)確的解讀宏觀政策，再精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶群，那么房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營將會(huì)面臨重大風(fēng)險(xiǎn)。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱、管理機(jī)制不健全的風(fēng)險(xiǎn)

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)存在一個(gè)通病，那就是，從公司長期戰(zhàn)略運(yùn)營上來看，在企業(yè)管理方面投入過少，即使是一些公司規(guī)模不小的房地產(chǎn)企業(yè)也是如此，有效的風(fēng)險(xiǎn)組織機(jī)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度沒有建立起來，或者說是企業(yè)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理制度不夠完善、不夠全面。有的房企制度制定了，可沒有真正的執(zhí)行。要知道的是，制定好了制度并不代表就控制好風(fēng)險(xiǎn)了，制度與保障并不是全然對(duì)等的，足夠的執(zhí)行力和健全的風(fēng)險(xiǎn)控制制度并駕齊驅(qū)，才是真正的保障。

其次，很多企業(yè)現(xiàn)如今對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制含義的理解還是不夠全面。多數(shù)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注在項(xiàng)目運(yùn)營流程某一方面的風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理范圍不全面，比如對(duì)信息傳遞等的關(guān)注度還是不夠。

他把強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感傳遞給每名同志，鍛造了隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力。作為“食品、藥品、醫(yī)療器械”三大檢驗(yàn)職能集一身的全額撥款事業(yè)單位，在任務(wù)量不斷增加、人員編制基本未變、沒有績效工資、沒有獎(jiǎng)金的情況下，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常加班加點(diǎn)到深夜，周六周日幾乎不休息，平均每周都有三四個(gè)晚上到單位巡視，連續(xù)幾年除夕之夜都是在單位度過。在他的影響下，全所沒有一名同志在工作面前講困難，講條件，恪盡職守蔚然成風(fēng)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)對(duì)措施

房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)對(duì)工作是需要從方方面面、從里到外全方位進(jìn)行的。針對(duì)所面臨的可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)因子，全面準(zhǔn)確地制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和全面風(fēng)險(xiǎn)控制不是對(duì)立的兩種控制手段，相反，二者缺一不可、相輔相成。

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制主要是從企業(yè)自身的經(jīng)營方面研究，通過考察內(nèi)部存在的弊端，暴露出的問題，來具體準(zhǔn)確地制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，它是企業(yè)為提高經(jīng)營效率、保護(hù)資產(chǎn)、提高企業(yè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性而采取的方法和措施。

全面風(fēng)險(xiǎn)控制則是旨在對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素的把握盡可能地完整，能夠全面地反映房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，它不僅可以運(yùn)用于房地產(chǎn)企業(yè)某個(gè)項(xiàng)目的某個(gè)運(yùn)營階段，還可以運(yùn)用于房地產(chǎn)企業(yè)各種項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營的全過程、任何階段。例如從選定項(xiàng)目定位、土地的獲取、前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)、施工建設(shè)階段，到后來的市場營銷階段和最后的物業(yè)管理階段。

以下通過分析上述的房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前可能面臨的五大風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)性地提出了五條有利可行的措施與建議，但是無論是哪一個(gè)，它們都是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和全面風(fēng)險(xiǎn)控制的一部分。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)妥善地制定企業(yè)戰(zhàn)略并加以合理實(shí)施

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇決定了房地產(chǎn)企業(yè)的生死存亡，一定要避免戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，否則大量的資金投入得不到回報(bào)，必然給企業(yè)帶來巨大的影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。為避免制定的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，選擇合適的戰(zhàn)略，主要關(guān)注以下幾點(diǎn):

一是要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件。房地產(chǎn)企業(yè)為了更長遠(yuǎn)地發(fā)展，在綜合分析房地產(chǎn)企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上制定適合自身發(fā)展的有效戰(zhàn)略。每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，打造的市場領(lǐng)域和產(chǎn)品也不一樣，房地產(chǎn)企業(yè)要精心參考自己的優(yōu)勢(shì)、合理規(guī)避自己的劣勢(shì)，參考自己過往擅長的開發(fā)領(lǐng)域，考慮自己發(fā)展所依賴的成長方向，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)政策，合理制定戰(zhàn)略，進(jìn)行決策選擇。

二是充分考慮房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)有其特殊性，在取得地塊時(shí)地塊的用途基本上已經(jīng)確定，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮所在行業(yè)的特點(diǎn)，具體地塊規(guī)劃的用途事先確定的特點(diǎn)，來制定自己戰(zhàn)略的方向。比如是在現(xiàn)有住宅項(xiàng)目市場進(jìn)行擴(kuò)張還是開發(fā)工業(yè)地塊項(xiàng)目；是到省外、市外進(jìn)行住宅地產(chǎn)建造，還是在外地建造其他地產(chǎn)項(xiàng)目,等等。房地產(chǎn)企業(yè)必須考慮這一系列的戰(zhàn)略因素對(duì)戰(zhàn)略制定的作用，來妥善地制定公司戰(zhàn)略。

三是重點(diǎn)關(guān)注房產(chǎn)的目標(biāo)客戶群。在制定戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮實(shí)際情況，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，沒有人，房子什么都不是。在尚未規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，就應(yīng)進(jìn)行大量的市場調(diào)查，測算具體的地塊針對(duì)可能的目標(biāo)客戶群體，按潛在的需求來打造項(xiàng)目，打造符合目標(biāo)客戶群需要的房產(chǎn)。

下面分析筆者所在企業(yè)的戰(zhàn)略制定的成功案例。HJ公司是合肥GX集團(tuán)下屬的全資子公司，成立于2001年，主要開發(fā)住宅地產(chǎn)項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)。2004年，HJ公司順利開發(fā)完圓夢(mèng)小區(qū)后，積累了一筆資金，此資金投向何處？當(dāng)時(shí)，公司股東們開會(huì)討論決定，充分考慮本市土地供給情況，現(xiàn)有自身的資源條件，本市房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈等情況后，認(rèn)為在本市市場上供應(yīng)的土地面積太大，HJ公司的資金都不足以完成拍地，更別說后期巨大的資金投入。股東們一致同意向地級(jí)市進(jìn)軍，當(dāng)時(shí)有的地級(jí)市成規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)還不多，HJ公司進(jìn)入這些市具有一定的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過精密的市場分析調(diào)查，在眾多地塊中選擇TL市的一塊市中心地塊，面積小只有80畝，擬建設(shè)18棟純多層、高綠化率、低容積率、低密度高品質(zhì)的住宅房，擬投入的土地成本9600萬可以承受，擬將在本市HF市成功開發(fā)的第一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)拓展運(yùn)用到外市。在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，2005年5月如期成立TL分公司運(yùn)作開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，2006年6月如期實(shí)現(xiàn)一期銷售，一期開盤當(dāng)日即售罄，創(chuàng)造了HJ公司在TL市成功開發(fā)高品質(zhì)住宅的先河。這個(gè)項(xiàng)目讓HJ公司的盈利上了新臺(tái)階。

房地產(chǎn)企業(yè)只有設(shè)定合理的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)才能保證成功經(jīng)營，合理實(shí)施戰(zhàn)略才能最終獲得成功。

（二）解決房地產(chǎn)企業(yè)融不到資的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)投入的資金量眾多，資金對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說是決定房地產(chǎn)企業(yè)是否能活下去的血液，房地產(chǎn)企業(yè)積極挖掘現(xiàn)有和潛在的資源，盤活資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)融資多渠道，規(guī)避融不到資的風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，可以通過以下方法：

一是積極營銷。在正確的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，有效開展具體的職能戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。比如對(duì)于可售的房產(chǎn)，加大宣傳力度，尋找目標(biāo)客戶，提高銷售率，積極協(xié)助客戶辦理按揭貸款，盡早回籠資金。

二是加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作。房地產(chǎn)企業(yè)需要的龐大資金完全依賴自身的積累顯然是不夠的，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)與銀行等金融機(jī)構(gòu)充分合作，爭取金融機(jī)構(gòu)的支持。房地產(chǎn)企業(yè)高層及財(cái)務(wù)融資部充分了解銀行貸款政策的條件下，在企業(yè)董事會(huì)的支持下，利用一切可利用的資源比如用資產(chǎn)抵押方式、信用擔(dān)保等方式獲取銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持。HJ公司在開發(fā)TL項(xiàng)目過程中，筆者充分利用土地資源與TL農(nóng)業(yè)銀行充分溝通洽談，滿足一期銷售前融資需求，堅(jiān)持到銷售資金回籠。

三是用房產(chǎn)抵付工程款。房地產(chǎn)企業(yè)除土地外最大的資金流出項(xiàng)就是施工企業(yè)的工程款支出了。在房產(chǎn)未及時(shí)銷售情況下，在施工企業(yè)資金充裕情況下，可以直接將開發(fā)的房產(chǎn)抵作工程款，解決流動(dòng)資金不足的狀況。也可以直接與供應(yīng)商加強(qiáng)合作，融通資金。

四是尋求股東方的支持或出售名下子公司的股份。房地產(chǎn)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，爭取股東們的支持不失為一個(gè)好策略。原有股東可以追加投資，也可以出售房地產(chǎn)企業(yè)的部分股權(quán)，引入新的合作伙伴，原股東將股權(quán)轉(zhuǎn)讓款再次投入到房地產(chǎn)企業(yè)充作流動(dòng)資金，從而間接地完成了融資。如果房地產(chǎn)企業(yè)本身是集團(tuán)企業(yè)，可以出售子公司的股份，獲取資金。比如，筆者所在的HY公司，原大股東是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，因流動(dòng)性不足，將其持有的HY公司50%的股權(quán)通過掛牌轉(zhuǎn)讓方式對(duì)外出售，獲得資金。

五是可以了解房地產(chǎn)基金、采用信托等融資方式。目前市場上出現(xiàn)各式各樣國家政策扶持的基金，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分了解資本市場情況，引進(jìn)房地產(chǎn)基金合作方式。也可以將房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的全部或部分項(xiàng)目打包，與信托投資公司合作，采用房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)融入資金。

六是在企業(yè)職工內(nèi)部融資。在符合國家方針政策下，履行好相關(guān)手續(xù)，在企業(yè)職工自愿的情況下，向本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職工借款用于企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

（三）加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營過程中的控制

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營方面的風(fēng)險(xiǎn)很多是可以有效規(guī)避的，重點(diǎn)在于房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益原則，企業(yè)管理層要明確各個(gè)經(jīng)營流程、各部門的職責(zé)落實(shí)到位，盡可能地減少管理決策上出現(xiàn)的失誤。拿地后的房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、七通一平、開工建設(shè)、預(yù)售、竣工驗(yàn)收、銷售交付等方面，房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制從最開始的規(guī)劃設(shè)計(jì)就要開始執(zhí)行，規(guī)劃設(shè)計(jì)得好，后期返工的概率就少，規(guī)劃設(shè)計(jì)得好，好營銷。業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營過程要通盤考慮，每一環(huán)節(jié)都是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量上乘，銷售價(jià)格也能提上去，最終的經(jīng)營目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，將經(jīng)營過程的風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。即便是銷售完成交付房產(chǎn)后，也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)物業(yè)公司的管理，加強(qiáng)物業(yè)的管理，業(yè)主的口碑是銷售無形資產(chǎn)。眾所周知，萬科建造的房地產(chǎn)給大眾留下很好的印象，除了在建造過程中，維護(hù)工程質(zhì)量，保證質(zhì)量品質(zhì)的原因外，公眾在談?wù)撊f科開發(fā)的產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)與高品質(zhì)相聯(lián)系的另一原因是萬科后續(xù)的物業(yè)服務(wù)管理，人性化的管理，周到的服務(wù)，打造高品質(zhì)的物業(yè)形象，為萬科后期開發(fā)的產(chǎn)品帶來好的銷售口碑。

（四）靈活應(yīng)對(duì)國家宏觀政策的變化

國家宏觀政策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)是外界環(huán)境帶來的，屬于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，在事前進(jìn)行積極的預(yù)防預(yù)測，有效的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是常常采取的手段。

具體說來，第一，根據(jù)國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)出臺(tái)的一系列限購等政策，對(duì)本企業(yè)進(jìn)行精確定位，適應(yīng)市場變化制定不同的業(yè)務(wù)模式。在具體的區(qū)域、具體的時(shí)間選擇正確的業(yè)務(wù)模式是很重要的，是銷售房產(chǎn)還是出租房源，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)瞬息萬變的市場隨時(shí)應(yīng)對(duì)，具體狀況具體分析，靈活改變業(yè)務(wù)模式。第二，企業(yè)可以通過多樣化的產(chǎn)品類型，豐富自己的產(chǎn)品庫。在國家支持發(fā)展旅游地產(chǎn)的時(shí)候，積極開售旅游地產(chǎn)項(xiàng)目，在政策傾向于養(yǎng)老地產(chǎn)的時(shí)候也可以隨時(shí)拿出養(yǎng)老地產(chǎn)來與其他企業(yè)競爭，等等。

（五）完善風(fēng)險(xiǎn)控制管理機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)

正如上述所討論的，有了制度并不代表有了保障，但是，沒有制度就一定不會(huì)有保障，沒有健全的風(fēng)險(xiǎn)控制管理機(jī)制，也就不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)控制保障。建立風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，完善風(fēng)險(xiǎn)控制管理機(jī)制，提升員工的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，必要情況下還可以增加風(fēng)險(xiǎn)控制管理考核制度，不斷地更新員工的風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)，將其與職工薪酬掛鉤，提升員工學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)控制管理知識(shí)的積極性。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)如今我國經(jīng)濟(jì)又處于新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著重大的戰(zhàn)略機(jī)遇和巨大的經(jīng)營挑戰(zhàn)。國外不止一個(gè)國家曾因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)泡沫而導(dǎo)致整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)，2008年的美國次貸危機(jī)更是蔓延至全球，這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們，告訴所有的房地產(chǎn)企業(yè)們：防患于未然，關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制是極其重要的，充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略制定對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的意義重大，格外要關(guān)注資金鏈問題，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。